夯实基础管理，提升业财融合质量

张飞

（山东港口日照港集团有限公司，山东 日照 276800）

一、业财融合概述

业财融合，是业务与财务活动的有机融合，是企业在生产经营中为了实现特定目标，通过一定的信息化手段实现业务与财务数据信息的及时共享。在业财融合模式下，企业财务部门需要摒除传统的事后管理观念，主动嵌入到经营活动前端，将财务价值管理理念融入日常经营乃至企业管理的全过程。

企业通过调整内部组织架构和行为活动，搭建统一的数据信息平台，将业务和财务部门的信息资源进行有效整合，形成较为完整的数据信息链，实现数据信息共享。财务部门通过信息化平台接收到完整有效的业务信息，从财务管理角度进行分析评估，进而输出高质量的财务分析和解决方案，为企业经营决策和战略规划提供参考。

二、业财融合重要性

企业推进业财融合工作，搭建现代化的财务业务一体化信息平台，可以促进各项经营业务流程的规范化和透明化，实现管理过程的科学性与时效性。业财融合管理的实施可以进一步夯实企业的发展基础，实现企业信息高度集成与共享的目标，改变传统守旧的信息传递方式以及信息孤岛情况，降低企业的多样化业务管理矛盾，提升企业管理效率和监管控制能力，获得更加可持续的发展能力。

企业在市场竞争中，需要内部挖潜，改革创新，强化对生产经营各个环节的价值分析，优化协调业务财务价值链，从而提高企业核心竞争力、实现企业价值最大化的目标。企业实现业财融合管理，能够将企业的现金流量、财务状况等更加真实、全面、及时的反映出来。企业通过业财融合提高财务管理、市场营销等不同经营环节的协同性，对财务、经营业务信息等进行整合分析，帮助企业管理者在制定经营管理战略、长远发展规划时更加科学、有效，实现企业持续健康发展。

企业通过业财融合模式的构建，将财务管理工作纵向延伸到企业的所有生产经营领域，推动企业财务管理与业务管理的有效融合，充分发挥财务管理的价值分析与控制职能。一方面，通过业财价值链分析，企业成本管控工作可以得到进一步优化，确保人、财、物等各项资源合理配置，促使企业高效运营目标得到实现。另一方面，通过量本利分析等财务管理会计工具的应用，能够对企业的成本效能准确评价，将企业成本动因、利润率等指标客观反映出来，以便帮助企业在日常生产实践中管控成本有的放矢，提升资源利用效率。

通过业财融合的推行，加强企业财务人员对各项业务内容的深入了解，进而在业务活动中应用财务管理知识，充分发挥事前预测、决策指导职能，发现生产经营过程中的薄弱环节，对可能存在的风险进行及早地预测、发现及化解，增强财务管理前瞻性、科学性，为企业的健康发展提供了极大的助力。

三、业财融合现状

在实际经营中，企业在短期内无法从行为意识上摆脱固有的业财管理思维，无法立即实现业财数据信息的深度融合。在业财融合工作中，存在着信息平台融合功能不健全、各部门参与程度低以及管理人员观念意识落后等问题。

（一）组织架构有待优化，业财信息融合不充分

一般来说，随着企业的经营发展，内部部门设置会越发庞大复杂，业务流程的审批效率越发低下。因业务链条的不断延长，财务部门获取的信息数据滞后于实际业务活动，财务监管职能得不到充分发挥，在事后把控的同时，一定程度上影响业务的正常开展和风险的未及时调整。

在企业日常经营管理中，业务与财务部门对融合管理的理解不一致。业务部门在日常经营活动中，重点关注业务量指标的完成，未能关注业务活动背后存在的投资、运营等成本问题，缺乏对业务活动的本量利分析，对财务部门提供的分析结论及数据认可度不高。财务部门总体上偏重于事后核算，疲于应付日益繁多的基础核算业务，对于企业生产经营、业务运作知之较少，对新业务不熟悉和变化多端的市场不了解，无法通过财务数据准确反映出业务活动信息，对企业管理决策的支持性不高。

（二）信息平台整合不足，流程管理融合不同步

业财融合是把企业的各项业务活动和财务管理相互融合，通过搭建信息化平台，将业务部门录入的信息数据实时完整的传递到财务部门。财务部门对数据进行确认整理，从财务管理角度进行分析测算，并反馈业务活动、为决策提供支持。

