探索医改背景下公立医院创新发展方向

屈文佳 雷凌

（西安交通大学第一附属医院，陕西西安 710061）

公立医院的生存和发展被实行的新医改政策逐渐带来前所未有的压力和严峻的挑战，在这样的背景影响下，公立医院必须从整体发展的角度对新医改政策进行仔细研究，主动建立符合新医改政策运行的相关体系。通过实施差异化战略，大力促进公立医院协调、健康、可持续发展，以此为患者带去更优质、高效、安全的医疗服务。

1.创新机制—实施全域医疗战略

随着新医改政策的倾斜，地市、社区等医疗卫生部门服务网络的逐步健全，一大批医疗保险轻、慢性病患者分流到地、市、县和社区卫生机构，对大型医院的患者来源造成一定影响。医院在与公益性同步呈现时，要注重前瞻性思维，充分发挥区域医疗的自身优势，对符合国家医改的制度体系主动完善，进一步扩大地方医疗机构的建设，市级和社区卫生机构提供援助和合作网络，同时推进分级诊疗和分支医院建设。

医院要加强自身专业技术服务建设优势的同时，还将积极前移业务窗口，拓展品牌宣传，紧密合作关系，将预防、医学、护理、健康教育等服务领域拓展至城市与社区。利用实施技术支持、双向转诊、资源共享、人才互动等多方手段的合作，且与所处范围内的医疗资源通过深入挖掘后进行有效整合。然后，再结合所处地的各级基层医疗卫生机构，一起创建“资源共享、一体发展”的相关医疗服务保障机构[1]。形成“小病在基层医疗机构或者社区医疗机构，大病在大型公立医院，康复回基层医疗和社区医疗机构”合作方式，开展运行管理、利用资源、医疗体系、人才培训、信息沟通、后勤支援等一体化协作模式，以此实现政府、社会、各级医疗机构共赢的局面。

2.提高技术—实施特色医疗战略

新医改政策实行后，所有公立医院产品的进销差价以及提成收入，都将浓步被国家废除。公立医院要想实现可持续性发展，就必须通过新技术、设备高效率带动发展新业务，从而树立“人无我有，人有我精”的医疗特色，以吸引更多的急重症、疑难病症患者慕名而来，主动扩大和稳固医疗市场的占有率，从而为公立医院增添大量的医疗业务收入。

实行特色医疗战略思路，一是要跳出传统临床医院的发展路径，以培育高素质实用创新型医疗人才为发展重点，主动地与医学院校联合，选择与国外的科技进行交流和合作，进一步提高该院科教、科研能力和医学技术水平，逐步占领国际医学市场制高点。二是按照市场需要，不断发展新型的医疗保健业务项目，进一步拓宽医疗市场范围[2]。三是及时引入当地紧缺的医疗设施和项目，加强巩固已有的医疗技术优势，以“院有专科、科有专病、人有专长”为具体目标，逐渐加强在医疗市场的占有率。

3.提升学科—实施人才强院战略

进一步提升公立医院核心竞争力，人才培养与教学科研是其关键所在，也是公立医院可持续发展的关键。人才培养与学科建设，是中国现代医院建设与发展一个长期的重要战略任务。随着国家新型医改的推进，现代医院要实现科学发展，既要依靠医学科技的不断创新，更要实行人才培养策略，强化学科建设水平，向科学发展要效益。唯有培育出强劲的科学能力，方可转“跟跑”为“领跑”。根据当地实际情况，在“科技兴院、人才强院”实施战略管理的全过程中，始终贯彻“强化特色、突出重点、求实”的研究理念，进一步加强与国内同行业的技术合作，对获得国家的优惠政策保持积极主动的态度，进一步巩固地方卫生核心优势，积极创建和申报国家和省级主导专业、国家重点学科和重点专业，积极吸收和培养地方专业带头人，进一步提高我院专业知名度[3]。

人力资源科学要确定科学的人才价值观，在“以人为本”“大人才”等基本观点为基础选择更加多样的形式，有计划、有序地吸引和使用人才。在留住和利用好现有关键人才的基础上吸纳更多的专业和高端人才，对他们进行积极培养，重点培养一支有活力的、有前途的、科学的、创新的高层次医学类人才队伍。同时，科研管理部门要确立科学合理的绩效考核体系，以重点工程项目为平台，以学术水平与市场需求为重点，组织多科室、多学科联合参与，大力培育可转化为实际医学技能的重点研发计划项目，以进一步提升公立医院的科技含金量，促进公立医院又好又快地发展[4]。

