基于战略导向的全面预算管理<br/>——以物业行业GD集团公司的实践为例

基于战略导向的全面预算管理
——以物业行业GD集团公司的实践为例

2022-11-14邓海波

大众投资指南 2022年18期

邓海波

（广州广电城市服务集团股份有限公司，广东广州 510653）

现代企业在商业模式、品牌运营、经营管理、投融资等方面都面临新的挑战和契机，全面预算管理在企业确定战略目标、控制经营活动、降低经营风险以及合理高效配置资源等方面起到了至关重要的作用，它已成为企业战略层面的策略。但在管理实践中，企业预算目标与战略目标、绩效管理、公司发展潜力、创新能力等非财务指标经常出现较大偏差，导致预算效果不理想。战略管理是现代企业经营管理的核心和灵魂，以战略指导预算，以预算推动战略落地，方能实现企业的长远发展。

GD公司自1998年开始从一家后勤三产企业发展成为今天的国有控股集团公司，分设有8家分公司和6家子公司。GD公司是加入物业管理国际金钥匙联盟的首家中国企业，并且取得国家物业管理一级资质，2020年GD公司成为国内物业行业排名前30强的企业。

一、GD公司全面预算管理存在的问题

（一）预算管理与战略目标脱节

1998至2016年是GD公司飞速发展的时期，公司由成长期逐步转向成熟期。随着成本压力加大、业主对物业服务水平要求不断提高，物业行业的发展趋向智能化、信息化及合作模式创新化等。2016年开始GD公司将战略目标从市场拓展逐步转变为提高经济效益、拓展新业务寻求新利润增长点作为企业未来目标，与之相应的投资预算已迫在眉睫。但GD公司长期沿袭下来的单纯追求利润的预算管理模式、基础的财务数据分析，已难以支撑未来业务的长线发展和企业战略的发展要求。

（二）预算管理组织结构松散，预算执行困难重重

GD公司分为事业发展部、市场拓展部和职能部门三大板块，其中事业发展部由物业项目为主的各分子公司组成，市场拓展中心包括市场部、品牌部等，职能部门包括发展战略、人力资源、技术研发、财务、采购、法律及审计等。GD公司虽设立了预算决策和执行机构，但长期以来公司预算管理实际由掌握公司经营数据的财务部主导。由于发展理念上的差异，财务追求利润增长、业务追求竞争优势，二者相互博弈难以统一。加之预算执行过程中，公司管理层级之间的分权和授权关系不明确，部门间相互角力，决策部门只能不断妥协和平衡，造成资源分配不合理，预算无法有效执行。

（三）绩效考核机制和薪酬体系不合理，企业人才流失率高

GD公司原有绩效考评体系侧重财务数据、轻管理水平的考评，薪酬体系设置相对简单，特别是对基数庞大的普通员工，职工绩效奖金与预算执行好坏没有明显联系，激励和约束不足，加之基本员工对公司战略规划理解不充分，预算管理的全员性无法得到有效保障，企业人才流失率高，人员招聘和培养成本高，预算管理实施效果不理想。

二、GD公司全面预算管理实践

（一）GD公司战略目标

2016年开始GD公司逐步推行全年预算管理，通过分析市场环境和物业行业未来发展趋势，结合公司管理系统SWOT判断，公司确立了专业化、标准化、数字化，资本化、生态化的“五化”发展战略，并以打造全后勤服务高品质服务、创新服务培育核心竞争力，以数字化管理实现成本领先，构建以社会责任为重的“红色物业”作为公司的战略发展目标。

（二）以战略为导向全面预算体系

1.GD公司预算管理体系的组成

围绕着公司战略目标，GD公司全面预算管理体系包括五个方面：战略规划、预算方案编制、执行控制、业绩分析、绩效考评。预算方案中，经营预算以权益资金利用率为核心；成本和费用预算以加强内部管控为基础；投融资预算以推动新业务、寻求利润增长点为目标；收支预算则以现金流量平衡为目标、反映经营成果和财务状况。