然而，在实际的流程操作中，由于业财融合平台的有效支撑能力不足，业务和财务数据未能实现完全有效的衔接。平台建设与使用未能随新业务流程进行及时调整、优化，导致数据整合管理较为粗放。

1.因业财融合平台建设投入不足，未能将企业业务、财务、物资、合同等系统进行有效整合，会使得企业的物流、资金和业务等信息出现延迟送达、协调性不足的情况，造成业务和财务工作融合不到位。

2.平台功能不足，部分业务数据不能通过系统自动生成财务数据，财务数据也不能追溯到业务数据，导致企业财务管理和业务流程出现脱节。

3.业财融合不充分，容易形成信息孤岛，难以形成事前预算、事中控制、事后分析的财务管理体系。财务部门缺乏对前端数据的审核控制权，给财务核算带来一定风险隐患。

（三）缺乏业财融合思维，员工素质能力不匹配

1.企业的业财融合建设工作属于“一把手”工程，需要从战略角度进行顶层设计，自上而下推动。但现实工作中，因各种原因影响，业财融合工作在推进过程中易流于形式，无法持续深入。

2.业财融合的实施需要业务与财务部门人员充分配合、互相理解，要求财务人员能灵活运用自身所掌握的财会知识，为企业经营活动提出切实可行的财务方案。然而，目前的企业财务人员陷入窘境，被繁重的日常核算业务占据了大部分工作时间，仅能进行低价值的重复工作，无法深入对接了解业务，转型工作举步维艰。

（四）缺少融合激励机制，业财管理意识不给力

1.企业在业财融合推进过程中重视管理效能的提升与融合工作开展情况，往往会忽视对业财工作人员的政策支持与激励，导致业财融合工作人员缺乏主动融合、攻坚克难的动力，从而阻碍了业财融合整体进程。

2.企业在长期工作积累中，依靠工作惯性缺乏主动转型的意识与动力。部分人员对业财融合工作理解不到位，存在认为业务活动与财务工作关联不大的错误认识，甚至产生抵触情绪，难以主动参与到业财融合转型工作中。

四、措施与打算

业财融合工作不仅是一场技术转型，也是一场思维改革。它要求企业管理层的高度参与、配套建设资源的持续投入、人员素质的不断提高。

（一）完善业财融合机制，规范融合范畴

为深入应用、落实业财融合，企业需建设并完善配套的制度体系，从管理上强化部门之间的协作与融合。

1.在实际经营活动中，企业要确保管理层与财务部门深度融合。财务部门要结合企业预算管理、业绩实现情况，深入分析企业价值链，将完整有效的决策信息提供给管理层，协助其制定发展规划与战略决策。财务部门要主动去掌握企业经营活动，摸清市场状况，全面分析各项业务项目的成本支出情况，并适时与相关业务部门进行数据资料共享，支持业务部门提高业务质量、降低经营风险。

2.在业财融合过程中，企业要准确把握融合切入点，将发展目标与实际经营状况纳入融合范畴。企业要对财务数据分析、成本费用管控、全面预算管理等工作进行重点强化。依靠这些节点的业财融合开展深入分析，对业财融合推进中出现的问题进行深入剖析总结，进而推动业财融合体系的构建，从业财管理角度推动企业的创新与发展。

3.在业财融合过程中，企业需要针对自身行业特点，开展真实有效的风险评估工作，通过对风险点的识别、分解，将风险管理和内部控制结合起来。为了使业务财务部门相关人员尽快适应业财融合管理，企业要以风险管理为导向，内部控制为手段，制定与实施相关的内控管理制度，对合同签订、销售采购、资金收支等环节进行制度约束。在确保业财融合顺利推进的同时，严格防控经营风险。

（二）梳理业务管理流程，构建共享平台

业财融合建设是系统再造、流程再造的过程，企业需要因地制宜、持续变革。

1.企业应着力开展流程再造，打破传统的部门间的信息壁垒，让财务管理工作从事后会计核算处理转到事前经营管理参与。企业应将业务流程、财务流程和管理流程有机融合，将企业的内部核心流程集中到全价值链上，通过业财融合平台实现数据互联信息共享。企业各业务管理部门应认真梳理业务活动，从企业管理层面制定统一规范的流程标准，将业务数据及时准确转化为财务数据，保证财务业务共享信息的准确性与完整性。

