业财一体化财务信息化建设探讨

底占源 第一拖拉机股份有限公司

引言

在信息技术快速发展的当下，财务信息技术对于推动企业财务工作转型起到了非常重要的作用。目前，多数企业为了能够在竞争激烈的市场中脱颖而出，开始大力推动财务信息技术在现有财务工作中的应用与融合，通过提升财务工作的数字化、智能化水平来形成一个完整、系统、智能的财务管理模式，从而助力公司实现高质量发展。

一、业财一体化的必要性

（一）业财融合是企业管理转型升级的趋势

近年随着疫情的不断扩散，全球经济严重衰退，面对困难的宏观环境，企业要维持平稳发展，进一步提升企业竞争力，就必须进行转型升级，强化内部管理，尤其是财务管理。传统财务管理模式受限于专业性影响，存在一定的弊端，不能很好指导业务的开展。逐渐业财融合的管理模式应运而生。财务部门从思想意识上摆脱后方职能部门的理念，深入业务前端，全方位了解企业具体业务的开展情况，打破业财之间的无形界限，实现企业管理的高效有序。

（二）业财融合能够激发企业活力

从外部环境看，随着疫情形势得到控制，世界经济开始逐步复苏，但显示出明显的分化和不均衡状态，我国经济也正处于“三期”叠加阶段，企业的生存发展环境更加充满了不确定性；“营改增”及增值税率全面调整，金税四期上线运行，税收模式和税收环境发生了翻天覆地的变化；大数据时代的到来与现代信息技术的快速发展，新业务、新模式层出不穷，促使企业必须转变经营管理理念，适应时代发展的步伐。

从内部环境看，一是企业管理水平随着企业不断发展得到了提升，经营团队专业化能力越来越强，管理理念正逐步从政策需求型向客户价值型转变，从市场机遇型向价值创造型转变，在这过程中必须构建核心竞争力培育体系；二是企业内部风险管控意识不断加强，近些年，企业合规经营的意识逐渐深入人心，部分企业实施业财融合后，通过将财务与业务环节紧密联系起来，对关键环节形成闭环管理和有效监督，消除企业经营中存在的潜在风险。因此，企业面临的内外部经营环境，都迫使企业管理必须进行转型升级，通过业财融合形成高效协同管理，激发企业的价值创造能力，实现高质量发展。

（三）业财融合是实现管理协同的必然途径

管理的高级境界是协同管理，很少有单一的职能部门能实现管理的协同，这主要是由于其职能定位决定的，但财务工作由于与企业战略、资源分配、机制协调等管理协同关键要素息息相关，实现业财融合就是快速达到管理协同。

1.财务信息涵盖企业运营的关键数据

财务信息具有综合性、系统性的特点，企业经营涉及的产、供、销、人、财、物，最终都反映在企业的财务信息中，贯穿整个企业内部价值链，通过对这些数据的分析，可全方位、多角度反映企业资源的利用效率和效果，为改善企业管理提供线索和数据支撑。

2.财务管理具有完整的方法体系

作为企业管理的中心和重点，财务管理在企业发展中起着至关重要的作用，财务管理方法经过多年的发展，体系相对完善，财务预测、财务决策、财务分析、全面预算等方法相互配合、相关联系构筑了一个完整的财务管理方法体系，这为企业业财一体化的落地和发挥优势提供了工具支持。

3.财务人员素质提升推进业财融合进程

为了适应经济业务的复杂性和多变性，使财务管理的范畴不断延伸，一些大中型企业正倡导财务人员从核算型向管理型、高参型转变，从以前的“小会计”逐步成为信息披露专家、财税咨询专家、金融理财专家、业财管理专家以及数据共享专家，通过综合能力的不断提升，帮助企业经营者做出更有利于企业目标实现的科学经营决策。

二、业财一体化的内涵和意义

业财一体化是基于企业信息化系统平台，将企业的管理流程、业务流程和财务流程相互融合、相互渗透、相互穿插、相互制衡。由于在同一个信息系统中，所以各类基础数据是统一和规范的，这为后期的信息传递与沟通、数据分析提供了统一的语言和可信赖的基础，大大缩短了企业管理反应时间。同时，业务和财务通过数据融合在了一起，让大家有了统一的语言，消除沟通障碍，业财一体化对于企业经营发展具有重要意义。

（一）标准化内部业务流程，提高决策效率

利用业务财务一体化来实施企业内部财务管理，能够有效对企业产供销研等一系列生产经营活动进行流程设计和优化，利用ERP等信息系统将其标准化并固化进信息系统中，使业务流程得以按既定要求执行，避免了人为干扰造成的信息失真。业财一体化后，业务数据直接在财务结果上得到反映，为业务开展提供了数据支撑，使其能灵活调整决策方向，推动业务向好发展。

