粮食企业内控管理与财务风险防范的提升建议

2022-11-14马红波

经营者 2022年8期

关键词：粮食财务管理

马红波

（中粮国际〔北京〕有限公司，北京 100020）

一、企业财务管理内控

对粮食企业内控管理与财务风险防范模式的内涵与特点进行系统化分析，管理人员可以精准把握内控管理模式要素，转换管理认知，主动利用环境变化，为后续内控模式选择及财务风险防范提供方向性引导。

（一）内控管理基本概念

内部控制的目标是保证企业经营管理合法合规，资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略目标。内控管理是粮食企业确保自身经营效能、合理调配资源、管控资产的重要举措，以各项内控举措为基础，持续实现资产保值增值，排除错误财务信息干扰，监督财务会计工作稳步推进，提升粮食企业整体风险防范能力。经过多年实践，我国初步建立了粮食企业内控管理体系，财政部等五部委印发的《企业内部控制基本规范》在企业中得到了落实，逐步形成了相对稳定的内控管理体系。

（二）内控管理主要特点

内控管理作用突出，管理内容多元。自1992年COSO委员会发布《内部控制——整合框架》以来，经过多年的不断发展和影响，内控管理已经具备广泛的基础。财务风险防范依赖于企业的内控管理，粮食企业利用内控管理可以掌握财务数据，精准评估财务状况，并结合粮食企业的业务特点与内容，在生产经营过程中有效处置财务风险。

二、现阶段存在的短板问题

新时代的粮食企业进入了高质量发展阶段，随着行情波动和国内外竞争加剧，内控管理与财务风险防范中的一些短板问题逐渐凸显。通过综合分析与科学评估，完成经验总结与问题梳理，对构建高效内控模式、改进财务风险防范极为必要。

（一）粮食企业内控管理认识不到位

内部控制模式作为成熟高效的管理手段，是保护粮食企业利益、提升发展潜力的重要手段。但是从实际经验来看，企业内控建设往往落到某一牵头的职能部门上，董事会等决策部门受传统思路的影响，参与深度不够，没有充分认识到内部控制模式的必要性与重要性，忽视了内部控制模式在提升财务部门信息归集、分析及处置水平方面的作用，削弱了财务管理在粮食企业决策、管理等领域的辅佐作用，不利于财务管理工作价值的呈现。内控体系的建设往往需要投入大量资源，创建管理模式，重新划分部门间的利益格局，决策者发挥的协调作用不够，也影响了内控建设效果。

近年来，国内相关粮食企业出于发展的考量，进行了构建内部控制模式的工作尝试，并且取得了一定成效。但是财务部门没有全面分析、总结以往经验，没有与时俱进地引入新的理念方法，在无形之中影响了粮食企业内部控制模式的成效。

（二）粮食企业内控管理方法不完善

在构建内控模式的过程中，为确保内控管理水平，企业需要投入大量资源，尤其是在搭建信息化管理平台方面，以此为基础，可以将粮食企业常规业务与会计核算融合，实现采购系统、仓储系统、生产系统、财务系统之间的互通连接，避免信息孤岛，逐步消除内控管理盲区，发挥数字技术、信息技术在粮食企业财务管理方面的积极作用。但是从实际情况来看，粮食企业没有综合多元因素，方法路径方面存在不足，系统接口覆盖不够全面，影响了信息完整性与真实性，增加了内控实施成本，削弱了数据可靠性。

财务人员作为转型的重要参与者，其认知水平与工作方法对内部控制模式进程有深远影响。例如，财务管理人员思路局限，仅将会计核算与具体财务报表作为核心业务，忽视了粮食企业决策，也无助于内控管理模式积极作用的发挥。

（三）基层粮食企业内控执行存在偏差

内部控制上至最高决策层，下至企业的每一个毛细血管，是一项复杂的系统性工程。但从实际情况来看，除方向性错误外，由于对操作层面设计考虑不足，执行关注不够，所以风险防线往往在最后一公里被突破，多数问题在基层企业暴露。比如“三重一大”和“联签制度”控制举措，有效规避了一人决策，防止了腐败风险，但对付款操作中的录入及复核关注不够，容易产生违规挪用资金等问题。

