以战略为导向的企业全面预算管理研究

吴慧玲

（杭州千岛湖绿城诚澜酒店管理有限公司，浙江 杭州 311700）

一、引言

我国越来越多企业的规模不断扩大，企业内部各类资源难以得到有效配置的问题影响了企业的发展，在这一背景下，越来越多企业认识到了全面预算管理工作的重要性。有效的预算体系能够提高企业的内部控制水平，提高企业的整体管理能力。但是部分企业在应用全面预算管理的过程中还存在一定的问题，比如预算缺乏与战略的衔接，过于注重财务方面的指标，仅追求预算的短期效益。传统的全面预算管理工作已难以满足当前企业发展的需求，基于此，越来越多企业认识到战略与预算衔接的重要性，通过战略驱动预算的编制与执行，并通过分析企业的战略目标，实现对预算管理的考评，解决传统预算中存在的各类问题。

二、企业战略与全面预算管理之间的联系

企业战略是全面预算管理工作开展的基础，全面预算管理工作主要是为了更好地实现企业发展战略而制订的计划。没有企业战略，全面预算管理工作就缺少明确的目标。在企业战略目标下，对企业各项资源进行合理分配，为每一个阶段制定相应的预算管理目标，要求企业各部门与各岗位工作人员严格落实预算管理目标，最终实现企业战略。此外，实施全面预算管理还可以帮助企业不断修正战略。企业将经营发展实际情况和全面预算管理目标实现情况进行对比，可以发现其中出入较大的环节，并重新思考是否需要修正企业战略，以更好地实现企业战略目标。因此，企业战略与全面预算管理之间有着不可分割的关系。

三、实施全面预算管理对企业的重要作用

全面预算管理工作作为一项系统性工作，其开展需要结合企业发展战略，以企业发展战略为目标。全面预算管理各项工作的开展均是为了更好地实现企业战略目标，实施全面预算管理可以更好地优化企业内部控制效果，拆分企业发展总战略目标，并应用这些细小目标和阶段性目标为企业生产经营管理工作提供指导。而企业要想更好地发展，在市场中扩大自身规模，就要有效落实全面预算管理的各项措施，并在实施全面预算管理的过程中不断解决其中的问题，也可以结合企业发展实际情况调整战略目标，推动企业实现长远发展。

此外，将战略目标和预算目标落实到企业各项经营管理环节中，可以使企业管理工作更加规范，提升企业整体经营管理水平，引导全体员工参与其中，实现对企业各项工作的管控，有效提高企业整体的管理水平。

四、以战略为导向创新企业全面预算管理体系的基本思路

（一）预算管理体系的全局化

在预算管理体系刚引入我国企业经营体系之初，预算管理主要是财务部门的工作，不涉及公司的其他部门。这种模式易导致预算仅仅停留在财务预算层面，脱离企业经营实际，无法与业务部门就预算数据达成一致，也无法以此引导经营活动，预算管理因此失去了大部分的意义。

近年来，随着改革开放的推进和市场经济的发展，企业管理越来越精细化，对企业预算管理也提出了更高的要求。大部分大型企业目前要求其预算管理体系全局化，全员参与预算编制到执行的全过程。这就需要对整个企业组织架构进行梳理，区分各利润中心与成本中心，分配预算管理体系中的相应职责。从而确保预算管理体系符合实际，全面且不遗漏，责任到位，符合管控要求。

（二）企业战略引导经营计划，经营计划引导预算管理

企业战略的制定是企业管理的一项重要内容，而预算管理则是战略落地的保障。然而由于企业战略一般较为宏观高阶，容易与预算管理体系脱节，预算管理也就无根可寻、无因可究。为了解决这个问题，企业在预算管理中引入了经营计划的概念，以连接企业战略与预算管理。

不同企业的经营计划方式不一样。以快消品行业为例，经营计划主要是渠道拓展计划、开店计划以及新品营销计划。通过经营计划的制订，预算管理可以避免“拍脑袋”的方式，以经营计划为基础编制预算，更符合企业战略方针和发展需要。

（三）年度预算配合滚动预测管理

根据国外企业的预算管理经验，预算管理并不只限于一年一度的预算编制，而要将预算管理贯穿于全年的经营工作。这就需要企业采用年度预算为主、配合滚动预测管理的形式，对预算执行情况进行实时跟踪。