2.GD公司预算体系中平衡记分卡的运用

为实现战略规划可视化、可执行，GD公司运用平衡记分卡对战略进行层层分解，从财务、客户、内部流程、学习和成长四个层面建立评价体系，各层面相互联系和影响。根据不同阶段战略发展的侧重点，设计平衡计分卡时，结合GD公司业务和资源状况，确定实现目标的关键驱动因素，并将其转化为各层面的预算目标及可度量的绩效指标。通过分析历史经营数据、对标龙头企业以及行业发展趋势，确定绩效指标值，并根据权重设定行动计划的优先顺序。预算体系将公司战略目标转化为不同阶段的短期业绩指标，兼顾中长期发展目标，实现战略管理与预算管理逐步融合和优化。

GD公司平衡计分卡四个层面的目标分别为：财务维度目标是改善收入结构、提升运营效益；客户维度目标是提高服务品质、打造品牌效应、深耕优质客户市场；内部流程维度目标是建立标准化管理体系、推动新技术的运用、实现科技赋能；学习和成长维度目标是完善以战略目标为导向的绩效考评、引导员工学习和提升能力。

首先，财务维度。随着政府及社会对物业服务的重视和肯定，新机遇的同时企业也面临着诸多难题，例如业主对物业服务要求全面升级、政府监督日趋严苛、劳动力资源短缺、社会责任风险增加、服务成本增加等。因此调整收入结构，以创新服务寻求利润增长点，促进降本增效仍然是企业的核心目标。成本控制方面，人工成本的管控是物业行业首要问题。GD公司根据不同物业服务项目的需求，推行“灵活用工”模式，对大量基础性岗位采用服务外包、劳服派遣、聘用临时工等多种方式，并推行内部结算制方式鼓励项目之间合理共享用工资源，控制员工上岗和待岗的节奏，实现人工成本集约化管理。另外，是物料采购成本的控制，GD公司从供应商管理入手，建立集团、分公司再到项目的三级采购模式，充分发挥规模采购的优势，并与上下游供应链上的优质供应商形成稳定的战略合作关系；同时对个性化或小宗采购，指定公开竞价采购平台，在预算控制的前提下授权项目自行采购，灵活的管理机制确保快速响应市场服务需求。费用控制方面，严格界定各项费用列支范围，厉行节约。管理过程中，以项目为责任中心，将费用预算层层分解至每个部门及岗位，形成全方位预算管控责任体系。费用审核实施分级管理，严格控制超预算、预算外费用的支出。

其次，客户维度。GD公司确立了由“基础物业服务”向“客户全生命周期的多元化经营转变”的经营思路。GD公司改变盲目扩张模式减少低质、低价项目对资源的占用，同时逐步引导优质客户高品质服务需求，提高物业项目经营收益。提高服务品质方面，以客户满意度、客户关系管理水平为重要指标；深化客户关系方面，以客户保持率、客户盈利率为主要指标；扩大市场方面，则以目标市场占有率为核心指标。

再次，内部流程维度。在运营管理方面，GD公司重点对业务流程进行梳理，全面推行标准化和规范化的物业服务管理体系，并以设施设备完好率、安全程度、计划完成率、管理体系成熟度等为作为项目运营管理考核的重要指标。

最后，学习和成长维度。人力资源管理方面以高素质人才引进数量、员工离职率、员工培训率、员工能力提升作为核心指标。同时，为顺应物业行业发展趋势，公司创建GD模式的智慧城市服务方案，推动新技术运用、实现科技赋能。公司对重点物业项目增加了创新服务、智慧社区信息技术的建设和应用情况等考核指标，推动物业项目管理水平和效率的提升，促进企业核心竞争力的提升。

3.优化预算组织体系

为树立预算的权威性、实现全员参与的全面预算管理，GD公司改变以往财务独揽预算管理的工作方式，逐步建立了从战略层、管理层、执行层到监督层的全面预算组织结构。一是战略层，由董事会和预算管委会组成，董事会负责制定整体发展战略、审议和批准全面预算方案、制订考评方案与激励制度；预算管委会负责确定公司各阶段预算目标、审议预算方案、制订预算控制措施；二是管理层，由投融资、经营、人力资源、财务等专业管理人员组建预算管理小组，负责组织各负责中心编制年度预算、统筹配置资源、编制预算草案并提出初步审核意见、跟进预算执行情况、实施业绩考核；三是执行层，由分子公司事业部、行政中心、采购中心、人力资源管理中心等组成，负责编制部门预算，严格执行部门预算目标并采用适宜的管控措施，分析和汇报部门预算执行情况，组织部门预算考评等；四是监督层，由审计部及信息部人员组成，收集分析预算管理信息，从预算编制到考核，全过程、全方位监控并定期反馈。

