关于项目分包、项目合作规范化管理的建议

郝文英

（黑龙江省建设投资集团有限公司财务部， 黑龙江 哈尔滨 150036）

由于特殊历史原因和行业经营特点，“十三五”期间，建筑施工企业不同程度采用项目分包、项目合作等经营模式来开拓市场、提高市场占有率，获取规模经济和更高效益，分包、合作方是集团辉煌成绩的重要支撑。“十四五”期间，推动“千亿规模”战略目标切实落地过程中，需汇聚各方力量共同努力，协手奋进，分包、合作方是不可或缺的重要组成部分。

企业在经营过程中，内控、风控、合规体系建设不完善，契约履行、诚信体系建设有差距，对分包、合作方缺乏科学化、专业化、系统化、精细化管理，带来诸如法律风险、经营风险、财务风险、税务风险和资金占用等不可控事项，严重影响企业的经济发展、社会信誉和国企形象，制约集团高质量发展。以问题为导向，如何扬长避短，克服这种经营模式的短板和不足，完善内部工作机制和制度，加强分包、合作项目科学管理，规范财务核算，防范各项风险在可承受范围内，使分包、合作方成为强大的正向推动力，是工程建设板块迫切解决的当务之急。

一、各权属企业内部管理的对策建议

落实各二级集团及其权属企业主体责任，强化内部管理、规范财务核算、防范各类风险。

(一)加强内部管理，规避经营风险和法律风险

经营风险和法律风险：未纳入企业规范管理体系，或各部门信息割裂，对分包合作项目没有形成管理闭环，没有建立风险预警反馈机制，分包、合作方合同履约情况出现问题，如未按时完成工程任务、工程质量不过关、施工过程中发生人员事故等，造成企业对工程质量、工期、工伤和财产损失承担连带赔偿责任。

采取措施：一是建立健全内部工作机制和制度。树立与自营项目相同管理标准的理念，建立各业务部门联动办公机制和相关制度，从源头上规避法务、经营、税务等各项风险。要求每一个分包、合作项目必须纳入企业全过程管理体系，包括项目评估、合同签定、项目施工、款项结算、获取发票、开具发票、款项收取和支付等环节。分包、合作项目合同签订前尤其重要，需由法务、人资、经营、工程和财务等部门组成的联合小组进行充分评估。法务部门确保合同条款和签订过程等合法性和合规性；人资部门确保雇佣人员（机械操作工、电工、塔吊操作工等）资质的合法性；经营、工程部门确保项目盈利在可接受的水平；财务部门事先必须明确要求原材料、人工、机械使用费及其他费用按工程造价等相关规定的合理项目开具发票，且确保为正规发票，并负责跟踪，确保取得的发票合规、合法化。经营和工程部门需对项目施工进行全过程监控，确保工程质量和人员安全等，每一个环节都不能出现死角。二是建设完整的IT 架构。快速推进合同管理、工程项目管理、供应商管理和资金集中管理平台等业务模块上线，打通业务和财务壁垒，实现业财信息一体化，加强信息透明度，使信息及时、有用、可靠，确保每一个工程的履约情况、工程进度、工程结算、发票取得、发票开具、资金流情况都能实时线上监控、反馈，并对关键事项设置预警机制，增加科学管理工具和有效的管理手段。三是适时要求分包、合作方给用工人员缴纳保险；四是缴纳一定比例或一定额度的保证金，降低企业财产损失。

(二)细化财务核算颗粒度，真实反映经济业务实质，有效规避税务风险

财务端存在的问题和税务风险：大部分分包、合作经营方式一般按合同约定将项目利润锁定，为了尽量少缴纳税款、套回利润，分包、合作方采用借用营业执照或新设公司（为项目而成立，开完发票后注销）方式，只开具材料费或人工费税点较低的发票，造成虚开或串项开具发票违法行为，随着国家税务机关监管手段创新和监管力度加大，企业税务风险越来越大；财务核算时，根据《企业会计准则》等相关规定，只能将这些费用计入“主营业务成本”项下，主营业务盈利空间变小，导致毛利率偏低，体现企业主营业务盈利能力偏低，竞争能力较弱。