4.创新管理—实施内涵发展战略

在新医改的大背景下，与临床路径管理相结合的疾病支付管理模式将成为公立医院竞争医疗保险的重要基础。卫生防疫站将高度重视现代医疗服务能力和网络体系建设，坚持适度发展、科学研究指导、内涵化发展的业务路径，积极探索公共卫生系统和高级医疗服务新领域，以适应多样化的医学需要。秉承“优质、高效、低耗”的服务模式，积极实施成本、品质、功能的统一模式管理，极推行变频调速和弹性工作制的统一管理模式。通过改善诊断流程和连续流程之间的转变可以减少人均住院天数，提高病床周转率，从而增强医疗服务实力，进而降低医院的服务成本。

进一步扩大单病种临床应用路径管理的范围，扩大日间手术和日间住院的覆盖范围，构建门急诊住院（其中含夜间和节假日门诊，包括夜间门诊和节假日门诊）实行全天24h的工作管理模式，通过对门诊预约登记、充分利用检测报告等数字化在线传输信息系统，优化门急诊诊疗流程。创建以部门为中心、以重大疾病为掌控技能的重点考评机制，提高医疗运行的整体效率。医疗费用是医院服务质量和管理水平的综合体现。新医改方案实施后，医院的收费项目和标准将是“一增四减一升”：即增加医药企业的收费项目[5]。减少虚高药价，减少普通药物15%的加成价格，减少大额医用仪器设备检验收费，降低高价值消耗品的费用，增加对医疗工作人员的劳务价值收费，公立医院单靠日收日支的时代也将变成过去。所以，医院要高度重视成本控制，教育医务人员树立合理医疗观念，优先合理应用在国家基本药物政策和医保范畴内的治疗项目，做到处方与核算并举，确保质量，控制成本，学会精打细算，最大限度地发挥医院的经济效益和社会效益。

随着医院技术人员对机器设备的依赖程度愈来愈强，以及机器设备更换周期缩短，医院需要大量的投资或贷款增加机器设备和更新设施。因此医院可更应注重资金管理，通过合理筹借外部资金优化资金结构，并尝试通过资金租赁方法盘活运行资本。

5.增强文化—实施人本服务战略

医院的软实力是医院文化，优秀的医院文化不仅能够有效提高管理能力与服务,还可有效提升医院的整体发展水平。由于医疗市场的竞争力在不断加强，公立医院要想在此背景下有一定的位置，就须拥有超前的人文思想、独特的人文关怀和优质的服务，以此带领全院的医护人员走上人性化服务的道路。

医务工作者不仅要对病人生理上的疾病进行治疗，还要时刻关注病人的心理需求，在保持尊重病人、理解病人、关心病人的基础上，还要提供最暖心、最全面的人性化服务。医院应进一步简化病患就医流程，以此减缩病患侯诊的时间，为急需的病人打开绿色急救通道，以便为病患提供延伸、特色服务。主动提倡“温馨式、主动式、感动式服务”理念，以此，让病患及家属在就诊全过程中，可以感到温馨、方便、快捷、安全的服务。

6.创新路径—资产管理

随着新医改的不断深入，公立医院应当加强内部管理，提升资产管理工作精细化程度，并根据当前公立医院资产管理工作中存在的缺陷，探寻改革新途径，进一步改善资产管理，不断提升运作效能，以此推进公立医院的科学稳步发展。

6.1 塑组织架构，加强资产制度建设

在新医改背景下，公立医院管理机构需要转变管理观念。提升资产管理意识，并根据公立医院的现有规模重新构建内部组织架构，创建独立的资产管理机构，并配置专门的人员。为创造优良的工作氛围，从上至下对员工进行注重资产管理的引导工作，须在院内建立健全的各项管理系统，并完成各项管理机制的建设工作。把资产管理融入到企业管理之中，进一步明晰各部门、各科室之间的职能分工，并严格执行责任追究机制，进一步提升资产管理水平。对固定资产管理制度也要进一步完善，并引入到集体投资决策的机制，对于购买大额医用机械设备，要全面开展研究并由医院的管理人员集体决定，以防止固定资产购买的片面化和独断性[6]。强化考评力度，加强对各机关、各科室固定资产管理情况的考评工作，对出现固定资产闲置浪费的情况进行追责，全体员工对固定资产管理工作的关注也要有所提升，营造实施资产管理制度的优良工作氛围，使资产管理制度得以顺利实施，提升固定资产的利用效益。