（二）实现数据共享，上下游协同发展

随着企业规模的不断壮大和管理的逐步提升，企业管理流程会向纵向价值链上的供应商和客户进行延伸，通过信息平台的数据接口，让企业的信息数据实现跨单位分享，比如采购订单信息、入库质检信息、商品交付信息和货物流转信息等，这些信息的分享促进了价值链上各企业的协同发展，提高了客户满意度。

三、目前企业实施业财一体化的制约因素

（一）企业管理层重业务轻财务

管理层缺乏业财一体化的意识在企业中比较常见。企业经营者普遍重视业务业绩管理，而对财务的认识只是“做好账，出好表，报好税”，忽略了财务在企业管理方面发挥的重要作用，在一定程度上增加了企业的经营风险。如合同签订时缺少财务对结算方式的评审，可能会增加企业坏账或资金成本的风险；销售收款环节，缺少财务的对账监督，让业务有了挪用公款的可能性。

（二）缺乏专业的信息系统建设

在企业中还有很多领导对财务信息化管理认识不够，造成财务信息化项目实施时，这些领导重视程度不够或者不愿意配合，造成实施效果不佳。同时，经营层重视当下经营业绩，认为信息化投入大见效慢，而不愿对信息化有过多投入，从而导致信息系统建设不能达到业财一体化要求。

（三）人才缺失

从事财务的人员很少了解信息化知识，熟悉信息化的IT人员很少懂业务，熟悉业务的人员又很少懂财务。专业的财务信息化管理人才更是奇缺，这导致公司的信息化建设很难达到期望的目标。同时，由于现有财务人员在公司长时间使用传统财务管理法，这种管理方法和信息化下的管理方法完全不同，因此在信息化项目上线时造成人才短缺，以至于应用效果不佳。

（四）信息化建设管理不完善

目前，因我国软件发展水平的限制以及部分企业财务管理水平不高，导致企业在引进信息化系统时需要更加专业的判断。例如，信息化系统设计与集团战略发展是否存在较大差异，能否满足实际财务工作的应用；信息化系统建设期间，实施方及软件的先天条件是否与本企业的财务发展目标相匹配。这些是影响信息化建设成功的前提条件。

四、业财一体化的实施案例及有效措施

（一）A企业集团业财一体化实施案例

A企业集团是国内大型拖拉机制造企业，其拖拉机制造能力和规模在国内处于先进水平，A企业集团下属有多个分、子公司，构成企业生产的内部“黄金供应链”。近些年来，受农机市场保有量增大，农机作业收益低，低端农机产品产能过剩、排放标准升级以及农机补贴边际效应减弱等因素影响，农机行业进入深度调整，拖拉机行业出现连续多年下滑态势，2018年行业销量仅有18万台，为2013年销量的50%左右，拖拉行业企业发展面临严峻挑战，A集团公司当年经营出现较大亏损。在这样的背景下，A公司积极寻求发展出路，围绕抢市场、促生产、抓改革、强管理等方面下功夫求突破，依托SAP系统作为公司核心信息系统，解决资源的高效配置、业务过程的实时管控、异常经营指标的及时反应，从而实现精细化、规范化、统一化的企业管理。

1.分析现状，统一思想

A公司实施ERP较早，从2009年的“E采购”项目开始，逐渐扩展到生产、销售、供应商管理等业务内容，但是财务模块迟迟未能成功运行。本次项目经过充分的前期论证和项目准备，A公司决定在集团下属核心业务单位开展业财一体化项目。实施的主体包括了采购单位、主机生产单位和销售公司。项目以集团化的管控思路为主线，实现业务流程的统一、会计科目的统一、成本核算办法的统一和报表的统一。

