新形势下企业如何实现业财融合

李欣丽 中国包装科研测试中心

引言

随着经济发展形势的变化，企业发展需要面临更为复杂的内外部环境，需要应对的风险日趋多样化，传统的业务与财务处理流程已然难以满足企业发展需求。在适应生存环境的过程中，企业要加快财务与业务管理转型，通过实现业财融合提升自身管理水平与风险应对能力，从而能够有效应对外部环境变化、优化企业价值创造过程。

一、业财融合对企业发展的重要性

（一）推进企业价值最大化

财务是企业的核心部门，其作用的有效发挥是企业利润的基础保证。业财融合优化了财务与相关人员参与企业运营的方式，便于财务人员结合业务发生情况完成数据整理、量化与记录，有助于实现企业利益最大化。在业财融合模式下，财务人员可以运用专业知识与技能记录业务发展过程，然后对获取到的财务数据进行分析，从而发现企业运营中存在的问题，并从财务角度提出风险管控对策，推进企业价值最大化与企业资源的进一步有效配置。

（二）促进各类数据的实时共享

ERP系统在财务工作中的应用，促使财务工作方式更为智能、便捷，推进了数据信息在财务模块与业务模块之间的高效转化，为企业解决了业务与财务脱节问题，促使各类数据实现了实时共享。

（三）强化风险控制力度

企业财务部门承担着风险防范与控制监督职责，长期工作促使财务工作人员形成了独特的职业特点和思维习惯。因此，相对而言，财务工作人员更为深刻地认识到风险控制的意义，对风险的识别能力更为突出。比如，财务工作人员可以运用自己所掌握的财务数据，更为准确地分析判断出企业运营中可能存在的风险点，并辅助企业加强风险管理。在现代企业发展中，风险管理具有承上启下的作用，它可以降低企业出现战略错误的可能性，促进企业经营目标的逐步落实。通过业财融合，将企业经营战略与企业运营活动对接，为企业风险管理提供科学指导，可以帮助企业将风险控制在可承受的范围内，推进相关危机处理方案的有效落实，继而推进总体战略落地，保证企业顺利实现战略目标。

（四）优化资源配置

业财融合有利于改进、优化资源配置，提升其科学性与合理性。在传统的工作流程中，业务与财务两个部门相互独立，具有不同职能，其中业务部门主要负责制定营销方案，财务部门主要负责归集、核算成本费用以及事后监督。新形势下，市场竞争环境愈发激烈，成本费用控制对企业发展的影响作用日益明显，唯有针对业务发展拟定切实可行的策略，为企业创造出更高的综合价值与经济效益，才能推动企业长远发展。企业落实业财融合，可以将业务和财务两个部门的职能整合到一起，让财务部门利用专业优势为业务部门提供意见与建议，辅助相关业务人员结合全面、真实的资料信息作出决策。

二、业财融合的应用路径

（一）构建全面预算管理机制

全面预算结合企业战略目标、企业内外部环境分析结果，对企业未来一段时期内的经营活动和财务活动进行预测，指导企业调配人力、物力、财力资源，辅助企业将总目标分解为各个部门需要达成的具体目标。构建全面预算管理机制，是企业应用业财融合的重要途径。在全面预算的编制中，会涉及企业经营管理部门、财务管理部门，要求不同部门、不同岗位的工作人员共同努力完成目标，是一种全员参与的工作模式。在执行全面预算编制时，财务部门需要在全面了解、掌握企业经营情况的基础上，合理参与到业务活动中，将事前、事中、事后管理贯穿于整个执行过程。从预算编制到执行过程预算分析，再到实施奖惩办法，财务人员都需要扮演好数据收集者、分析者的角色，为全面预算管理机制的构建提供指导性建议。

（二）参与运营分析

内外部环境的复杂性和动态变化、企业对外部环境的认知偏差以及企业适应性不足，都会影响企业运营过程，甚至导致企业运营活动未能达到预期。企业要通过财务人员参与运营分析构建业财融合模式，利用财务数据了解导致企业运营活动结果的原因与相关对策。具体而言，财务人员参与运营分析过程中要认真考虑以下几个方面：第一，产品生产与企业服务定位是否准确；第二，市场营销环境与销售渠道是否发生了变化；第三，新产品研发与产品结构跟市场需求变化是否保持了一致性；第四，管理人员的专业经验和知识结构、企业组织架构设计是否与企业发展需求相适应；第五，信息安全、环保、质量管理等工作是否存在风险；第六，企业工作人员、合作者发生道德风险的可能性；第七，现有监管机制、信息系统操作运行机制、业务流程是否与实际需求相适应。通过以上七个方面的财务数据分析工作，可以为企业进行经营决策、实施经营方案提供有效的数据支撑。