4.以绩效考评强化目标的正向引领

GD公司进入成熟发展阶段以来，以夯实基础物业服务、提升经济效益为主体，以加快数字化建设，拓展增值业务为两翼，全面建设“创新型服务企业”。公司旨在运用云计算、“互联网+”、大数据等信息技术，实现基础设施管理、道路秩序管理、市容环卫管理、突发事件应急管理等一体化、智能化服务模式。如何将智慧平台服务转化为客户需求服务，如何将公司战略清晰地传递至公司各个层面，GD公司在绩效考核指标设计时，除财务指标外，同时将信息化建设完成度、增值业务收入占比等指标纳入考核，引导项目挖掘客户需求，以新科技带动利润增长，打造企业核心竞争力，将短期经济效益和中长期效益有机结合。

2019年之前GD公司绩效指标主要以业务发展、经营收益指标完成率为主，例如2018年业务发展主要考核指标为新老客户签约率、经营收益主要考核指标为利润预算完成率和服务费收缴率。随着全面预算管理的推行，2019年开始GD公司将年度预算目标以绩效考核指标的方式下达，各责任中心结合自身优势和经营策略，自主确定经营目标，形成相匹配行动计划和配置资源计划。公司考核方案鼓励高目标、高达成、高绩效、高收益，引导各责任中心责权利相结合，使预算管理从任务主导转为经营为主导。2020年GD公司绩效考核重点为收入增长率、利润执行差异率、物业管理标准化体系建设、重大责任事项（减分项）等方面。利润执行差异率是年度实际利润与利润指标的差异率，它使预算执行者更关注预算制订的准确性，避免了管理层与执行层相互博弈的情形。

5.强化考评结果与业绩薪酬及激励方案挂钩

GD公司服务范畴涵盖基础物业管理、行产业园区运营、文化及会展产业、餐饮、智能消防、安保安防等服务，差异较大的业务类型对人员差异化管理提出了要求。为强化绩效考评结果，公司结合不同业务板块的特点、综合专业程度、服务水平、工作量等多项因素制订薪资等级体系，充分体现能者上、多劳多得，促进员工主动学习提升综合能力，同时考评结果也为员工的奖励、晋升和培养提供依据。GD公司绩效考核指标分为基准值、目标值和挑战值三个评估标准。薪资体系中的工资包括基本工资、绩效工资和奖金（期权），分别与目标收入中的保本收入、目标利润收入、超目标利润收入相对应。同时，绩效考核指标体系增加了拓展新业务模式、推进品牌建设、稳定团队、培养人员素质等关系企业战略规划的非财务指标，考评以动态和创新的理念，促进公司信息化建设、部门协同作战、人才储备等方面平衡发展。

（三）预算执行的保障措施

GD公司预算实行从预算编制的事前控制、执行中的事中监督到事后评价的全过程监督和管理，以各责任中心自我控制为主，外部控制为辅的管理模式。公司建立了月度经营业绩评估会制度，会议集中检讨市场、品质管理、财务、投资、人力资源等方面的业绩，在预算差异分析报告与绩效考核基础上，实现了对预算执行持续而动态的管控，确保经营方向始终与以战略为导向的预算目标保持一致。

为统一各层级对管理目标的认识，GD公司编制了预算方案执行说明书，详细说明各阶段的目标、考核指标、评价方法等，确保预算执行到位。同时，为提高各责任中心的协作能力，提升管理效率，GD公司逐步完善物业管理信息系统，包括OA办公系统、财务核算与分析系统、客服系统、采购管理系统、品质管理系统、设备资产管理系统、库存管理系统等多个管理子系统，并通过合理分权和授权机制，使业务流程更清晰，业务运转更为高效。