此外，内控制度不断细化，最后形成内容极其全面、丰富的手册，这项工作对防止内控设计缺陷有重要意义。但从客观结果来看，内控手册往往被存放在文件柜内，基层业务人员没有精力阅读，出现了常见的“大企业病”。另外，有时从职能部门或上级出发，过往的宣传过于强调对业务的“控”，容易造成基层业务本能的对抗，部门间矛盾不断加深。

三、粮食企业内控管理优化路径

为实现高质量发展，对标世界一流企业，粮食企业内控管理需要优化升级。近些年内控相关理论和实践的发展，尤其是现代风险管理理念、信息技术的进步，为解决上述短板问题创造了很好的条件，为内部控制五要素赋予了更实际的内涵。

（一）正确认识内部环境，充分发挥决策层、管理层在内控管理中的作用，为内控的有效落地做好顶层设计

经理层过分注重扩大资产负债规模，追求任期经营业绩最大化，会影响合法合规遵从度，财务风险不断增大，必然影响企业的可持续发展。董事会应当独立于经理层，对内部控制设计和运行进行监控，不能假设内控体系可以有效约束经理层本身。当内部控制与业务发展出现矛盾时，不应简单由部门层面解决，而应由企业高层从战略出发作出平衡，或明确赋予内控部门一定的权限。

管理人员应当以科学性原则、实用性原则为引导，认真做好内部控制模式制度的顶层设置。具体来看，粮食企业应当全面准确地理解内部控制目标，将合法合规与效率并重考虑，决策层、管理层针对内部控制设计列出底线红线清单，确保控得住风险。同时，引导内部控制部门持续优化措施，提高经营效率，在竞争中争取主动。这就有助于内控部门从实际出发制定内控举措，有助于解决与执行部门之间的矛盾，增强执行人员的认同感。

此外，企业使命、愿景和价值观，对内控管理有不可替代的作用，可以有效弥补内控缺陷。例如，粮食企业担负“国之大者”和“人民至上”的使命，珍惜、节约粮食资源是企业文化的应有之意，有助于降低储存、加工、流通损耗，提高粮食资产质量。董监高在建设企业文化中发挥着关键作用，粮食企业内控管理意识的增强，应当首先从管理人员出发，从约束自身权利出发。

（二）全面开展风险评估，与风险管理共同打好组合拳

内部控制与风险管理是企业管理的两大工具，内部控制由传统的内部牵制制度逐步发展而来，风险管理的决策是确定内部控制重点的依据，强有力的内部控制是实现风险管理的基础。粮食企业管理者应当利用风险管理的工具方法，科学识别潜在风险，将企业面临的各类不确定因素变为已知风险，再通过内部控制内嵌于企业流程之中，实现有效的组合和有机的衔接。企业出现风险事件，不一定是现有内部控制措施失败，也可能是风险识别不充分，影响了内控模式设计。2017年，COSO委员会发布的《企业风险管理——与战略和绩效相整合》中指出，建立并实施严格的内部控制，并不能完全守住风险，超过百年历史的雷曼兄弟虽然拥有成熟的内控机制，仍无法摆脱一夜间倒闭。

（三）充分利用信息技术，实现内控建在流程上，流程建在系统上

信息技术贯穿控制活动、信息与沟通两大要素，现代信息技术的发展，将内控管理与业务实操融为一体的理想变成了现实。中粮国际（北京）有限公司建立了覆盖全部企业的统一ERP信息系统，通过与业务系统的接口开发，实现业务流程与账务处理的一键通。通过开发合并报表模块，实现了单体报表与合并报表的一键通，甚至实现了大量财务报告附注的自动生成，不仅提高了业务、财务操作效率和数据质量，而且及时性也得到了显著增强，财务部门可以腾出更多的精力，参与控制措施的优化。

粮食企业需要调整思路，丰富策略方法，做好云计算与大数据应用，搭建完备的技术平台，以技术手段为支撑，延伸内部控制模式覆盖范围，将庞大的内控手册内容转化为实际操作场景，利用规范化的信息系统操作流程引导各相关人员有效执行。细化平台功能，形成产品云、发票云、采购云，通过云服务共享，粮食企业与消费者之间可以进行低成本信息交互，以搭建完备化产业链。