2.企业应通过对信息技术的运用，搭建起整合企业所有业务与财务流程的信息平台，科学对接不同系统，实现流程自动化运转，消除人为性干预因素，保证信息数据高质量传递。基于业财融合发展下数据信息的共享需求，企业应不断加强财务管理部门信息系统功能覆盖范围的拓展和延伸，实现全企业、全部门的信息系统规范化建设。

通过业财融合信息平台的综合运用，实现财务数据和业务数据同步，降低数据收集、报表编制的手工工作量，根据经营需求设定各类经营性报表，为管理层的经营决策与业务开展提供数据分析、风险评估支持。

（三）强化财务人员培养，加快财务转型

为适应业财融合的推进要求，企业需要加快财务管理与人员思维的转型步伐。

1.企业财务部门需要对业务状况深入了解，明确业务风险节点、业务流程的内容，全面掌握企业上下游供应链情况，达到熟悉业务、深入业务的目的，熟悉运用企业的融合共享平台，建立和运用量化的指标体系，通过信息系统实现风险控制。

2.财务部门要从烦琐的报销、核算等基础事务中解放出来，以战略性财务管理为导向，在利用信息系统加强现有财务管理工作的基础上，通过将会计核算、财务管理工作前置到业务活动中，全面参与企业的经营管理，全过程参与决策支持和价值管控活动。

3.推进财务跨部门合作的深度，细化财务管理的颗粒度。通过参与业务流程建立与经营活动决策等管理活动，让财务业务化，业务理性化，实现业务财务双向融合。

4.企业要健全内部培训机制，将创新人才的培养放在最重要的位置，增强各级各类管理人员的业财融合意识，提升专业与综合技能水平，为企业“降成本、控风险、增效益”。企业管理人员应该主动作为，提高对业财融合的重视程度，将业财融合工作持续推进、扎实落地；财务人员应加强业务知识学习，在日常工作中主动转变观念，紧跟企业发展步伐，确保在管理改革中不掉队、不后退。

（四）优化绩效考核机制，提升整体质量

1.企业根据自身行业与经营特点，建立与自身特点相适应的绩效考核机制，将财务部门及业务部门的工作捆绑考核，使其共同承担企业的业绩指标和管理规范考核，形成利益统一体，促使双方有动力主动融合，发挥出企业的最大效能。

2.企业要建立健全内部考核奖惩机制，严格规范和约束相关管理人员的行为，激励企业员工在业财融合发展中贡献个人价值，提高员工的工作热情；利用业财融合共享平台，将业务指标与财务效益指标相融合，与员工工资奖金直接挂钩。

3.要建立健全相关的责任制度，将具体的工作责任落实到具体部门、具体人员，提高企业员工工作的责任心，避免推诿扯皮、消极怠工情况发生，确保业财融合持续有效，实现经营管理高效运转，竞争能力持续提升。

（五）加强全面预算管理，实现运营管控

全面预算管理是贯彻到企业各个环节的战略管理机制，发挥着计划、协调、控制、激励和评价的管理功能。业财融合工作要立足于企业全局，以全面预算管理、经营业绩评价为主线，对企业全链条价值管理分析、提质增效，为企业管理层提供决策数据分析及信息。

依托业财融合平台，建立全面预算管理体系，加强日常预算执行控制，将预算目标与企业各部门的关键绩效指标挂钩，实现预算编制、控制、分析和绩效形成完整闭环，在确保预算目标有效执行的同时实现企业资源的合理配置。

五、结束语

企业通过实施业财融合，打破原有传统经营模式下的组织内部壁垒，实施流程再造，形成通畅高效的内部运营管理架构，搭建起统一的信息平台，实现内部数据信息共享，用数据的形式体现经营活动的价值创造过程和结果。运用业财融合信息平台，加强财务管理与业务管理的融合和链接，能够更加真实及时地反映企业经营状况。

发挥好业财融合管理效能，实现财务和业务的有效协作，帮助企业更快更高效的应对市场竞争和战略需求，加强业务流程的内部控制和风险防范，实现企业增值与可持续发展。