（三）构建共享信息系统与财务共享中心

信息化办公系统构建与财务工作的智能化，为管理会计、财务会计职能的融合提供了技术支持。企业可以利用钉钉系统、OA办公协同软件、ERP财务系统构建共享信息系统与财务共享中心，从而实现业财融合。比如，企业可以通过以上办公软件的应用实现业务部门与财务部门的数据共享，将两个部门所产生所有数据汇集到总账系统，然后再借助总账系统对企业的所有业务动态进行全面掌握，进而为财务数据分析提供数据基础。共享信息系统构建中，财务部门需要参与业务模块与总账模块的衔接工作和数据共享流程设计。为了实现共享信息系统的高效运营，企业需要通过构建财务共享中心，实现对财务部门的重新分工整合。财务共享中心模式下，财务会计主要负责账务处理，而管理会计则主要负责为企业战略的拟定与实施、企业投融资工作的开展提供依据。构建财务共享中心时，企业要以相关制度与规定为依据明确工作流程与模板，将一些工作量大、重复度强的会计核算工作归集到一起进行统一处理。

（四）参与项目管理

财务部门做项目核算，财务人员以项目财务的形式参与完整的业务周期，有效参与到项目管理工作中，能够近距离接触业务，尽快了解企业发展所涉及的各项业务。经历业务周期的循环往复之后，财务部门可基于对企业业务活动了解，从专业角度为经营决策、下一业务流程的制定提供财务支持。

三、业财融合的应用现状

（一）现行企业管理制度与业财融合脱钩

企业开展经营管理活动时需要遵循各项规章制度，并根据自身发展的不同阶段拟定实施细则。目前，企业的业财融合管理体系构建尚处于探索阶段，配套的管理制度存在缺失。在落实业财融合，推进跨部门协作的过程，需要以实现内部无缝对接为导向，构建管理层级小、管理幅度广的扁平式组织结构，以便于将信息指令准确、快速地传递到管理体系。事实上，当前相当一部分企业仍旧实行各部门明确分工、直线管理、多组织管理的职能管理体系，存在内部运转效率低、资源配置不合理、资源共享度不足的弊端。在推进业财融合时，此类企业需要适当调整现有管理制度，以减少信息传递失真、时间消耗等问题，促使业、财两部门共享资源、快速交换信息。

（二）重业务轻财务

在不少企业中，财务与业务是两个相互独立的部门，分别分管不同的工作，相互之间交集较少。具体而言，业务管理处于企业经营活动的中心环节，是价值创造部门，其工作流程涵盖产品服务、生产储备以及采购供应。因此，业务管理在企业经营中备受重视，普遍存在着业务先行意识。日常财务工作定位于被动管理、滞后分析、事后核算，所受重视程度普遍偏低。这种重业务轻财务的做法，导致管理层缺乏业财融合意识，有意识或者无意识地削弱财务人员话语权。财务人员话语权较低，无法及时、全面地掌握业务部门的日常生产管理，难以落实财务管理，做到有效监督业务管理，业财融合自然受到阻碍。

（三）对业财融合认知不足

业财融合是企业运营信息化发展的产物，是企业主动适应全球化环境、网络化、社会化的重要手段。它要求业务、财务高度合作，涉及信息处理平台建设、复合型人才培养、管理模式变革，对参与主体的认知提出新的要求。事实上，不少业务人员、财务人员认为不同部门之间的相互配合会加重双方工作量，触及己方利益，故而对业财融合抱有否定态度，导致推行业财融合过程中遇到的反对与阻力较多，呈现出一定的反复性、复杂性特征。

（四）复合型人才缺失

长期以来，财务部门与业务部门各自负责专业范畴内的工作，形成了较强的专业能力，其中财务人员更为精于财务理论与实践，擅长搜集财务资料、会计核算、财务报告等工作，但是对业务工作的了解较少，业务人员掌握了精湛的业务技能，但是不了解财务工作，缺乏企业内部控制意识和财务风险意识。一方面，复合型人才缺失导致财务人员难以全面把控公司状况，无法直接担任业财管理，开展财务分析、财务风险管理工作时所得到的数据、提出的建议缺乏参考价值。另一方面，复合型人才缺失导致业务人员在开展业务工作时容易徇私舞弊或者盲目扩张，继而影响企业经营目标的达成。

