国有企业建设项目成本管理的问题及建议

谢欧

（南京仙林开发投资集团有限公司，江苏 南京 210046）

国有企业建设项目一般周期长、投资金额大、工程规模大、项目类别多样化；建设过程中涉及的专业较多、建设过程也相对复杂；建设成本管理重心已不再是简单的事中成本控制，更重要的是进一步扩展到事前成本预测、事后成本分析，与建设项目各阶段业务有机结合，充分发挥成本管控效能，提升国有企业成本管理水平，规避经营风险，提升经营效益，促进国有企业健康发展。

一、国有企业建设项目成本管理的重要性

（一）加大成本管控力度，提高国有企业管理水平

企业通过内部管理建设，从内部环境优化、内控制度建设完善等方面，增强国有企业管理层责任意识，促进企业员工从意识上重视成本管理工作，并积极参与其中，为成本管控发挥作用奠定了坚实基础。事先做好成本预算，事中加强成本执行监督，事后强化成本分析评价，全成本管控从而促进国有企业成本管理水平的有效提升。

（二）增强成本管理意识，提升国有企业市场竞争力

随着市场经济的发展，国有企业面临较大的挑战，需要国企人员具备更高的综合能力素质。企业人员只有立足本职岗位，强化成本管控意识，有效运用成本管理信息系统，健全内控制度，才能让企业提升内部管理水平，为国有资产保值增值提供强劲的动力；同时企业才能凸显成本管控的优势，进而提升经营效益，推进企业以更强竞争力占有更大市场。

（三）实现经济效益，保障国有企业稳定发展

国有企业是国家财政的源头活水、经济命脉和重要依托，是国家经济实力和综合实力的重要体现。目前国有企业整体经济效益有待提升，为保障企业可持续发展、拥有市场占有率、提升企业营业能力和经济效益相当重要。如何实现企业利润最大化，最直接的方式就是减支增效。成本管控贯穿于企业建设项目的始终，涉及建造成本、资金成本及管理成本等。通过有效的成本管控，才能避免浪费现象，在确保建设工程质量的前提下，合理投入资金，降低企业成本，实现投资效益，保障企业稳定发展。

二、国有企业建设项目成本管理存在的问题

（一）成本管理意识薄弱

一是在过去的计划经济体制下，政府作为国有企业后盾，对国有企业进行直接管理。随着市场经济的发展，国有企业逐步走向市场，参与市场化自主经营，实现自负盈亏。在国企转型过程中，不能迅速适应这种转变，在新的市场环境中站稳脚跟，加强成本管理起着决定性作用。有的国有企业管理者缺乏主人翁意识，一直认为“企业是国家的企业，浪费就浪费吧，”内部成本管理意识非常薄弱，甚至存在“等、靠、要”的不良思想。二是国有企业的管理者流动性强，鉴于在职期间的工作业绩和考核，只关注短期效益和社会效益，关注目标计划是否能按期完成，忽视了工程项目的经济效益，不重视项目的成本管理。三是建设项目的管理在空间上覆盖企业的管理部门和岗位，关于项目的可行性研究至关重要，设计阶段为项目概预算奠定基础，项目建设阶段为成本控制的实施阶段，涉及项目建设中每一项业务活动及建设成本。各部门、岗位都与成本管理息息相关，承担成本管控职责。成本管控的效果取决于每个岗位的共同努力，绝非财务部单独反馈的结果。目前大部分企业还没有提升成本管理的意识，业应转变观念，重视企业内部成本管理文化的营造，树立人人有成本管理的责任意识，上到高层下至员工，每个人都应该积极参与。

（二）成本管理人才缺乏

企业建设的方方面面都涉及成本管理，成本管理工作人员不仅需要掌握财务方面的知识，同时还需要对企业建设项目业务全过程熟悉了解，如建设项目投资决定阶段、设计方案阶段、施工阶段、竣工结算，是一项复杂烦琐的工作，管理专业水平高低对成本管理的效果有着显著的影响。目前有的国有企业受体制影响，未彻底实现真正的政企分离，在发展过程中，更加重视业务管理，忽略内部人才的培养，在人才培养上的投入也不够。有的国有企业并未配备足够的高素质、高能力的成本管理工作人员，甚至没有设立专门的成本管理部门，即使有相应的成本管理人员，某些国有企业从节约成本的角度出发，不愿意给予工作人员合理的劳动报酬，一味压缩成本，导致员工的工作积极性不高，甚至出现人员流动频繁的现象。所以出现了有些国企引进了新技术，新系统，但缺乏相应管理人才与之匹配。

