互联网企业项目全过程成本控制管理研究

2022-11-14刘军勇

经营者 2022年8期

刘军勇

（北京中润互联信息技术有限公司，北京 100081）

一、引言

为推进互联网企业创新发展，政府加大了对互联网企业的扶持力度，进一步优化有利于互联网企业发展的政策环境。从管理的角度来看，互联网企业具有成本投入大、科技含量高、市场风险高以及产品服务换代快的特点，一旦管理不善，就会面临巨大的经营危机，甚至直接倒闭。2021年，已有多家互联网企业倒闭，其中不乏成立十几年的企业。项目管理是互联网企业经营管理中的重要内容，实施项目全过程成本控制，有利于互联网企业合理安排成本支出，有效应对市场风险。如何加强项目全过程成本管理，是现阶段互联网企业重点关注的话题。

二、项目全过程成本控制管理概述

（一）项目全过程成本控制管理内涵

所谓项目全过程成本控制管理，是企业以项目为核心，为了在约定预算期内完成项目交付，通过运用预算、控制、核算、考核等手段，分阶段对项目决策到交付全过程的各成本要素进行管理的系列计划安排与管理活动。

（二）项目建设不同阶段成本控制内容

结合已有文献资料，将项目全过程分为决策阶段、设计阶段、落实阶段以及交付阶段。决策阶段，企业基于对项目建设可行性的分析提出投资决策，倘若分析不到位，就会引发盲目投资问题，增加项目投资成本。设计阶段，企业要在充分把握项目需求的前提下设计项目建设与成本控制方案，并对方案的科学性与合理性进行有效论证。同时，还要编制预算方案预测项目成本。如果方案设计方案论证程序缺失，预算编制缺乏全面性，企业就有极大可能遇到设计成本上升、预算成本超支的问题。落实阶段，企业在深入分析各成本要素的基础上选择最优成本控制模式，全流程动态管控项目成本支出，综合应用多种成本核算方法，以获得全面客观的成本信息，核查成本核算情况，了解是否存在信息失真的问题，并提出相应的问题解决策略。交付阶段，企业对项目成果进行综合评价，以评价结果为参考开展成本考核工作，挖掘项目全过程成本控制管理的不足之处并予以改进。

三、互联网企业项目全过程成本控制管理特点

（一）全面性

互联网企业项目全过程成本控制管理的全面性表现在以下几个方面。第一，全员参与。项目成本控制工作除了落实到决策管理层之外，还应涉及其他项目参与者，企业将全员利益和项目成本控制相关联，以提高成本控制效能。第二，全过程管理。企业在项目建设中，针对不同环节与过程，按照成本控制需要进行全过程管理，一方面强调日常成本管控，另一方面突出对重点项目内容的管理，进一步强化管理效果。第三，全方位管理。项目成本不是孤立存在的，其与项目进度、项目科技含量等密不可分，企业实施项目成本管控，应当注重平衡成本、进度以及技术间的关系。

（二）动态跟踪性

项目成本受政策更新、需求变动、技术提升、人工成本上涨等因素的影响而处于动态变化中，企业需要对项目成本进行动态跟踪，以及时调整成本。以成本预算目标为指引，实时检查、分析并修正项目建设过程中的成本预算偏差问题，确保其带来的消极影响不会进一步扩大，让成本管理工作回到正轨。互联网企业项目多与信息服务有关，项目建设中往往会产生海量的数据信息，为了充分挖掘数据价值，同时有效规避信息风险，企业还应实时收集成本发生实际值，通过实际值与目标值的差异化分析，获得成本偏差问题的深层次原因，从而采取针对性措施予以补救，减少不必要成本支出。从某个角度来看，动态跟踪实际上就是PDCA的循环过程。

四、互联网企业项目全过程成本控制管理问题

（一）项目决策阶段

1.管理者不重视成本管控

项目决策阶段，管理者对项目全过程成本控制予以高度重视，有利于企业内部形成良好的氛围，对全员参与项目成本控制有积极影响。就当前互联网企业项目运营情况来看，不少管理者重点关注后期项目推广的成本控制，而对决策阶段的成本管控没有引起充分重视，这是后续成本超出预算的重要原因之一。