（五）企业信息化管理系统与业财融合不匹配

随着信息化办公的推进，很多企业都配备了ERP系统、预算系统等经营管理信息系统，而且实行管理会计的企业对信息化系统建设尤为重视。但是，这些企业仍然面临着信息化管理系统与业财融合不匹配的问题。首先，企业将信息系统建设聚焦于财务管理、会计核算，主要用于输出财务会计信息，让不懂财务术语、专业内容的业务人员望而生畏。其次，信息系统由多个信息系统构成，缺乏统一口径，使用方法和流程较为烦琐，令使用者感到困惑。最后，企业经营的环境和市场是不断变化的，财务数据也是不断变化的，但是信息系统模块设计是前置的，故而难以发挥出应有的支持决策的作用。综合以上三点可知，企业在推进业财融合过程中还需量身定制信息化管理系统，搭建数据处理与共享平台，使其在筛选有用参数方面发挥更大作用。

（六）评价考核机制有待完善

合理的评价考核机制可以激发员工创造性与积极性、提升他们的工作效率、强化他们参与相关培训活动的内在动力，是落实企业管理目标的有效手段。企业推进业财融合，可以沟通业务与财务两个部门，但是业财融合工作开展仍然以财务人员为主要参与主体，由他们承担着考核工作。财务部门在未能有效参与业务工作的情况下拟定考核制度，容易导致考核标准与企业现阶段发展状况产生差距。考核标准直接影响个人收益与部门利益，其科学性、合理性的缺失将造成业务部门消极配合，甚至是激起业务人员的不满情绪，最终阻碍业财融合的进一步推进。

四、新形势下加强企业业财融合的对策

（一）规范化管理企业

业财融合作为一种系统性的管理办法，能够强化不同部门之间的联系，促进资源共享，提升其工作的协同性，应用其优化企业运营方式时要“合”，更要“融”。也就是说，企业要在认真梳理现有制度与流程的前提下，发现业务、财务职能融合的缺失，而后有目的地架构风险控制体系、业务运行体系、管理制度，以推进财务管理、业务管理及其融合方式的规范化。推进规范化管理的整个过程是对管理模式的持续改进过程，是保证企业正常开展各项工作的基础，以及降低经营风险、提高工作效率的重要手段。如果企业管理不够规范，则会影响企业部门之间的沟通、协作，为了保持竞争优势，很多企业会主动按照现代化标准规范自身管理行为。

（二）完善信息化处理系统

企业运营与大数据的融合，进一步提升了企业处理信息的效率。推进业财融合时，企业要构建贴合自身发展需要的信息化处理系统，充分利用大数据的信息处理优势实现高效的信息交换与共享。业财融合对企业信息化处理系统建设工作提出了两个层面的要求：其一，会计管理系统要覆盖业务活动，以实现对真实经济效益的定量核算；其二，信息化处理系统要支持财务管理职能的转变，辅助财务人员参与企业决策管理和发展规划。从当前的信息化处理系统应用情况来看，其与业财融合工作需求的一致性还有待提升，企业需要结合自身实际情况进一步完善信息化系统建设。比如，部分企业直接将同行业的信息化处理系统照搬过来，导致使用主体录入信息的时间滞后，取样标准太过简略，影响了业财融合层次的深化与业财融合效果的提升；部分企业所构建的信息化处理系统自动化程度不高，存在数据分析偏差、数据失真等问题，导致使用主体无法借助信息化处理系统的分析能力获得准确的分析结果，为相关数据使用主体准确反映企业经营情况。对此，企业需要结合企业外部环境的新变化形势与自身需求，对现有信息化系统进行升级优化和完善，使其更为符合自身发展需要，能够为业财融合提供更大的技术支撑。