根据企业规模与精细化水平，滚动预测可分为月度、季度、半年度等形式。滚动预测是一种简化的预算，通过对未来一段时间的经营预测和预算跟踪，使企业决策层可以实时掌握预算执行情况，及时暴露经营中的问题，调整企业策略和经营方针，从而减少实际情况与预算的偏差。

五、以战略为导向的企业全面预算管理的优化措施——以A公司为例

（一）A公司基本情况介绍

A公司成立于2002年，所属行业主要为电子和计算机周边设备制造、无人机制造、机器人制造；主要产品或提供的劳务有键盘、鼠标和消费级无人机的研发、生产及销售，机器人自动化系统、相关计算机软硬件及外围设备的技术开发、技术咨询、技术服务及实施。A企业拥有全球化品牌战略和完整的线上线下销售体系，且在公司内部实施了一体化供应链战略。

（二）发展战略和经营计划

1.公司发展战略

公司始终坚持“自主创新”和“自主品牌”的战略，以创新、管理、人才、资本为驱动要素，采用内生外延相融合的发展方式。

2.经营计划

公司持续以长期发展战略作为目标导向，逐步优化多板块业务协同发展的立体化产业布局，进一步加强企业核心文化建设，增强公司综合实力。

（三）组织架构

为确保经营目标的达成，完善企业文化体系建设是企业长远发展的基础保障。公司确定了明确的价值观，即创新、协作、责任、共享。培养一批符合企业价值观的人才，建立一套符合企业发展的组织架构，增强员工对企业的信心和认同感，强化团队协作、风险意识，引导员工树立诚实守信的经营理念，这对提高企业的执行力有着非常重要的现实意义。企业通过优秀人才“引进来”、内部人员在职培训等方式，培养复合型人才，并搭建完善的内部人才梯队，以完善企业的组织架构。这为提升企业内部管理效率、确保企业经营目标的实现提供了一定的保障。

（四）以战略为导向的A公司全面预算管理的优化措施

1.全面预算管理组织结构的优化

企业要基于战略导向开展全面预算管理工作，需要优化自身的预算管理组织结构，对企业内各部门进行全面的梳理，在企业内部设立预算管理委员会，由总经理、各部门负责人等组成，做好预算的最高决策工作。由财务部门组建预算管理办公室，负责预算的日常管理工作。各部门作为预算的执行部门，要求对预算制度加以执行，并对需要调整的事项提出调整申请。预算管理委员会作为统筹各项预算管理工作的最高决策机构，负责预算编制审批、预算调整审批、预算考核审批等决策性工作。预算管理办公室负责和各部门联络与沟通，汇总与下达预算编制。各执行部门需要针对预算工作中的具体工作和预算管理办公室沟通，并配合预算管理办公室开展预算方案管理，针对可能存在的预算调整问题及时提出调整申请，并整理相关资料。在预算管理委员会下还可以设立考评机构，负责对预算的效果进行考评。

2.基于战略导向确定预算目标

第一，分析企业战略目标。SWOT分析是企业战略目标分析的重要方法，企业可以运用SWOT分析法，分析企业的机会、优势、威胁、劣势四个方面。判断企业未来是否会遇到发展机遇或面临一定挑战，并制定未来较长时间内的发展战略。

第二，通过平衡计分卡分解战略目标。企业在明确战略目标后，需要充分依据平衡计分卡要求，将企业的战略目标分解为具体的预算管理目标。平衡计分卡充分考虑财务和非财务方面的指标。在财务维度，主要分析企业未来的盈利情况与净利润增长水平，分析如何规避企业经营中的各类风险，降低管理成本，提升企业价值。在客户维度，主要分析客户满意度、市场占有率等方面的指标，要求企业处理好客户的投诉，提高、强化客户对企业的忠实度与认同感。在内部流程维度，主要分析企业内部流程的合理性，要求企业做好各项运营工作，提高企业内部的创新能力，做到规范化经营，优化对客户关系的处理，提高企业整体的运行效率。例如，A公司在优化业务流程之后，企业各项管理流程得到了规范，应用规范的管理流程能够对企业内部的各类工作进行有效管控，同时加强企业内部的创新，使A公司对产品进行创新，对内部流程进行改革，提高了企业的整体运作效率。在学习与成长维度，主要分析企业员工培训效果等指标，并判断企业员工总体素养和同行业相比是否存在缺陷。

