我国保险公司财务共享中心管理模式的 应用研究

吴国华

（中银保险有限公司江苏分公司，江苏 南京 210019）

随着财务共享中心管理理念在保险领域的深入和管理价值的日益凸现，保险公司管理层逐渐认识到财务共享中心管理模式有利于降低公司经营成本，提高公司经济效益。为了在行业内取得竞争优势，绝大多数保险公司顺应保险业管理模式改革风潮，与时俱进做出实行财务共享中心管理模式的重要战略决策，以实现提高运营效率、加强风险管控、提高客户服务能力、降低运营成本的战略目标。

一、保险公司财务共享中心管理模式阐述

随着我国保险公司规模不断扩展，分支机构越来越多，传统的财务管理模式受制于空间的限制，业财信息不能有效传递，分散作业效率低下，已无法满足保险公司发展需求。保险公司探索到利用信息技术促进财务集中，建立财务共享服务中心可以有效解决传统分散管理模式下资源投入大、效率低下的弊端。我国保险公司日渐引入认同国外大型企业财务共享中心管理理念，并建立了保险公司财务共享中心，集中管理内容主要包括资金集中管理、赔款、手续费、退保集中支付管理、费用报销集中支付管理等。其管理优势主要表现为以下几方面。

（一）有效降低保险公司经营成本

保险公司建立财务共享中心首先会考虑投入成本，财务共享中心的办公场所多数选在二三线城市郊区，当地的办公楼购买或租金价格相对较低，雇用人员的薪资报酬水平也较低，这会直接降低保险公司的投入成本。其次，通过考虑当地政府对财务共享服务企业要有扶持性的措施及税收优惠政策，这直接降低了到保险公司的运作成本。财务共享中心的设立，可以有效整合资源，将重复繁杂的工作通过统一化、标准化、程序化的集中操作，从而减少基层工作人员工作量，直接降低保险公司财务管理成本。

（二）全面提升保险公司财务管理水平

保险公司财务共享中心建设与应用通过废除冗余的步骤和流程，优化原有的财务操作及管理流程，将财务会计核算进行整合集中处理，在集中处理的过程中可以增强对各分支机构的财务管控力度，保证财务信息的真实性、合法性、合理性，有效控制控制财务风险，促进财务工作效率及工作质量的提升。例如，费用集中财务共享中心支付，按权限设置合理的费用审批流程、统一费用报销标准、规范费用报销发票及相关附件、严格财务审核，有效避免费用集中支付之前各分支机构各自为政，不合理的费用审批权限设置、不统一的费用报销标准、不严格的费用审核、不规范的会计核算科目导致的套取费用、虚列费用、调节费用的现象发生，有效控制了保险公司发生最频繁、风险最大的财务合规风险隐患。再如资金集中管理，通过银企直连系统，银行每日自动上划保费资金至总公司银行账户，财务系统自动生成会计凭证，整个流程无须人工操作，极大地提升财务核算准确率。

（三）有效实现保险公司资源的优化与配置

保险公司财务共享中心的建立，不仅是对财务工作的集中，同时也起到了对公司资源的优化整合作用。通过建设财务共享服务中心，保险公司可以不必为每个分支机构全员配置岗位及人员，从而实现业务量不变的前提下削减从业人员的目的，优化公司人员组织架构；建立财务共享中心后，公司的财务系统与承保系统、理赔系统、销售系统等核心业务系统实现有机整合、无缝对接，实现业财数据共享，各业务单位赔款、手续费、退保、出单费、共保保费支付皆通过在核心系统模块上传影像资料，填写客户收款信息，业务审批及财务复核也在线上完成，最后通过银企直连系统自动汇出款项，再将汇款信息回写业务系统，整个流程便捷、快速、高效，彻底改变了集中以前业务部门填写纸质付款资料、找领导签批、审批流程长、信息不对称、不能及时正确付款的弊端；在构建财务共享中心后，总公司对分支机构的资金实行“收支两条线”，资金管理达到集中管理、限额控制、统一调度、统一运用的管理目标。各分支机构银行账户数量大幅减少，保费收入户的资金每日自动归集至总公司资金池账户，基本户每月按实际扣款金额进行申请划拨，只用于委托第三方自动扣款的电话费、税款、社保公积金的支付，避免了各账户资金空置浪费，同时有效控制资金被挪用风险，全面提高了保险公司资金使用效率及投资收益。

