企业集团财务共享服务中心管理优化研究

付 晨

（郑州西亚斯学院，郑州 450000）

0 引言

近年来，企业之间的竞争越来越激烈，为了保持自身可持续发展的趋势，越来越多的企业集团开始扩大经营范围。它们通过国内外企业的大规模并购活动进入其他行业或其他市场。企业规模的不断扩大，以及经营领域及地区的不断增加，导致集团管控能力下降、管理成本上升等［1］。这些问题的出现，使得大型企业为了保持自身竞争力不得不开始探索新的财务管理模式。20 世纪80 年代，汽车制造巨头福特经过一段时间的探索之后，率先实施财务共享服务［2］。实践证明，财务共享服务能够提高集团的管控能力，降低财务管理成本。

由此，国内的企业也开始学习福特公司先进的财务管理模式，并在企业内部推行财务共享服务，取得了不错的效果［3-4］。这一现象使得大部分管理层认为只要财务共享服务中心能够正常运行，就会源源不断地给企业带来管理效益。但是，对财务共享服务中心进行管理是一件很困难的事情，管理效果好坏对财务共享服务中心能否发挥作用具有直接影响［5］。财务共享服务中心的管理涉及多个方面，如职能定位、组织架构、管理思想以及人员配置等。只有找出当前财务共享服务中心在管理中存在的问题，并针对这些问题提出合理的解决策略，企业才能继续获取财务共享服务带来的管理效益［6］。目前，国内大部分学术研究还停留在如何建设财务共享服务中心层面，对于如何优化财务共享服务管理的研究还比较少［7］。基于这一背景，本文深入研究企业集团财务共享服务中心当前的运营情况，并针对其中存在的问题进行深入分析，提出合理的改进建议。

1 财务共享服务中心的类型以及运营模式

1.1 财务共享服务中心的类型

以财务共享服务中心的建设目的为分类标准，可将财务共享服务中心分为管控型、节约型以及管控与节约相结合的混合型［8］。管控型财务共享服务中心适合应用在处于成熟期的大型企业中，其倾向于对子公司的控制，管理层对财务工作非常重视，财务部门在公司具有非常重要的地位。节约型财务共享服务中心适用于发展期的企业集团。一般而言，节约成本是财务共享建设的初期目标，其主要是将发生频率高以及劳动密集的业务纳入财务共享，从而取得节约成本的效果。混合型不但可以节约成本，还可以掌控子公司，是全面的财务管理体系。

1.2 财务共享服务中心的运营模式

财务共享服务中心依据运营的形式可以分为3 种模式，分别是独立经营模式、市场模式以及非独立经营模式［9］，具体内容如图1 所示。

图1 财务共享服务中心运营模式

1.2.1 独立经营模式

财务共享服务中心在独立经营模式下具有独立法人资格，能够独立经营，平行于企业内部的其他部门，以盈利为目的，为其他组织提供服务。在该运营模式下，财务共享服务中心不参与业务部门的管理，但是具有会计核算以及监督的功能，能够对企业进行财务分析，实行纳税申报、资金管理。此外，财务共享服务中心对内与对外均可以提供独立的服务。

1.2.2 市场模式

在该模式下，财务共享服务中心的功能是借助第三方平台实现的。其不仅可以为企业内部提供单独的、高质量的服务，还可以借助信息技术，通过第三方平台为更多的企业提供共享服务。该模式的另一个显著特点是控制权与财务权分离，因此在该模式下，企业可以选择不同的服务，甚至可以自由选择服务提供者以及需要的业务模块。在市场的激烈竞争下，提供服务方会通过不断完善服务水平来提高客户满意度，进而吸引更多的客户。因此，客户得到的服务质量会越来越高。

1.2.3 非独立经营模式

采取该模式的财务共享服务中心是由集团统一设置的，仅为集团内部组织提供服务。在该模式下，财务共享服务中心如同托管服务中心。其不具有独立法人资格，只是企业内部组织的一部分，对企业日常事务进行整合，形成统一的流程是其唯一的功能。因此，该模式是一种最基本的运营模式。

2 当前企业集团财务共享服务中心存在的问题

财务共享服务中心作为一种新的管理模式，在构建的过程中肯定不是一帆风顺的，必然会出现各种问题。其运营的过程也是一个不断发现问题并不断改进的过程。本文通过对多篇文献的阅读以及对多个集团企业的调研，发现集团企业财务共享服务中心的一些共性问题［10］，下面分别就这些问题进行详细的分析。

2.1 财务共享服务中心的服务职能没有得到充分发挥

企业建立财务共享服务中心最基本的目的是加大管控力度，促进财务和业务一体化发展，进而获取更高的经济效益。目前而言，大部分企业集团的财务共享服务中心只是在财务管理上具有优势，而在集团管理方面发挥的作用很有限。比如，A 集团以前没有信息化软件，在物流方面，原材料采购或者存货发出的物流信息均是手动录入，且物流信息堆积一个月后业务人员才会将其交给财务人员。由于一个月的时间跨度较长，财务人员对账时经常会出现信息不对称的状况，信息的真实性无法得到保障，这种情况不但会影响账单的及时处理率，还会导致财会核算工作延后，加剧企业的财务风险。因此，A 集团在建立财务共享服务中心之后，利用信息软件加强了物流管理，信息不对称的情况得到了很大的改善，企业集团的财务风险得到了有效降低［11］。

