国有企业内部控制体系研究

2022-11-14李金华

经营者 2022年8期

李金华

（杭州钱塘新区建设投资集团有限公司，浙江杭州 310018）

一、国有企业内控体系阐述

内控体系是企业为了更好地保证自身经营管理活动正常开展、确保会计信息的真实性与可靠性、合理分配内部资源等，构建的一套自我制约、自我检查和调整的自律系统。国有企业在建立内部控制体系的过程中应充分体现出全过程控制、全员参与、全方位管理等特征，同时将内部控制五元素作为着力点，全面落实内部控制管理工作。企业要加大内部控制力度，构建完善的内控制度体系，全面增强自身的核心竞争力，实现可持续发展。

二、国有企业构建内控体系的要点

（一）建立科学的内控结构

国有企业治理结构是国有企业内部控制中非常重要的结构，主要包括董事会、监事会等，企业组织架构主要包括内控管理机构、内部控制决策部门、内部控制执行部门、内部控制监督部门等，要明确各个董事会、组织机构、人事政策及监事会的职责，为各个业务活动拟定完善的管理政策。同时，国有企业应构建科学合理的会计制度体系，明确划分相关会计信息、会计资料的类型以及分析这些因素对财务报表的影响，将这些相关信息作为编制财务报表的重要参考依据。财务报表应充分、真实、准确地体现出经济活动与有关揭示内容，使经济活动的确认、分类等环节更加标准。此外，国有企业还应构建合理的控制流程，确定各个机构和工作岗位的职责，保障经济活动授权审批制度的规范性。

（二）确定国有企业的内控内容

新时代背景下，国有企业应明确内控内容，全面实施内部控制，进而构建完善的内部控制体系。目前，国企的内部控制内容主要包括内部审计管理、质量和统计控制、财务管理、会计控制、人员责任和行为管理、安全管理、组织规划控制等。

三、国有企业内部控制存在的问题

（一）内部控制环境不完善

首先，国有企业经营投资的自主性较差，缺乏相对清晰的盈利模式；内部控制中心不明确，不符合现代企业内部控制体系的要求。虽然国有企业具备公司化、集团化运作的基本结构，但与政府联系密切，往往存在很强的行政主导管理特征。受体制惯性的影响，国有企业缺乏自主权，对政府的依赖性较强，难以发挥主观能动性，难以对内部控制体系产生强烈需求。

其次，企业内控制度有待完善，公司治理结构不完善。内部结构的设置与分配不合理，企业基本框架的设定脱离了企业的发展战略，集权和分权分配不合理，未对各个部门和人员的职责和权利形成书面或制度化的说明，现有制度未得到全面落实，股东会流于形式，监事会受限于董事长和经理班子，决策作用难以发挥，缺乏规范的议事制度。在内部控制工作开展过程中，未建立真正的法人治理结构，设置的机构并不能完全形成权责分配、激励和约束、权力制衡关系，存在虚职，不能发挥监督作用。

最后，内部审计不能充分发挥作用。审计工作人员的专业技能水平整体不高，企业上级领导未认识到内部审计的重要作用，决策停留在重财务、轻审计层面，以经济合同、项目竣工审计为主，审计覆盖面不广，不能客观评价国有企业内控制度的落实状况。

（二）风险评估程序不当

完善内控体系与风险评价体系是企业工作的重中之重，企业想要转型与升级，就必须构建健全的风险评价体系。但目前还有很多企业没有认识到建立完善风险评估体系的重要性，未建立风险评价体系，没有实现对风险的有效控制。企业缺乏合理有效的风险评价系统，就有可能在未来面临巨大的成本问题。部分国有企业风险意识薄弱，不能精准识别经营活动中潜在的各种风险，同时没有全面分析风险发生的可能性及引发风险的条件。另外，国有企业受政府主导产生了大额代垫款项，债权债务关系模糊，受各方因素的影响，应收款项催缴工作不力，缺乏良好的现金流，资金结构设置不合理，大部分靠借新还旧维持经营，高额负债及过高的资金成本带来了沉重的还款压力和未知的风险。企业未建立有效的内部控制制度，虽然面对风险采取了应对措施，也对各个方面造成的影响及损失进行了量化评估，但风险损失并未消失。由于风险评估程序倒置，所以企业在发展中不能很好地预防和规避风险，只能等风险来临后机械地处理风险带来的后果。