（四）有利于提高工作质量与效率

保险公司原有传统的财务分散作业管理模式下，总账核算、收付结算、费用报销由各分支机构自行处理，总公司没有统一的核算要求，各分支机构专业技能水平参差不齐，其工作效率及工作质量难以得到保证。为达到财务共享中心集中管理的高效性，保险公司在财务共享中心项目建立之初经过充分调究分析，制定与之相适应的财务集中管理制度和系统操作流程并将之嵌入系统建设之中，实现简单繁杂的基础财务工作操作系统自动化、规范化，最大程度减少了人工操作量与操作风险，提升了财务信息质量，同时提高了财务工作效率。

二、我国保险公司财务共享中心管理模式存在的主要问题

我国保险公司财务共享中心建设较欧美国家滞后了三十多年，只有十年左右的发展历程，管理模式还处于初级阶段，技术不够成熟，建设不够完善，目前在实践中存在的主要问题包括以下几方面。

（一）建设难度大、建设周期长、技术要求高

首先，财务共享中心建设是保险公司的一次重大组织变革和流程改造工程，需要改变公司原有组织架构，将公司的承保业务系统、理赔业务系统、销售业务系统、资金管理系统、客户服务系统等进行统一的规范化运作，由财务共享中心统一向各业务单元提供服务，这会触及部分管理者的利益，需要高级管理层具备战略眼光，不受干扰，做出构建财务共享中心的决策。其次，财务共享中心建设是涉及企业各业务单元的庞大复杂工程，从规划实施至建成投入使用一般需耗时五年以上，之后仍需根据外部监管政策及内部战略目标动态调整优化。最后，财务共享中心建设成功与否的关键因素除了从公司的长远战略、中心定位、运营模式、企业规模等出发，考虑所选地址符合自身的战略定位之外，更需要配备充足的信科技术人员建设公司信息系统，信息系统是财务业务流程的再梳理、再改造、细化优化的重要载体，对财务共享中心的高效运作起着非常重要的作用，这对公司的信息科技部提出了更高的要求，信息科技部需设置各项业务开发团队、各项业务应用运维团队、基础设施建设团队、综合管理团队、系统测试团队等，每个团队需配备充足岗位，每个岗位人员技术要过硬，才能完成共享系统的再改造，即便如此也远满足不了系统运行的需求，各系统的日常维护、升级等工作仍需外包给专业的系统软件开发公司。

（二）业务流程模式需优化再造

保险公司财务共享中心建立运行之后，由于各地区对保险业务监管要求存在差异化，还有系统流程设计时本身可能存在缺陷，所以业务流程需不断优化完善。例如佣金手续费结算，我国各地保监局的具体要求就不尽相同，有的地区要求保险公司结算系统与本地监管平台系统数据对接，但在此项监管要求下发之前，有的保险公司财务共享中心已建成并投入使用，这就需要对原有的集中支付手续费流程进行优化改造。再如，有的保险公司财务共享中心建设战线拉得太长，先是银企直连资金集中、后有赔款支付集中、手续费集中支付，时隔三四年之后才有保费核销集中，又隔三四年后费用集中支付，长达十几年间财务共享业务流程一直处于不断再造中。还有的保险公司原业务流程初次设计时本身考虑不周全，在后期的应用中各种弊端逐渐暴露，业务流程需要不断优化。系统的每次优化再造都将付出比原始一次性到位的系统建设更多的财力和人力成本，同时也会影响财务共享中心的实际效果。

（三）业财人员分离，增加财务审核风险

财务共享中心一般选址在远离总公司的二三线城市，保险公司分支机构遍布全国各地，拉开了业务人员与共享中心财务人员的空间距离，影响到业财人员的有效沟通。日常的业财结算工作皆通过财务共享中心各模块中的影像系统上传单据扫描件，增加了业务人员利用黑白扫描件篡改财务单据的机会、利用电子发票重复报销费用的可能性，财务人员从影像资料中不易识别出造假和重复资料，不能进行有效的事前事中风险控制，易造成财务风险。

（四）影响基层财务人员工作积极性

保险公司财务共享中心的建设也是财务组织架构的一次大变革。随着保险公司各分支机构日常大量繁杂的结算业务集中财务共享中心，总公司对各分支机构的财务人员也进行了大幅度调整。保险公司组织架构一般分为总公司、省级分公司、地市级中心支公司、县级市支公司等四个层级，财务运营集中后资金实行收支两条线，收入账户款系统自动归集总公司账户、各项业务支出及报销费用由财务共享中心支出，取消了三、四级机构对外支付权限，注销了三、四级机构所有支出户及其他闲置或业务量少的收入账户。三、四级机构原设有至少2个财务人员，财务集中后，总公司认为三、四级机构财务人员工作不饱和，裁减基层财务人员，实行只出不进或调岗政策，导致基层机构财务人员不心不稳，自感前途无望，纷纷离职，导致大部分基层机构只留有一个财务人员，即要完成日常非集中的财务核算工作又要做好本机构的税款申报、财务分析、监管报表、应对各种内外部检查，以及本机构负责人安排的其他非财务工作，每日疲于工作而且薪酬不高，基层财务人员不堪重负，最后导致有的三、四机构财务人员全部离职，长时间缺岗财务人员，分公司财务人员不得已兼管，但薪酬又未能增加，影响到分支机构财务人员的工作积极性，从而降低了财务工作时效质量。