（三）企业成本管理信息化系统建设不到位

项目建设过程中，有些无法预测的情况会导致不可预见的工程变更及签证等，使得成本控制非常困难。企业要实现成本管控效果，就需要对成本实行动态控制，较大程度上取决于信息的畅通，如果成本变更反馈不及时，就无法实现成本有效管控。如果依赖人工完成数据的计算、收集、整理等，效率势必低下，更谈不上成本的管控。所以信息化建设具有举足轻重的作用，它既可以畅通部门间的信息沟通，还能及时实现资源共享。但由于企业信息化建设投入大，时间长，是一个持续投资的过程，产生的效益也不能立竿见影。所以有的国有企业管理者并不重视企业成本管理信息化系统建设，导致企业无法及时实现动态掌控业务运作时差带来的成本变更。

（四）成本预算管理不到位

成本预算质量直接影响企业成本管理水平及经济效益，如果成本预算缺乏科学性、全面性，就无法为成本管理的全过程提供高效准确的数据支撑。然而，有的国有企业没有设立单独的预算部门，没有明确成本预算控制规划，小型项目全程依靠招标代理单位编制的控制价、大型项目依靠招标代理及跟踪审计单位编制的控制价来作为预算指导。由于涉及建设工程的项目有专业性强、建设周期长等特点，建设过程中还经常出现设计变更等情况，这需要单位成本预算部门的严格把关，否则会导致项目预算缺乏参考性，影响各成本间预算指标的合理性、准确性，甚至出现预算漏项的情况。有的国有企业虽然采取了一系列成本预算管理措施，但在过程中存在员工对预算成本的执行情况监督不力，没能及时发现成本超预算的情况，无法及时对建设过程中各种具体问题做出反馈，导致成本控制效果不佳，企业无法通过预算管理来加强企业内部成本控制。

（五）成本控制制度不健全

成本控制制度是成本管理工作的基础，关系到成本管理的有序推进和保障企业的健康发展。成本管理制度主要包括成本计划制定、执行、监督、核算以及考核等机制。目前我国国有企业在不断改革，逐步走向市场化经营，大都重视经济效益而忽略了成本管理工作。虽然有的国有企业制定成本管控目标，并以成本动态监控为重点，以信息化建设为手段，一定程度上加强成本管理工作，但在实际执行中，由于缺少可遵循的成本管理规章制度，使得动态管理项目成本无法实现，成本管理工作只能流于形式，无法在竞争中获得低成本竞争优势。

（六）成本考核机制不完善

国有企业在发展过程中，常常比较重视业务建设，忽略内部激励机制建设，所以内部提升空间有限。究其原因主要有以下两方面：一是有的国有企业虽重视建设过程中成本管理，但缺少“权责利”相结合的奖励机制以促进成本管理工作有效实施。二是有的国有企业未能向员工提供良好的发展平台，无法从员工自身利益出发进行长远的职业发展规划，所以员工不会将自身发展和企业发展结合起来，也不会积极参与成本管理工作，不利于国有企业的整体成本管理水平的提升。

三、加强国有企业建设项目成本管理的对策

（一）增强成本管理意识

国有企业要想开展行之有效的成本管理工作，要树立全体人员的成本管理意识和营造强烈的氛围。一是要建立企业文化，加大对企业成本管理工作的宣传，把成本管理理念与企业文化相融合。让全体员工意识到成本管理的重要性，同时让全体员工自觉遵守成本管理的各项制度，增强企业员工对成本控制的认识。二是转变管理层观念，让管理层树立“主人翁”的意识，把企业利益放在第一位，真正意识到成本管控的重要性和必要性，实现企业成本管控制度落地见效。三是加强培训学习，企业管理层应积极主动参与国资委组织的培训学习，让现代企业的管理思维渗透到国有企业的管理中。四是落实责任目标，细化成本管理的任务，责任具体落各个岗位、让每一位员工都有自己的管控小目标，切实做到人人有指标、人人有考核。只有将成本管控的结果与企业员工的切身利益挂钩，才能激发全体员工自觉参与到企业管理中来，避免成本浪费、减少成本管理工作中的机会成本，以成本支出的最优化为企业赢得最大的利润空间。