2.项目实施过程

①准备阶段，项目开始前进行了充分的项目准备，由项目总监、项目经理到A公司下属各子公司进行访谈，详细了解实施对象、实施范围，制定实施目标，安排实施周期，拟定项目整体实施计划，安排实施顾问。②需求调研阶段，由项目经理带领各模块顾问在各公司进行详细的需求调研，同时收集在用流程和在用报表。③蓝图确认阶段，业务顾问、内部IT、关键用户根据需求调研的内容，进行深度的讨论和梳理，形成了业务蓝图设计方案，包含：流程设计、关键方案设计、专项方案设计、系统功能设计、开发报表范围、接口功能设计等内容。④系统开发阶段，业务顾问针对蓝图设计进行系统参数配置以及功能说明书Function spec的编写，在系统落地的过程中，逐步发现积累了10年的ERP系统中若干的增强控制影响数据运行结果，所以在此过程中，调整、新增了若干增强代码，保证系统执行结果的正确性。同时，开发接口程序实现与NCC财务系统的接口，调整ERP与其他系统接口程序，确保各系统数据互联互通。⑤系统测试阶段，为确保某些不可逆操作的可靠性，建立了sandbox 测试环境，对不可逆的参数配置动作，首先在沙箱系统中进行测试。然后是对单个功能点的单元测试；由于本次业财一体化项目是在原生产环境上进行的升级切换，并非重新启用新环境切换，所以在切换时点需要做更多更复杂的切换操作，并且还需要保证切换后业务流程和月结流程的正常的进行，所以在本期项目实施过程中，加入了模拟切换测试过程。在模拟切换后，测试系统环境是模拟上线切换后的环境，基于此环境下，再进行业务集成测试。⑥上线切换阶段，按照项目工作说明书要求，按预定计划利用十一假期完成整个SAP系统的切换，正式上线运行。

3.项目实施效果

本期项目建设包含了物资采购与库存管理、生产管理、销售管理、财务管理和成本核算等一系列业务流程。本次信息系统建设充分发挥SAP集成化业务平台的特点，推进数据共享与业财融合。实现了业务数据自动生成财务凭证，在财务凭证中又追溯到业务单据，业务信息与财务信息真正实现了无缝衔接。同时，该项目严格执行项目管理规范，为后期财务信息化项目积累了丰富经验。

4.项目建设意义

通过本次项目在A集团企业的实施，建立起基于财务业务一体化的四层集团财务管控体系，分别是业务执行层，会计核算层，战略单元层和战略管理层。在业务执行层，通过业务流程梳理和优化，实现了公司内各项生产制造业务流程的统一化和标准化；在财务会计层，统一了集团和各板块各级别单位的基础核算体系，形成财务体系模板，可快速复制推广，实现集团财务核算集中化和规范化；在管理层面，统一规范成本核算规则，解决了核算统一问题，形成满足集团、主机厂、零部件、非生产单位、虚体等各层级的盈利能力分析报表。同时，相关业务和财务数据传输BI系统，通过数据分析来找问题看本质，为管理者决策提供数据支持。本项目的实施真正提高了企业整体运行的规范性、高效率和低风险。

（二）业财一体化的实施建议

1.正确树立信息化管理意识

在大数据时代的今天，任何事物的发展都会和信息化有关联，因此需要对信息化有正确认识，才能够跟得上社会发展的脚步。在企业的财务管理中，随着信息技术的推广应用，财务管理也发生了很大改变。而这些改变，需要财务人员以更积极的心态去迎接这些变化，主动适应变化，创造变革。只有公司上下有了正确的财务信息化认识，财务信息化的建设和推广才能够顺利进行。

2.借助信息化平台，实现“三流”同步

通过流程梳理并固化进信息系统，使得信息流、物流和资金流三流合一，促进业务协同。企业在信息化系统建设上越来越重视三流合一，这是因为通过流程的优化，达到三流合一能够促进企业上下游链条的高效、协同、透明和可跟踪，使企业管理水平改善更加容易，价值链上客户满意度逐步提升。

3.积极培养人才

在愈发激烈的市场竞争中，企业竞争最终是人才之间的竞争，满足企业对信息管理高素质人才的需求是实施业财一体化的关键。企业可通过搭建培训体系和社会招聘等形式满足对人才的需求，如对企业现有的财务工作人员进行信息化专业培训，使其能够快速进入工作角色，或者采用外派学习，把有上进心的财务工作人员，采用外派的模式到学校或是先进公司学习，使其获得相应的技能来满足公司财务信息化建设需要。

4.优化财务信息化管理建设内容

市面上常见的财务软件大多仅包含财务相关模块，如总账、固定资产、应收应付、报表等。常见的ERP软件仍多以财务核算功能为主，缺乏对业务流程的管理，这些软件先天导致很难实现业务与财务的融合。实际上，各个企业内部业务管理流程与财务管理是不相同的，是自行开发个性化的信息系统还是选择市面上合适的现有系统，需要企业认真调研后选择。同时，在项目实施过程中一定要根据企业战略规划和财务发展思路进行流程设计和实现，只有这样才能够通过信息系统的应用促进企业管理提升而非限制业务的发展。

结语

业财一体化已经是企业管理发展的一种必然趋势。如何有效整合企业各项资源，提高管理效率和运行效率是每个企业面临的挑战。本文从业财一体化的必要性和内涵出发，简要分析制约企业业财一体化的因素，提出了相关建议并以A企业集团的业财一体化实施过程为案例，讲解了项目实施过程以及效果，希望对业财一体化信息化项目建设有所帮助。