（三）业务控制流程不规范

当前国有企业采用集团化架构，各公司业务错综复杂，签字权集中于管理层，实际工作中熟悉付款情况的是负责具体业务的财务人员，发起流程的往往是管理项目公司的经办人，签批流程的具体经办财务人员则是项目管理公司的财务人员，签批流程结束后，支付申请单最后流转到负责具体业务的财务处进行付款，由于签批人、经办人、具体业务人之间缺乏有效的沟通，衔接性差，国有企业内部信息的传播速度非常慢，业务操控的灵活性较差，审批流程复杂烦琐，很容易产生财务支付风险。例如，工程项目的立项公司和管理公司分别是集团总公司和下属全控公司，付款申请单的审批流程由管理公司的经办人员发起，经管理公司财务负责人及总经理签批后，由集团公司财务负责人及集团公司总经理签批，最终由集团公司负责具体业务的财务人员付款。由于付款人和签批人员分离，信息不通，签批之前又无具体前期付款情况核实流程，所以企业人员无法了解控制程序相关内容，最终影响了项目的执行。

（四）缺乏有效的交流与沟通

目前，很多国有企业内部交流沟通不力，对企业的正常运行与决策制定产生了直接影响，虽然有些企业加强了交流与沟通，但个人色彩浓厚，信息沟通反馈制度有待完善，领导不能充分了解信息传输过程与决策的落实情况。一方面，国有企业普遍存在信息不畅、管理人员不能获取精准信息的情况。由于信息不全面，所以管理人员不能全面了解企业的发展情况，这对管理人员制定决策产生了直接影响。另一方面，信息的传输从高位转向低位，过程烦冗，延长了信息至接收者的时间，提升了信息失真的概率，从而严重影响了企业内部的交流与沟通。此外，企业工作人员的受教育程度存在差异，经常出现凭借第一印象评判一个人的片面情况，并没有作出全面考虑。这种先入为主的观念，使得工作人员之间信任度缺失，不能深入了解事情原委，给沟通工作的开展增加了难度，从而降低了工作效率。

（五）内部监督乏力

目前，国有企业常出现政企合一、不相容职务未分离、权力机构交叉重复及权力过于分散的状况，致使内部控制监督出现各种各样的问题。虽然大多数企业已经增强了内部监督意识，但多流于形式，并未发挥作用，再加上缺乏一套完善的绩效考评制度对工作的完成度和执行效果进行考核，企业内部控制得不到有效落实。内部控制制度建设过程中存在较多的干扰因素，制度不够完善，执行力弱，约束力不足，大多数人缺乏危机意识，没有严格的奖惩制度约束监督工作，只做表面文章，因此内部控制空洞化，内控制度形同虚设。

四、完善国有企业内部控制体系的建议

（一）优化内部控制环境

首先，要对国有企业组织框架进行梳理和优化，减少行政干预行为，赋予企业更多的经营自主权和更完善的法人财产权。要明晰权责，剥离国有企业政府融资职能，制订具有针对性的转型方案，建立企业经营和结算机制，避免空心资产、隐性债务的产生，激发国有企业内部活力，提升国有企业经营绩效。

其次，要调整组织框架，尽量实施扁平化管理，以提高企业沟通效率及信息及时性。领导和员工的权责需要书面化或制度化，要完善内部约束机制，使机构和部门相互制约、相互监督，重要工作岗位应坚持“双签”制度，防止发生个人专断现象。

再次，要加深对内部控制环境的认识，在国有企业文化建设目标中渗透内控思路，加强职工文化建设，定期或不定期开展职工教育培训，树立企业文化价值观。由企业的管理者带头做好表率，带动全员重视内部控制，掌握内部控制的内容和意义，采取激励措施，将物质奖励和精神奖励结合，全面增强内部控制管理意识，提高各部门内部控制参与度和积极性。