2.立项分析不足，导致决策盲目性增加

互联网项目收益具有一定的不可控性，企业需要在深入分析立项可行性之后确定是否开发项目。不少企业开发新项目前，尽管分析了立项的可行性，但由于考虑不全，忽视了对市场风险动因的分析，导致决策具有盲目性。例如，市场消费者的需求决定了项目效益，但企业没能考虑投入后如何获得回报，盲目增加研发投入，导致所研发的技术产品难以满足消费者的需求，没有办法继续推向市场，也提高了企业的项目成本。再如，竞争对手通过联系企业内部人员窃取关键技术信息，会严重影响项目效益，而企业缺少对内部人员思想与专业素质的分析，从而引起技术泄密，严重时会使企业投入的资金无法正常收回，出现资金链短缺等问题。

（二）项目设计阶段

1.成本管控流程设计欠缺

项目设计阶段，企业从项目需求出发，对项目建设方案、项目成本管控方案、组织管理方案等进行设计，通过合理的设计降低后续相关方案调整的可能性，从而实现对成本的有效控制。然而，互联网企业发展历程较短，除了各大互联网巨头外，多数企业并未建立完善的项目成本控制管理机制，未能明确设计阶段的成本控制措施，整体欠缺对项目成本管控流程的设计。

2.成本预算编制不全面

预算编制是成本预算的起点，预算作用能否充分发挥，取决于预算编制的全面性。但是成本预算编制不全面的问题广泛存在于诸多互联网企业当中。例如，部分企业在没有深入市场展开调研、没有获得全面的项目资料的情况下，直接进行预算编制，降低了项目成本预算的准确性，也有可能影响相关管理人员对成本支出的判断。

（三）项目落实阶段

1.成本控制有待进一步加强

面对日益复杂的市场竞争环境，互联网企业要保持自身的竞争优势，争取在市场中脱颖而出。这要求企业从市场的个性化需求出发，提供市场需要的技术与信息服务。所以，在成本控制中，市场需求是互联网企业要重点考虑的内容。站在成本的角度看，部分企业过分重视产品功能需求，而忽略了市场价格需求，由于产品价格过高，消费者不愿买单，进而造成产品滞销或折价亏本销售，导致企业成本增加。由此可见，互联网企业成本控制还有待进一步加强。

2.成本核算不到位

分析互联网企业项目成本发现，项目初期研发、市场拓展、硬件设施等投入较大，固定成本高于变动成本，边际成本极低，共享成本还在持续增加，运用传统的成本核算制度体系显然不合适。但我国互联网企业发展时间较短，相较于其他企业，成本核算管理还存在诸多不足之处，如项目成本核算体系不完善、核算方法不合理、成本核算结果精确度难以达到要求、委托第三方核算导致成本费用增加等。

（四）项目交付阶段

1.项目后评价不足

多数互联网企业项目后评价不足：一是后评价需要投入一定的成本，部分企业管理者后评价意识欠缺，片面地认为项目交付后项目就结束了，没有必要将成本投入后评价当中；二是互联网技术产品更新迭代速度快，相关项目建设往往面临来自时间与业绩方面的众多压力，项目团队还未来得及开展全面评价工作，就要投入下一个项目当中；三是海量数据处理与专业知识细化，要求评价人员拥有更高的专业素质，但大多数互联网企业中技术人员占比较大，缺少专业的项目评价人员。

2.成本考核尚未形成体系

成本考核是项目全过程成本管理的最终环节，企业以项目评价结果为依据，通过考核成本预算目标是否达到、预算偏差是否严重、各部门项目成本管理责任是否真正落实等全面把握成本控制管理情况，基于此找出相关管理漏洞，并予以弥补。受项目后评价不足的影响，互联网企业成本考核缺少有效项目成本信息的支撑，最终难成体系。