2.2 系统集成不完善

借助信息技术，财务共享服务模式实现了会计的集中处理以及集团的跨地区管控，可以说，企业集团的信息技术水平以及共享平台的功能是集团实施财务共享的重要保障。财务共享的实施要求企业必须具有良好的网络系统，如果网络系统运行不畅，就会对业务的远距离处理以及审批产生不利影响。相关人员在进行系统设计时，更应该为业务人员以及管理层的操作考虑。虽然大部分的集团财务共享服务中心帮助财务人员减少了工作量，但是共享系统的功能还需要完善，应该添加满足基层财务人员工作需要的功能，提高基层工作人员的工作效率［12］。

2.3 内外部沟通存在障碍

在信息化时代，如果企业集团的内外部沟通存在障碍，就会造成很大的损失：不仅部门之间、前后台之间的沟通效率低下，集团的市场竞争力也会下降，错失良好的机会，给企业带来不可估量的损失，导致整个集团的运行处于不良状态［13］。比如，在工作中需要进行对接的人员要经常沟通，但由于双方的工作地点不在同一个地方，他们之间不可能经常面对面交流和沟通，在这种情况下，如果不协调好，沟通可能会存在很大的问题。

3 企业集团财务共享服务中心的管理优化策略

针对上面分析的财务共享服务中心存在的问题，经过深入分析之后，本文提出以下优化策略。

3.1 加强精细化管理，加大信息监管力度

一般来说，集团可以利用财务共享服务中心，实现对信息的集中把控，并实现对业务过程的精细化管理。在生产过程中，财务人员能够及时进行数据的统计，并在业务办理的过程中增设多个关键点。以关键点为依据，财务人员对数据进行实时监控，保证基础数据的有效性。下面分3 点进行详细的分析。

（1）成立专门的数据稽核复查组。该组专门负责发票的验收核算、业务数据的监管等工作。以风险前移的方式，确保基础数据的准确性，保障财务共享服务中心的稳定性。

（2）共享中心的财务人员要及时对数据进行分析，并及时将分析结果下发给集团子公司的财务部门。与集团内部各部门核对好财务数据和业务情况，对在该过程中发现的问题积极进行沟通解决。

（3）信息数据的维护非常重要，因此企业集团需要安排负责人专门进行数据的维护，包含财务数据和业务数据。落实好岗位职责，一旦发现问题，就要责任到人，及时纠正，严加管控。

3.2 提升服务管理水平

任何企业集团都应以客户的需求为服务的导向，提升工作人员的服务意识。对于业务单位提出的意见，服务中心的人员应及时根据实际情况作出响应，并将改进措施及时告知业务单位，提升业务单位的满意度。企业集团要在财务共享服务中心新增服务热线，使业务单位员工能够通过热线电话进行服务咨询，也可以将问题提交至服务中心。财务共享服务中心人员应及时对业务单位的各种咨询或者问题作出解答。为使问题及时得到解决，企业应安排专门人员对解决方案落实情况进行跟踪，并将跟踪过程上报，且规定每个问题的解决时限不能超过两天。此外，为了减少财务共享服务中心的工作量，对于经常被咨询的问题，财务共享服务中心可以通过定期向业务单位发送常见问题手册的方式，将咨询最多的问题以及解决方案整理出来，主动加强沟通。

3.3 增强财务共享平台的信息处理能力

为使财务共享服务中心更好地发挥作用，企业集团应该加强对其的建设投入。企业集团每天都会产生大量的财务数据与业务数据，因此，对财务共享服务中心的首要要求就是其具有较强的信息处理能力，防止出现信息大量堆积的问题。企业集团财务共享服务中心还应该对每个模块安排专门的负责人，明确数据安全的负责人。同时，引进先进的智能化系统，对数据进行分析，并从中获取帮助企业集团保持竞争力的有用信息。此外，要对财务人员进行技能培训，帮助他们快速掌握系统的各项功能以及处理事情的流程。

4 结语

为了适应现代社会的发展、提升自身市场竞争力并且寻求更长远的发展，越来越多的企业集团开始建设财务共享服务中心。财务共享服务有其自身优势，不仅能够提升企业集团的掌控力、降低企业集团的运营成本，还有利于企业集团竞争力的提高。当前，部分企业集团已经建立财务共享服务中心，但在运营的过程中还存在不少问题，需要对其进行优化改进。本文通过对当前部分企业集团的财务共享服务中心情况进行调研，深度分析了财务共享服务中心运营过程中存在的典型问题，并针对这些问题提出了优化措施，希望能够推动企业集团获得更好的发展。