6.2 推进科学预算，引入高效的管理系统

在医院改制改革不断深入的大背景下，公立医院应当完善内部管理体系，营造优良的内部环境，提高管理水平和服务质量，进一步规范内部预算管理机制，由各机关、各科室对所有的固定资产进行全面盘点，详实地掌握各项固定资产的总量、管理状况等信息，并根据行业发展需求进行本年度购置方案，以确保医院仪器设备的购置合理，以防止出现资源浪费和供应不足影响医院整体服务质量的状况。固定资产管理部门首先要做好对医院内各项固定资产数量的统计分析，定期进行帐实核算，以找出部门和设备数量分配的平衡点，引入有效的管理制度。比如，通过条码技术对主要设备、固定资产等赋予电子资产标志，以方便对固定资产管理部门实施动态、全面的监督管理，既可以做到帐实一致也可以对使用状况、维修记录等信息动态监督，从而有效处理闲置固定资产，提高企业管理水平。同时利用信息化操作手段，使各种固定资产在公立医院企业的流转管理、监管中能够实现职责到部门，增强了有关工作人员责任意识，加强了固定资产的日常养护和维修，有效提升了固定资产效率。

7.侧重点—控费策略思考

公立医院市场营销活动的资金来源渠道主要是上级政府和地区财政投入，及其他多种形式的社会捐助等。因为公立医院算作非盈利性质且带有很大的社会公益，因此控费已成为提高公立医院运营质量与服务水平的最主要手段之一。在新医改中全面废除医药出售加成的重大影响下，针对公立医院的非营利性质和社会公益特征，在控费工作进展中公立医院应恪守以下方面工作的侧重点。

7.1 关注控费工作的具体步骤

近几年来，由于医疗卫生服务日益丰富以及患者和家庭对诊疗项目的要求多样化，公立医院所面对的流动资金需求和政府资金供应间的冲突也日趋加剧。如果成本控制工作不能有效地关注其在实施过程中是否科学、规范，则不排除由于过度控费而使得医院的寻常医疗业务运行规律受到严重损害，不但无法进行合理科学控费，而且还会危害到医院的正常运营和医院业务的健康发展。

7.2 关注控费工作的具体手段

技巧运用是不是科学合理、是不是具备实际的实施性，都与公立医院控费工作的实际品质有着直接的关系。目前不少公立医院由于新医改的紧迫性，在控费操作中出现了手段单一粗暴、执行机械死板等问题，通过行政命令干预长期费用控制和管理的情况也比较常见。通过这种行政形式的单一化控费管理手段，或许能够在一定程度上达到对短期内控制费用工作效果的改善，却忽略了对卫生防疫站所在区域的市场环境和市场需求影响等各种因素，这样很可能造成长期对费用控制的理论与现实脱节，长期费用控制的根本目的无法实现。所以，成本控制手段是否科学也是卫生防疫站成本控制对策的关键内容。

7.3 关注控费工作的体系建设

公立医院也因为具备了非营利性质和社会公益特征，其财务管理部门应更加关注如何使用有限的资金，以实现最大的使用价值。因此，公立医院的成本控制管理不仅是一项独立的财务管理工作，还必须以成本控制管理为核心内容，建立科学、合理、完善的成本控制体系。只有建立完善的收费管理体系，政府才能真正全面、高效、可持续地推进收费管理，实现高效、科学的收费管理[7]。

8.完善应急处理—实施应对突发公共卫生事件处理战略

2020年新冠疫情开始肆虐全国乃至全世界，截至目前国内仍有多点频发，从2002年“SARS（非典型肺炎）”到2019年底“新冠”，突发公共卫生事件可在短时间内引起广泛传播。如果不加以控制，突发公共卫生事件可能造成灾难性后果。应急工作要坚持预防为主、坚持不懈、防治结合的原则，贯彻统一领导、分级负责、及时应对、果断应对、依靠科学、加强合作的原则。我们要改变原有分散协调、临时响应、被动应对的应急机制，向上下联动、全民参与的综合型应急机制转变。医院突发公共卫生事件应急机制应科学分类各要素，明确突发公共卫生事件应急机制，完善基层突发公共卫生事件应急管理机制，完善应急处理流程。制定有效的应急预案，提高救治能力，才能够最大程度救治患者，维护公共安全，保持社会持续稳定协调发展。

总之，在新医改政策医院应该不断推行的改革创新，提高自身各项能力，培养储备人才，完成管理机制，顺势而为解决现有问题，促进医院科学的发展。