基于BIM 的工程项目管理模式研究

林连海

（厦门百城建设投资有限公司，福建 厦门 361000）

0 引言

项目管理的理论基础是现代系统工程理论。项目管理通过综合应用多种管理技术和方法，参考各个项目的成功经验，注重目标规划和过程管理，并在整个项目周期内不断地对项目进行改正完善，使项目在多种约束条件（工期、成本、关键设备、材料等）下实现预定目标［1］。

项目管理和一般企业管理有本质的区别。项目管理通过工作结构分解（Work Break Structure，WBS）将总项目细分为多个分项目，并在此基础上确定每个分项目的阶段管理目标；在项目推进过程中不断比较和分析项目完成情况与规划目标的差异和原因，进而调整资源分配，以确保实现项目规划总目标。

目前，我国采用“二维工程管理”模式进行工程管理，即以“片段化”的平面图形为表达方式。虽然工程管理的中心仍然是工程本身，但其管理事务和工程语言均面向对象。然而，没有用工程本身来表达管理，造成了工程管理中心分散、事务繁杂，且在信息传递过程中出现了“缺失”“割裂”和“失真”。

建筑信息模型（Building Information Modeling，BIM）是目前研究和应用的热点，但对该模型的研究和应用主要集中在模型创建和建模标准上，或应用于承包商单独进行的施工领域［2-3］，并没有最大化发挥BIM 的应用效益。究其原因，主要是我国现行工程管理体系的特点与BIM 管理应用的要求不相符。

1 国内项目管理模式

国际上的工程项目管理模式有很多，如“设计-施工总承包模式”“设计+采购+施工”“项目总承包模式”“建设-经营-转让”“边设计、边施工模式”“项目管理承包模式”等，也有最新提出来的合伙（Partnering）模式、精益建设模式、集成产品开发（Integrated Product Development，IPD）模式等。就国内而言，应用较广的是设计-招标-建造（Design-Bid-Build，DBB）模式和项目管理承包（Project Management Contracting，PMC）模式，其中PMC 模式应用最广，两种模式的主要特点如表1 所示。

表1 DBB 模式和PMC 模式的主要特点

现行的工程管理大体包括前期管理阶段、设计管理阶段、施工管理阶段和运营管理阶段等4 个阶段。在前期阶段，工程的主要参建方是政府、建设单位和咨询（设计）单位；在设计阶段，工程的主要参建方是建设方和勘察设计单位；在施工阶段，工程的参与单位非常多，包括建设单位、设计单位、监理单位、施工单位以及供货单位等；在运营和维护阶段，工程的参与单位主要是建设单位（运营和管养单位）、加固维修单位。由此可见，建设方参与了项目从立项到运营管养的全过程。

而在各参建方内部，我国现行的工程管理组织体系主要为直线型或矩阵型的多级管理［4］。多单位、多层级的项目管理决定了工程文件必须在各参建单位之间及参建单位内部，按确定的流程逐级进行拟稿、复核、审批以及执行。这种管理模式决定了其具有流程长、环节多、信息容易失真等特点。

2 基于BIM 的项目管理原则

研究和实践证明，扁平化的体系才是效率最高的工程管理体系［5-6］。BIM 提供了一个全信息模型和运行平台，并要求各参与方面向模型，直接与模型进行信息交换，具有天然的扁平化优势。总体来说，BIM可以与任何一种工程管理模式进行不同程度的融合，且不同的工程管理模式融合BIM 的广度和程度不同。基于BIM 的项目管理需要各参建单位均实现项目部制，且公司对项目部进行充分授权，争议、协调和决定等活动都要在项目部内完成。项目部内部也实行扁平化的管理模式。基于BIM 的项目管理必须执行以下几个原则：①管理指令和管理信息均指向BIM 模型；②管理指令和管理信息均以BIM 语言来表达；③管理指令执行对象均为BIM 模型；④BIM 模型与工程实体须“实时镜像”。

3 基于BIM 的项目总控模式分析

3.1 常见的BIM 驱动模式比较

对于BIM 应用的驱动，根据驱动方不同，其应用模式可以归纳为四大类：设计方驱动模式、承包商驱动模式、建设方驱动模式以及咨询方驱动模式。由于在建设管理过程中受到职能限制，设计方驱动模式的结果大多限于三维建模，承包商驱动模式则受制于其在工程管理中的“弱势地位”，只适合在其内部开展BIM活动，难以驱动其他参与方参与BIM 应用。

建设方在工程管理中处于“中心且全面”的地位，因此建设方BIM 驱动模式的效益最大。但在目前阶段，BIM 应用在多方面都尚未完善，如建模软件和技术标准，基于BIM 的合同体系、管理流程、参建方职责，国家关于BIM 应用的法律法规和BIM 技术人才等。因此，实现完全的建设方BIM 驱动模式在目前来说是很困难的。为尽早推进BIM 在工程管理领域的应用，发挥BIM 的效益，同时又为建设方BIM 驱动留下发展通道，需要精通BIM 的咨询机构深度参与。