（二）强化成本管理队伍建设

成本管理队伍的整体素质关系到企业成本管理水平，直接影响成本控制的预期结果。要切实提高成本管理效果，首先应优化组织架构，国有企业要事先做好成本控制的工作流程和组织机构的合理设计，为成本控制建立相应的组织架构，并配备专业的成本管理人员，为顺利开展成本管理工作打下基础。其次强化人才培养，企业应从内部提质出发，加强对企业成本管理人员的专业培训，不定期举办有关专题讲座，进行内部讨论等等，不断提高他们的专业技能，打造一支工作效率高、专业素质高、管理能力强、奋发向上的成本管理队伍；最后激发员工创造性，由于大多数国有企业员工中，合同工所占比例较大，合同工对企业的凝聚力较低，离职率较高。所以，企业不仅要从物质奖励出发激发成本管理队伍的积极性，也要在精神上的给予鼓励，比如设立内部荣誉通报、内部评优等方式，以多种方式鼓舞士气，提高企业凝聚力。

（三）搭建信息化体系建设平台

信息化体系建设是成本管理工作一项新手段，必然带来工作方式的变化，这项投入不仅涉及组织的变革也会引发人员知识结构与能力的升级。企业应高度重视企业成本管理信息化建设，综合考量信息软件、设备、人力、维护成本等投入为企业成本管理工作效率、为信息化体系建设奠定基础，首先国有企业应设置相应的职能部门，各部门应设立专管员岗位与信息系统进行对接，确保信息化系统正常运转；其次引进现代化的成本管理系统，高效实现数据收集和信息处理，构建一个系统、全面的成本信息化系统，为建设项目各个环节或各部门提供基础数据上传的平台，同时保证数据的真实、准确性，实现项目信息的实时共享。最后加强信息化系统的内部培训学习，加强成本管理队伍的现代管理理念，充分运用成本管理知识及信息化系统数据，真正实现专业人才与成本管理工具的有效结合。通过对建设项目中各个环节综合分析评价，达到充分发挥成本管理工具的效果。

（四）强化成本预算管理

在国有企业成本管理工作中，成本预测数据的准确性大大影响成本管理的质量。因此提高成本预算编制水平是成本管理的重中之重，成本预算为全过程成本管理提供依据。首先设置职能部门，强化预算部门独立性，并配备具有专业能力的预算编制人员，专门负责建设项目预算编制的前期准备及具体预算编制，提高预算的实用性和实效性；其次加强预算执行监督，企业预算部门应根据预算执行的流程、标准，对预算执行关键点进行刚性约束，对预算执行提出具体要求，落实经济责任到人，使员工主动参与全过程成本管理；最后组织预算管理培训学习，不仅能增强预算人员宏观了解工程预算管理的概念，还能迅速更新专业知识，提高对工程预算管理的思想认识。

（五）完善成本控制制度

成本管控想要落到实处，必须有完善的成本管理制度可依。一套完善的成本管理制度应包括成本预算、成本执行、成本监督等管理机制。通过制度来明确具体管控工作细节和职责分工，切实有力地将成本管理制度执行下去，而不是流于形式；在预算方面，成本预算人员要结合企业建设项目实际情况，合理制定预算指标，指导成本管理工作的开展。在监督方面，国有企业还可以成立相对独立的内审部门，严格监督成本管理的执行过程，保证成本管理措施能有效落实。

（六）完善成本考核机制

企业应当逐步完善考核奖励机制，提高员工的参与度和积极性。首先坚持以人为本，注重人性化管理：一是加强干部思想教育，培养应有的责任心和进取精神；二是突出人性化管理，结合工作人员的能力、岗位综合考评。其次建立项目绩效考核机制，将细化的成本管理目标与企业绩效挂钩，奖惩分明推进成本管理制度的有效落实；最后建立完善企业员工晋升通道，为员工提供良好的发展空间，激发员工工作积极性，自愿积极参与到企业管理中。

四、结束语

综上所述，通过对国有企业项目成本管理现状及发现的问题分析研判，不断完善建设项目成本管理制度，依托先进的成本管理系统，加强企业内部建设，细化成本预算、成本执行、成本监督等环节的管理责任，建立相应的考核激励机制，提升国有企业建设项目成本管理水平，为国有企业在竞争中保持低成本优势，促进国有企业稳定健康发展。