三、解决我国保险公司财务共享管理问题的对策建议

（一）建立与公司战略发展相匹配的财务共享中心管理模式

常见的财务共享中心管理模式主要有四种：基本模式、市场模式、高级市场模式、独立经营模式。无论哪种模式，对企业来说都是一项重大的工程建设，都将根据模式级别投入大量的财务和物力。为减少因构建初期选错模式带给后期工程的不断改造支出，影响企业的高效运营，各保险公司应结合自身目前的业务规模及将来的战略目标，站在战略的高度上，审慎选择财务共享中心管理模式，财务共享中心管理模式应与公司的战略发展目标相匹配，使之最大限度地为公司经营管理和高层领导的战略决策提供高质量的财务信息支持，促进公司战略目标实现。

（二）优化财务共享服务中心信息化管理平台

财务共享中心建设的核心是需要统一的信息技术平台支持，财务信息系统是实现财务共享服务的基础和保障。因此，保险公司要建立一套相对完善成熟的包含核心业务系统、财务系统、人力资源系统、办公系统等信息化管理平台，并在运行过程中不断升级优化改造，提高公司内部各种信息的有效对接和传递，促进信息有效共享，逐步实现高度集成的信息化管理平台。

（三）优化财务组织，加强财务管控

保险公司财务共享中心建设后需对财务组织进行变革，增加财务共享中心结算财务人员，裁减三、四级机构财务人员，调整分公司财务人员职责。财务共享中心财务人员主要职责是结算全国各分支机构的手续费、赔款、费用等各项支出业务及非自动需手工核销的特殊保费收入业务；三、四级机构财务人员主要职责是初审本机构业务数据的合理、合规、正确性并全流程跟踪完成处理；分公司财务人员的主要职责是复核三、四级机构超权限的业务数据并对其进行专业指导培训及进行事前、事中、事后的各项监控检查；总公司财务人员主要职责是制定各项财务管理制度及规范各项财务操作流程。同时保险公司需进一步明确进行财务管控的主要目标，把岗位职责落到实处，紧紧围绕保险公司财务管控目标构建一系列相关的财务内部控制体系和制度，并严格遵照这些制度开展工作。

（四）制定合理的财务人员绩效考核机制

为了激发各层级财务人员的工作积极性，充分发挥各级财务人员的合力作用，使得各项财务管理制度真正落地、有效执行，必须建立完善科学的绩效考核机制。考核制度要遵循公平、公正、激励、价值导向的原则，引入“能者上、平者让、庸者下”的岗位竞争机制，实行定期轮岗制度，根据财务人员的岗位职责制定不同的考核指标。比如对财务共享中心财务人员考核应以其工作量指标为主，辅以及时性、支付差错率指标；对三、四级机构财务人员考核应以其制度执行是否到位指标为主，辅以其能力、态度指标；对分公司财务人员考核应以其对财务管理制度培训宣导是否普及指标为主，辅以监控检查次数、力度指标；对总公司财务人员考核应以其制定的管理制度、操作流程的科学合理性、可执行性指标为主，辅以解决分支机构系统性问题的及时性指标。通过应用科学的绩效考核机制，建立一支技术过硬、执行力强、管理能力强，能够协同作战，充分发挥财务职能的集战略财务、管理财务、操作财务的高素质、综合型财务队伍，为保险公司的稳步发展提供人才保障。

综上所述，财务共享中心模式是顺应经济发展适用于大中型企业的新型先进的财务管理模式，保险公司应结合自身实际及公司战略目标选择适合自身的财务共享中心管理模式，公司管理层要重视推动财务共享中心的持续建设，不断改进管理模式使用发展过程中存在的弊端不足，优化再造财务共享系统的功能与流程，完善健全各项财务管理制度，合理调整财务组织架构，制定合理的财务人员绩效考核机制激发保险公司全体财务人员的工作激情，促进保险公司财务共享中心工作更加简单、便捷、高效，为保险公司的持续、健康、稳定发展保驾护航。