五、互联网企业项目全过程成本控制管理策略

（一）项目决策阶段

1.渗透项目成本管控意识

意识对实践的指导作用不容忽视，互联网企业应从上到下渗透项目成本管控意识。管理者要对项目全过程成本控制予以高度重视，不只是关注项目推广成本，也要认识到科学决策对后续成本管理的影响，充分把握项目全过程成本控制内涵及基本原则，将项目全过程成本控制放置在企业战略发展的全局高度。管理人员要深入理解相关理论，从传统思维定式中脱离出来，形成全过程动态成本管控意识，不断更新自身的项目成本管理知识，提高自身的管理技能，以满足管理需要。技术人员要有参与项目成本控制的意识，积极配合管理人员完成相关成本控制工作。

2.加强立项分析，强化投资合理性

互联网企业有必要从市场环境、资金能力、项目效益、技术难度、人员素质等方面分析立项的可行性，预测项目建设的成本投入、资源消耗与时间耗费等情况，评估项目风险，形成分析报告，为项目投资决策提供有用参考，进一步增强企业项目投资的合理性。

（二）项目设计阶段

1.做好成本管控流程设计

在设计成本管控流程的过程中，互联网企业首先应明确项目组织架构，设立专门的项目成本管理小组承担相应的成本管控工作，确保该组织机构管理的权威性；其次按项目成本管理需求合理界定与划分各部门在项目成本管控中的权责，如产品研发部负责产品概念设计、模型建立、产品功能测试等过程中的成本控制，采购部负责软硬件设施采购、供应商渠道拓展等过程中的成本控制；最后，设计规范化、标准化的项目全过程成本管控流程，覆盖到成本预测、计划、控制、核算、分析与考核等各个方面。

2.完善成本预算编制

编制预算前，互联网企业对内外部环境中的成本动因进行深入思考，并获得全面的项目资料，根据项目不同成本来源及类型确定合理的预算编制方法。编制预算过程中，多部门共同参与编制，项目部编制好预算草案后经过研发部、市场部、财务部等初步审核，审核通过后再交给企业上层再次审核，通过后形成最终的预算方案。编制完成后，研发部门遵循预算刚性原则开展预算执行工作，并将必要的预算执行调整信息及时反馈给其他部门。

（三）项目落实阶段

1.实施全流程成本控制

信息化发展背景下，企业依托信息技术与一体化系统平台实施项目成本管控已成为常态。和其他企业相比，互联网企业在这方面有天然优势，不仅有一定的技术人才储备，也有丰富的应用经验。互联网企业应充分发挥自身优势，综合运用多种信息技术，搭建一体化的项目成本管控系统平台，借助平台的信息化管理功能实施项目全流程成本控制。

2.加大成本核算力度

一般情况下，互联网企业会通过内部核算或委托第三方核算成本。选择内部核算方式，企业应结合当前经营管理实际构建完善的成本核算体系，根据不同的成本核算需要选择针对性的核算方法，采取定期审核与专项审核相结合的方式查验核算结果数据，保证其准确性。委托第三方模式下，由于互联网企业项目成本构成较为复杂，因此企业不可盲目选择第三方，而应在选择前对第三方资质进行合理评估。

（四）项目交付阶段

1.充分落实项目后评价工作

项目完成后，总结项目立项、投资决策、落实到交付使用全过程的管理活动，比较、研究项目全过程中成本预算与实际成本支出情况，衡量、评价成本预算偏差程度，分析其深层次原因，从而获得全面、客观、准确的项目成本信息，这就是项目后评价，是项目全过程成本控制中必不可少的环节。有效的项目后评价结果能够作为项目成本考核的重要依据，企业可通过项目后评价总结项目全过程成本控制的经验教训，再将其反馈至企业未来项目中。因此，互联网企业应当充分落实项目后评价工作。管理者要树立项目后评价意识，对其予以大力支持，并在企业内部组建专业的评价团队开展项目后评价工作，同时将项目后评价资金列入前期成本预算行列，确保相关工作资金充足。

2.健全成本考核体系

成本考核在项目全过程成本控制中占据重要地位，互联网企业有必要从实际出发建立健全项目成本考核体系。第一，建立财务与非财务并举、共性与个性共存的考核指标体系。第二，扩大成本考核范围，将领导层、管理者、技术人员、业务人员等均纳入成本考核范围。第三，细化成本考核责任，严格要求考核人员结合有效的项目成本信息进行客观考核。