建设方、咨询方、建设方领导下的咨询方驱动等3种BIM 驱动模式的比较如表2 所示。

建设方领导下的咨询方BIM 驱动模式既发挥了咨询机构的BIM 专业优势，又利用建设方在工程管理体系中的主导地位推动了BIM 在项目管理上的应用。同时，BIM 咨询方也可以对设计方、施工方以及监理方的BIM 活动进行指导。目前，监理方一般不参与BIM 活动，但在国内政府投资项目中，监理制是一项基本的建设管理制度。因此，必须将监理方纳入BIM 活动，并将其作为一个相对独立的第三方。

3.2 项目总控模式

在公共资金投资的项目中，监理方与建设方的目标和利益并不完全一致。在建设方管理能力较弱的情况下，项目往往存在管理目标失控的风险。项目总控模式是能保障项目总体目标顺利实现的一种有效模式。采用项目总控模式时，项目总控单位受建设方委托进行项目总体目标策划和控制咨询，而建设方进行决策，监理方则负责决策落实。因此，项目总控管理的模式是“（建设方+总控）+监理”。换言之，在这个模式下，项目总控单位进行总体性策划，建设方进行总体性管控，监理负责工程具体的管理事务。

项目总控单位以总体策划与控制为中心工作，对关键进度节点、费用目标以及项目管理界面进行全过程的总体策划与控制。总控单位的任务是为建设方整理和提供项目进展信息、编制项目总控工作报告（包括总体性报告、定期报告和专项报告）。报告的内容包括三大目标（进度、投资和质量）的策划，以及组织、资金、技术、管理、合同等方面的实施措施［7］。

3.3 基于BIM 的项目总控模式

使用BIM 技术可进行项目“虚拟施工”［8］。结合BIM 应用和项目总控模式的特点，本文提出建设方领导下的BIM 咨询方驱动模式——基于BIM 的项目总控模式。

基于BIM 的项目总控模式的含义：项目管理面向BIM 模型，综合使用包括BIM 在内的多项信息技术对项目信息进行加工，通过信息流映射物质流，由总控方协助建设方高层进行规划、协调和控制，以实现项目的规划目标。

BIM 技术是一种各参建方在包含BIM 模型的项目管理平台上，按职责和操作权限进行工程管理的信息技术，其面向模型的管理模式有利于缩短信息传递流程、保证信息内容真实。将BIM 信息模型技术与项目总控模式相结合，实现建设方领导下的项目总控方BIM 驱动，既可以顺利推进BIM 技术的实施，又可以提高项目总控服务的质量，提升建设方的决策水平。实行基于BIM 的项目总控模式，一方面要厘清和规范此模式下各参建方的工作界面、职责和工作流程，另一方面要培训和学习BIM 技术，坚持前述的4 个BIM 管理原则。

基于BIM 的项目总控模式解决了我国目前工程管理中的几个问题：①建设方和监理方之间的职能分工不明确；②项目采用直线型管理，流程长、效率低，信息容易失真；③建设方总体性策划的技术水平不高，难以在DBB 模式或PMC 管理模式下顺利驱动BIM 的实施。

基于BIM 的项目总控模式实质上是一种建设方领导下的项目总控方BIM 驱动、为建设方高层提供决策和总体控制咨询服务的新型管理模式。因此，基于BIM 的项目总控管理模式将使项目管理更科学、更高效，具有更强的总控性，更能满足建设方的目标需求。

基于BIM 的项目总控模式具有如下优点：①基于BIM 的项目总控模式为信息模型技术与项目总控模式的结合，即在先进技术的基础上加强项目管理总体控制，提升总体控制水平；②基于BIM 的项目总控模式并未改变现行工程管理模式下各参建方的工作界面、管理流程和职责，不需要对现行管理体系进行较大调整，能顺利地嵌入现行管理模式，实现二者无缝对接；③基于BIM 的项目总控模式能为建设方高层提供及时、准确、定量化和形象化的项目信息和总控建议，解决建设方高层可能因工程技术方面偏弱引起的问题；④基于BIM 的项目总控模式不仅能在项目建设过程中提供全过程的定量化和形象化咨询服务，还有助于制定精准的事前决策，提高建设方高层的事前决策水平，使得建设过程中各参与方衔接良好。

4 结语

BIM 在我国推广力度较大，但实际应用效果并不理想，且BIM 的效益未完全发挥出来。究其原因，除BIM 建模软件尚有不足外，主要还是BIM 面向模型的内在要求与现行的直线型管理模式相互冲突。找出能契合二者的管理模式，对因BIM 产生的权责进行界定和划分，是工程界亟待解决的问题。基于BIM 的项目总控管理模式融合了总控服务、BIM 技术扁平化的优点，又能与我国常用的DBB 模式和PMC 模式相契合，将是一种提升我国工程管理水平、促进工程技术发展的工程管理模式。