（三）以企业文化建设引领思想意识

在现代企业管理理论中，企业文化是价值观念的具体体现，一些包含敬业、诚信、宽容、友爱、团结、奋进等元素的企业文化能够优化企业经营管理过程，促进企业管理目标的达成。针对当前企业运营中所面临的业务人员、财务人员认知问题，可以利用优秀企业文化聚集企业力量，促使参与业财融合的相关主体主动迎合部门职能变化。业财融合之后，财务人员和业务人员的工作方法与任务目标都逐渐发生变化，企业针对这种变化加强企业文化建设，促使相关人员将实践企业价值观念作为自己的行动指南，有助于他们转变自身角色，积极参与到日常运营中。企业要将业财融合纳入企业文化建设，利用文化共建、主题活动以及文化宣讲培养财务人员与业务人员形成看齐意识、大局意识，从而进一步强化两个部门之间的联系和沟通。企业文化建设实践中，要以促进企业健康长久发展为工作核心，以提高财务人员和企业人员参与业财融合的积极性为目标，丰富企业文化内涵，以之引领参与主体思想意识的转变。

（四）加强全面预算管理

企业结合长远发展规划拟定包括全面预算在内的预算目标，而后针对预算结果合理分配人力、物资、资金等资源，可促使全面预算更好地服务于企业发展战略，促进企业可持续发展。在实施全面预算管理过程中，业财融合处于起点和基础地位，企业要以业财融合分析结论为依托制定全面预算目标，明确各项分目标，并以全面预算目标和各项分目标为依据分配资源。此外，实施全面预算管理还是落实业财融合的前提和基础，以及企业监控规划、实施、决算等环节的有效工具，企业要通过全面预算管理促进财务部门与业务部门的协同发展，提高预算管理与业务经营活动的关联度，推进业财一体化工作模式建设。

（五）促进财务人员转型

企业财务管理工作的开展离不开战略型的多面手和管家型人才，新形势下，企业要基于业财融合的大框架加快复合人才培养和引进，建设一支具备危机处理能力、跨界能力、职业专长以及顶层视野的人才队伍。需要企业特别注意的是，每一家企业都是一个独立个体，会在长期发展中形成自己的管理模式、职业专长、产品定位以及企业文化，故而对人才职业素养的要求各有不同，很难直接从社会上招聘到与自身业财融合需求完全匹配的人才，企业要在引进人才的基础上实施企业自身培养。首先，企业要重视业财融合，下定实施业财融合的决心，并在明确复合人才需求的基础上打通内部协作与沟通渠道，为相关人才的自我发展创造先天条件。其次，企业要针对业财融合特点设计内部培训内容，引导相关人员在团队协作中增强沟通、互助能力，形成共同创造劳动成果的意识。再次，企业要构建适于实施业财融合的环境，为企业财管人员创造更大的发挥空间，促进其业务能力的不断强化。最后，企业要通过调整、完善业务考评制度，通过业务考评工作的开展促进人力资源的合理调配，以及财务人员和业务人员专业能力的均衡发展。

（六）建立业财融合激励机制

正向激励机制是调动职工积极性、强化其价值创造能力的关键，企业要结合业财融合需求构建相应的激励机制，促使相关参与主体产生主动配合、参与业财融合的内在动力。唯有建立健全的业财融合激励机制，促使企业在应对新市场环境时，能够充分发挥出业财融合价值，实现利润、资金收益率等财务指标的有效达成。企业要打破传统的部门考核形式，基于业财融合激励机制构建出相应的指标体系，从而在企业内部的考核中形成综合型的联动考核机制，完成业务的工作绩效与财务工作的捆绑，使两个部门以同一绩效目标为导向，参与相关工作，发挥协同作用。构建考核激励机制时，企业应把部门业绩、项目业绩评价内容结合在一起，以提升相关评判和分析工作的综合性，对员工个人、部门的绩效情况进行全面、准确的考核。项目绩效考核指标要覆盖利润、资金回笼等要素，进而将财务人员的参与积极性充分调动起来，促使其主动参与、推动业务部门和财务部门的融合，并针对业财融合的具体需要提升自我，重构自己的能力结构和知识结构。

结语

总而言之，业财融合有助于强化企业防范外部风险、内控管理能力，有利于企业在复杂的市场竞争中保持优势。新形势下企业必须充分认识到业财融合对自身发展的重要性，构建出集财务管理、业务财务分析以及管理会计于一体的管理体系，并针对当前企业管理中的薄弱点，通过规范化管理企业、完善信息化处理系统、丰富企业文化思想意识引领价值、加强全面预算管理、促进财务人员转型以及建立业财融合激励机制等多种手段，推进业财一体化管理模式构建。