最后，强化内部审计职能，加强审计监督，切实增强内部审计的独立性。建立和完善内部审计管理制度，提高内审人员的专业知识和技能水平，充分发挥审计职能，加强经济管理，提高经济效益。

（二）优化风险评估流程

国有企业要优化风险评估流程，应让企业管理人员充分了解风险，提升其防范风险的技能，构建完善的风险评估体系。国有企业要详细划分各类考核指标与业绩指标，创造轻松、舒适的经营环境。针对企业核心业务活动的开展，实现资源的最优分配，明确企业承受风险的能力，然后采取合理的方法将企业整体承受风险的额度分解给各个部门，从而增强业务部门应对风险的能力。国有企业要建立健全的风险防范体系与风险应急体系，减少风险，在不能规避风险的情况下做好应急预案，全面分析风险发生的概率，综合考量风险的来源，评估方法的有效性，区分风险级别，针对不同风险采取不同的应对措施。企业不仅要注意防范会计风险，还要注意防范资金使用风险，以及经营中遇到的投资风险、融资风险、资金链断裂风险等，要借助完善的风险评估机制准确评估风险。在会计工作中，要利用各种风险控制体系把控会计信息质量，加强税务管理，预防资本回收、投融资风险。要开展会计信息审计，监督会计人员，并组织定期或不定期的专业培训，提高会计人员的综合素质。

（三）完善业务控制流程

构建控制与激励双向制度，明确职责，形成制衡。通过建立完善的内部控制体系，如制定会计科目规范统一管理、授权使用的原则，强化有价单据、凭证管理，做好预算控制、关键点控制，在国有企业治理结构框架中进行控制、监督和激励。国有企业想要快速实现目标，应建立科学的薪酬制度，从企业人员分配、岗位设计、行为手册等方面处理业务开展过程中出现的各种弊端。

（四）完善信息沟通机制

根据国有企业经营活动建立相应的信息平台，不断搜集经营活动开展过程中产生的各种信息。依靠多样化的手段搜集大量信息，如经营管理资料、内部资料、财务会计资料、业务往来单位、办公网络、网络媒体、行业组织协会、专项信息、社会中介机构等，然后挑选、整理及加工处理搜集到的各种信息。要优化信息传输制度，加强对信息技术的运用，使国有企业内部所有员工对企业想要达到的经营目标有透彻的了解，确定各个人员的工作职责，通过健全沟通机制，使国有企业工作人员实时了解经营活动中的重要信息，然后传输给管理层和董事会等，对外部投资者、客户、供应商等，也要加强信息沟通。同时，要针对工作中的重点领域、关键环节，构建完善的反舞弊制度，使舞弊案件的调查、举报、处理、报告及补救流程标准化与规范化。构建反舞弊制度应按照“惩防并举、主要预防”的原则，避免舞弊行为的发生，逐步健全国有企业的内控机制。

（五）健全内部监督体系

要规范公司治理体系，按照公司法、现代企业制度和相关政府部门的监管要求，在组织框架和岗位设置上完善内部监督和制衡机制，制定配套的议事决策和监督规范，保证监督机制落实到位。调整与优化法人治理结构，使董、监、高各司其职，清晰地界定每个部门以及每个岗位的责、权、利，做到各负其责，杜绝权力滥用，严格落实“三重一大”的商议要求与决策流程，并定期督查，提升制度执行力。国有企业应从组织、战略、文化、投融资、人、财、物等各项职能着手，建立全方位的内部控制体系，优化并实施各种管理机制，完善工作程序，防范漏洞，以规范制约权力。要建立轮岗制度，对关键岗位、重要岗位实行定期轮岗，及时发现问题、漏洞，避免出现小团体利益团伙。要加强培训学习，准确掌握审计和监管工作的相关政策法规，避免实际工作陷入主观意识、经验主义模式，增强内部审计和监督的权威性，强化内部审计和监督职能，使其职责、任务更全面，不局限于账目核算、会计报表、纪检监察、合同支付、工程项目等内容。对内部控制执行力不足的，要进行全方位、多点位控制监督。