采取措施：一是财务部门严格要求包分、合作方根据工程造价项目和实际发生的成本、费用项目获取的发票，分别进入主营业务成本、销售费用、管理费用等会计科目核算。二是财务部门与分包、合作方一起精心筹划管理费用、研发费用、销售费用和财务费用的明细项目，尤其是研发费用和销售费用的合理化，增加研发费用投入强度，代表企业以后发展的潜力，增加销售费用，代表企业开拓市场的力度。三是吸引分包、合作方在集团集采平台上采购、在商旅平台消费，统一开具发票、统一结算、统一核算，根据真实业务，获得正规发票。四是财务部门根据《企业会计准则》等相关规定和实际业务发生情况，规范准确核算经营成果，优化利润表结构，提升毛利率水平，对外展现企业良好的竞争实力。五是财务部门制定专项制度，纳入考评内容，定期抽查，形成管理闭环，确保制度落地实行。

(三)强化资金管理，规避法律风险和财产损失

资金方面：分包、合作方拖欠材料供应商货款或劳动者工资的，企业承担连带清偿责任，引起法律诉讼，发生法院扣款事项，造成企业财产损失（这种现象比较多）。资金使用没有严格执行计划审批程序，资金监管不严或不透明，容易造成人为占用企业自有资金的现象等等。

采取措施：实行预算管理和资金计划管理，实行“三收三支”（即以收定支、先收后支、收大于支）原则，利用资金集中管理平台进行线上结算，严格管控分包、合作方的项目资金流向，督促工程及时回款、控制款项支付时间和支付频率，杜绝占用自有资金。

二、集团层面管理的对策建议

集团统筹部署，上下密切联动、内外深度协同，建立集团的集中采购平台、供应链融资、智能商旅平台，聚焦规模、资质、国资背景等资源优势，吸引分包、合作方与集团共同成长，上中下游高效整合，优劣互补，建立完整、稳定的供应系统，延伸整条产业链，构建集团商业生态圈。

(一)发挥集中采购平台规模优势

2020 年度，某大型国有企业集团合并范围内营业收入400 亿元，营业成本350 亿元中原材料149 亿元，占比46.8%，当年原材料增加127 亿元，其中：水泥9.5 亿元、沥青11.6 亿元，钢材21.91 亿元，其他85 亿元，这意味着集团每年大概有上百亿的采购量，如果统一集中大宗采购，形成规模经济，获取价格优势，吸引分包、合作方在集采平台采购，参与梳理上游供应商工作，共同选取优质供应商长期合作，按工程合同项目申请采购，统一开具发票，保证原材料发票的合法性、合规性，统一付款结算，支付货款资金留痕，为税务等机关发票真实性稽查提供充足证据，规避税务风险。

(二)快速开展供应链融资业务

以集中采购平台为依托，以该集团为核心客户，供应商为贷款主体，与金融机构合作开展供应链融资业务，通过供应链体系把债务合理转移到供应商体系，逐步改善高负债、高风险状态，优化集团带息负债结构。利用“托盘贷”把生产厂家和供货方的仓储通过供应链系统的植入，建立金融监管仓，打造新供应链体系，实现货品质押融资功能，解决票据融资不足问题，缓解集团分包、合作方和供应商的资金压力。

(三)搭建智能商旅平台

利用集团规模优势，与航空公司、宾馆、酒店等搭建商旅平台，争取最优协议价格，吸引供应商到平台消费，自助差旅申请，统一对账、统一结算、统一开具发票，及进入账，且计入“管理费用”或“销售费用”中，部分解决分包和合作方利润通道问题的同时，降低主营业务成本，增加费用项目占比，促使毛利率水平提升，进一步优化利润表结构，同时业务真实，发票正规、支付留痕，规避了税务风险。

(四)建立物料调剂机制

2020 年末，该集团合并范围内原材料15 亿元占存货140 亿的11%，是“两金”清收工作的重点，认真梳理原材料的使用性质，评估和测算原材料采购量，控制在合理范围，利用集中采购的平台优势，与供应商建立物料调剂机制，促使财务报表中的存货储量有利于优化资产结构和利润水平。

自2019 年黑龙江省七大产业集团组建以来，各方面都发生重大变化，抢抓改革重组带来的“四大机遇”，各项指标均创历史新高，社会声誉进一步提升，高质量发展迈出重要步伐，随着集团社会声誉和话语权逐步加强，聚焦大型国资国企背景、资质资源禀赋，集采平台和智能商旅平台规模优势将突显、材料价格优势明显，法务、财务服务专业、高效，融资贷款渠道畅通，资金成本结构合理，违法违规违纪风险合理防范等，牢牢吸收更多综合实力强、社会资源丰富、与企业文化和价值观高度契合的分包商、合作方和供应商，赋能予之，使其与集团一起共同成长，同频共振，合作共赢，进一步加强、拓宽、延长产业链链条，促进良性循环，深挖价值链，形成集团商业生态圈，增强整体核心竞争力、控制力和行业影响力，为打造“千亿规模”铸牢根基。