第三，基于平衡计分卡，明确企业具体的预算目标。在了解平衡计分卡各项维度的关键管理要求之后，企业需要将平衡计分卡的管理要求落实为具体的预算目标。财务维度的目标主要分为管理费用和生产经营两类预算。生产经营类主要包括生产、采购、销售方面的成本。在客户维度，主要分析广告投入、客户维护、售后成本等方面的支出。在内部流程维度，主要分析企业流程优化、信息系统建设、研发成本方面的支出。在学习与成长维度，主要分析企业员工培训费、文化建设费、招聘费等方面的支出。

3.基于战略导向完善全面预算编制

第一，战略预算编制。战略预算是企业中长期的预算，分析企业三年以上的发展规划，结合企业的实际情况分析企业未来较长时间内的目标，并将中长期目标分解为短期目标。企业要在科学分析未来市场占有率和产品销量趋势的基础上，分析企业在经营过程中可能面临的各类风险，以提高对风险的防控能力。为了充分获取企业未来一段时间内的发展状况，企业需要充分关注对各类资料的收集，分析企业的市场趋势。例如，通过市场调查，分析企业在市场中的定位和在客户心中的形象，提炼与预算管理相关的关键要素，明确未来一段时间内每年需要完成的工作，形成具体的业务发展规划与各职能发展规划，并通过战略预算明确未来的投融资规划、市场规划、研发规划、人才规划等，充分考虑财务指标和非财务指标的结合，整合供应链，加强上下游管理，优化团队建设，扩充技术人才，完善培训体系等。

第二，业务预算编制。基于战略导向的业务预算编制，要求基于平衡计分卡的原则，对企业的战略目标进行细化分解，分别从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度实施预算管理。

第三，资本预算编制。资本预算的编制主要是结合企业重大无形资产或固定资产支出的规划进行分析。资本预算需要结合企业未来是否存在重大项目建设或是否存在重大采购等方面开展编制。

第四，财务预算编制。财务预算的编制要结合企业的各类预算，整合企业的各类收入、成本，确定预计资产负债表、预计利润表、预计现金流量表。

4.全面预算执行的优化

企业在明确预算的总体目标之后，将预算下达执行，要求各部门负责人对部门预算执行的情况进行落实。财务部门要监督预算费用的支出情况，严格按照预算管理的要求开展费用支出，对无预算或超预算的，应避免支出。审计部门要审计预算执行的效果，并动态监控预算执行过程是否存在问题。企业在每月十号之前要出具上一月度的预算执行报告，分析上一月度预算执行的效果，当上一月度预算执行存在问题时，需要落实具体的责任，并要求相关责任人及时整改，促使预算目标的达成。预算目标一经下达，不得随意更改，除非企业的预算受到不可抗力影响。当预算无法继续执行时，才能将调整申请提交给企业领导层审批修改，原则上每年至多修改一次预算。

5.基于战略导向开展全面预算管理考核

在全面预算考核方面，需要在落实预算管理要求的基础上，对预算指标进行细分，通过落实预算目标责任机制，明确指标评价体系，帮助企业形成完善的管理体系与经营模式。企业经营目标可以按照月度、季度、年度进行动态分析，缩短预算的考核周期，并结合预算目标中平衡计分卡的要求，针对具体的指标设置不同的考评权重，运用德尔菲法等方法设置考评权重之后，通过定期考评发现管理过程中的问题，并针对问题不断进行优化，以提高预算管理的水平。为了避免出现企业内部员工目标和企业整体目标相违背的问题，需要分级开展考评，分别从企业层级、部门层级、个人层级开展考评，促使员工在关注个人绩效的同时，也注重企业绩效的达成。

六、结语

全面预算管理是落实企业战略规划的关键。全面预算管理要充分结合战略目标，通过对平衡计分卡的应用，帮助企业改善预算管理工作中的短视效应。通过预算目标开展预算编制，并对执行、控制、考核等过程进行优化，促使企业预算和战略相衔接。企业在未来发展过程中，需要针对自身的全面预算管理体系不断进行优化，并对全面预算管理体系中的各类问题进行细致梳理，以实现可持续发展。