四、粮食企业财务风险防范路径选择方式

财务部门应统筹兼顾各类因素，坚持问题导向，采取系列举措，弥补短板不足，充分结合内控模式优化成效，消除工作盲区，发挥财务管理优势，提升财务风险防范，以增强自我纠错、自我调控能力。

（一）打通管理沟通，为管理层提供有效的决策信息

管理人员应当着眼于粮食企业的长足发展，统筹分析外部经济形势，预估粮食企业运行中可能出现的问题，以问题为导向，结合重点问题，进行统筹把控，并提出财务风险防范指令。财务风险对企业而言往往涉及整体性，财务部门需要主动向管理层报告，粮食企业决策者与管理者在获得工作报告后，应调整内部工作流程，实现部门与部门之间的有效联动，有效规避监管风险，保证财务会计监管有效性。

企业管理者对信息进行分析、判断，以实现更科学的决策。企业管理最大的风险往往是未知的风险。财务风险具有独特的视角，建立有效的沟通渠道，让管理者心中有数，继而对财务风险防范给予更高程度的重视。

（二）打破组织边界，实现财务监管与业务发展的充分融合

针对事后的财务风险要做的不是防范，而是风险的处置和披露，真正的防范风险必然要走向事前、事中，要实现对重点环节的过程管理。财务是对业务经营的反映，与业务具有天然的融合关系，每个粮食企业都有对应的财务人员，这是业财融合最有利的条件。内控价值要体现在经营结果改善上，风险防范要体现在业务的健康发展上，财务部门只有走到业务中，内控概念才能逐渐被接受，风险防范才有了牢固之基。比如，对粮食企业而言，原料具有大宗商品的特点，原材料成本占有极大的比重，甚至采购决定了企业的利润水平，采购错了会给企业造成根本性的冲击，因此控制经营风险，夯实报表存货资产质量，财务部门需要全过程参与。此外，由于粮食是一种具有生命现象的物质，而且多数为散粮存放，所以存货灭失、被盗、降级等财产安全风险的防范，也需要与现场管理密切配合。

在数字化转型背景下，数据是企业的资产，财务又是天然的数据中心，发挥数据价值的前提是数据治理，而确保数据治理成效的关键是业务、财务语言要对得上。业务、财务两套账的结果必然会限制财务内控作用的发挥，削弱财务内控管理成效，最终也会影响会计信息质量。数据治理是一项长期工作，一旦业务信息、财务信息实现了有机整合，不仅可以确保财务数据真实性，为会计核算、预算编制等财务管理工作的有序开展提供数据支撑，还可以极大提高企业的运营效率。

（三）打造能力建设平台，提升财务部门专业技能和综合素质

粮食企业需要对财务管理进行整体部署，为财务人员提升专业技能和综合素质创造有利的环境条件，比如构建企业内部行情分析会等会议机制，安排财务人员参与旁听。

内控建设和风险防范涉及面广，相关人员除了要具备扎实的专业技能外，还应对粮食行业特点较为熟悉，否则上述提到的短板问题仍然无法有效解决。企业也可以采取单独立项的方式，借助外部专家力量设计优化，但外因需要借助内因产生作用，财务部门能力建设仍然不可回避。针对基层粮食企业财务人员年龄两头大中间小的特点，可以适当加大总部财务力量进行培养，或跨企业组成一支专业队伍，由这支队伍负责内控模式和风险防范措施的设计及完善，基层粮食企业则更多承担执行监控职责。

（四）打量风险防范效果，建立粮食企业内控良性运行机制

企业应利用自评自测机制，推动自我完善、自我革新、自我进步，利用自评自测成果，进一步细化管理职责分工，划定内控框架，配置岗位与人员，建立内控模式优化的动态调整机制，最大限度提升人员积极性，将内部控制模式运行成本压缩到最小，避免产生额外费用。审计作为粮食企业内控管理的重要组成部分，是评价财务会计管理水平的有效路径，在粮食企业内部控制体系运转环节中，可以针对某些业务开展专项审计、检查，通过内部监督督促相关部门防范生产运行过程中出现的问题。