浅析企业全面预算的困境及解决对策

夏川子

（中电建重庆勘测设计研究院有限公司，重庆 401121）

在经济新常态背景下，多数行业都在转变增长模式，由以往注重增量转变为注重存量，市场激烈程度日趋白热化，这也对企业的财务管理能力、经营成本把控能力提出了更高要求。在这一发展背景下，全面预算模式的实施，有利于企业巩固市场地位和增强核心竞争力。但全面预算在实行过程中仍面临一定的困境需要突破，本文就此开展研究。

一、企业全面预算概述

（一）预算流程

全面预算是一项以控制企业经营成本、合理安排资金使用为目的而开展的综合性管理工作，预算流程由目标制定、文件编制、预算执行、预算控制和预算考评五道核心步骤所组成。其中，目标制定是把企业战略目标分解为多个阶段的预算目标，再将其细化为量化指标，以预算指标作为计划编制依据和预算目标完成度衡量标准。文件编制是由各部门作为执行主体，根据下一阶段工作安排、所需完成任务来编制预算计划，再将预算计划提交至预算执行委员会进行批复，也可采取上下结合编制程序，由执行主体与财务部门就计划内容展开多轮商讨后达成一致意见。预算执行是由各部门负责人与基层员工按照计划内容使用资金、展开工作，禁止未经批准随意调整资金用途或超额使用资金。预算控制是由专人跟踪监控各项预算计划执行情况，以及判断预算计划是否具备合理性与可行性，将问题向上反馈，根据问题成因采取相应控制措施，如在预算执行主体业务量骤增、分配额外工作时制定追加预算计划。预算考评是在预算执行期间与结束后，使用预算绩效指标进行评价打分，根据评价结果来判断预算目标是否顺利达成，并从中发现问题、采取改进措施。

（二）预算管理内容

企业全面预算管理内容由经营预算、投资预算、财务预算三部分组成，各部分管理重点存在差异。其中，经营预算是根据该年度生产目标或业务目标，通过制定与执行预算计划来控制生产费用产生过程的管理活动，最终可以起到压缩生产成本、优化资源配置等多重作用。投资预算是围绕资本性项目支出来编制预算计划并投入实施的管理活动，主要涉及企业战略规划投融资、风险评估等方面，可以帮助企业控制投资规模、优选投资机会和规避投资风险。而财务预算是根据企业财务状况，编制面向股权投资预算以及经营预算等方面预算计划，管理范围涵盖资产负债、现金流量等若干方面，简单来讲，则是从资源价值角度来推测经营预算结果并投入实施，在全面预算管理体系当中占据主导地位。

（三）预算管理特征

全面预算管理具备全面、系统与战略性的特征。第一，全面性特征，全面预算管理内容与企业经营管理内容高度重合，所设定预算目标和预算计划内容面向企业内部所有部门和工作岗位，因而企业需要树立全员参与理念，引导全体员工积极配合预算管理工作开展，方可保证预算计划得到贯彻执行，取得理想的管理效果。第二，系统性特征，全面预算管理体系中的预算编制、预算分析等环节间保持紧密联系，各预算执行主体也与最终管理效果、预算目标达成情况密切相关，如果在任意环节形成管理纰漏，或是预算执行主体未按照规定要求将预算计划贯彻执行，都将由此引发一系列连锁反应出现。例如，在少数部门没有落实预算计划时，对相关联部门预算目标完成情况造成深远影响。第三，战略性特征，以企业战略发展目标作为预算目标设定依据，预算管理核心目的在于把控企业生产经营过程与资金使用情况，将战略目标分解为多个具体任务和指标投入执行，确保战略目标得以顺利实现。

二、企业全面预算的管理困境

（一）预算目标和战略目标不匹配

全面预算管理是将原本较为抽象的战略目标量化分解为预算计划和指标，明显增强了总体战略目标与各部门岗位日常工作间的联系，通过执行预算计划、开展各项工作来推动战略目标实现。然而，当前部分企业在全面预算管理期间，普遍存在预算目标、战略目标二者联系不紧密的问题，预算执行效果与企业战略目标存在出入，由此限制了预算管理功能效用发挥。这一问题的根源在于对预算管理的理解片面、缺乏动态管理意识。其中，对预算管理理解片面是由于管理人员对全面预算理解不透彻，片面认为全面预算仅是定量多项预算指标和把控经营成本，没有认识到预算计划对各部门工作的影响，具体表现为分配较少预算资金，受资金限制导致各部门工作无法高效开展、企业发展潜力与核心竞争力难有进一步的提升。此外，一些管理人员缺乏动态管理意识，未根据外部市场形势、企业经营状况与战略目标的变化而修正预算目标与预算指标，而是过度参考以往年度预算指标编制预算计划，预算目标缺乏实现条件，与企业战略目标相冲突。

（二）预算管理责任划分不清晰

全面预算管理具有全面性与系统性特征，对预算计划执行度、有效管理范围有严格的要求，只有层层压实预算责任，最大程度利用企业内部资源，才能保证预算管理计划得到贯彻执行。部分企业虽然在内部推广全面预算管理模式，却没有对管理结构进行优化创新，预算管理责任划分不清晰，虽然将预算计划连同所需承担责任下发给各部门负责人，但由于财务部门与生产经营部门属于平级关系，财务部门很难在预算管理期间有效约束各生产经营部门的行为活动与追究责任，导致管理制度流于形式，没有发挥出应有的作用。此外，还存在预算管理责任集中的问题，各生产经营部门负责人对所交办预算计划负责，财务部门对总体预算目标负责，主要由管理人员及各部门负责人推动预算计划实施，管理水平及效率有待提升。简单来讲，因管理责任分解不到位，导致企业基层员工在全面预算过程中的参与度偏低。

（三）预算编制体系落后

从预算编制角度来看，当前部分企业存在编制程序不合理、前期调研工作开展不到位、预算编制方法单一的问题。第一，编制程序问题，采取单向编制程序，由决策层根据发展需要来制定战略规划，预算管理委员会根据战略目标来设定总体预算目标，再由财务部门将预算目标编制为预算计划后下达给生产经营部门，生产经营部门在预算编制期间的话语权不足，难以有效反馈工作期间遇到的重难点问题，严重时导致预算计划缺乏实施条件、无法得到贯彻执行，或是因执行预算计划而影响各部门正常工作的开展。第二，前期调研工作问题，没有实时掌握内外部环境变化情况，仍旧按照固有经验与历史数据来编制预算计划，实际执行情况和预期管理情况不符。第三，预算编制方法问题，主要采取固定预算法，根据上一年度预算计划、预算执行情况，对其进行适度修改后编制成本年度预算计划，此项方法适用于市场环境稳定、经营内容与财务状况未出现明显变化的企业，在编制新设立项目预算计划时，固定预算法并不适用，预算计划缺乏实操条件与参考价值。

（四）预算执行力度薄弱

预算执行是全面预算管理过程中的重要一环，由各预算执行主体按照计划内容展开工作与使用资金，将预算指标转换为实际生产经营活动。然而根据实际预算执行情况来看，受多方面因素影响，部分企业预算执行力度薄弱，存在审批随意、跟踪监管力度不足、缺乏事后控制三项问题。第一，审批随意，没有在管理制度中详细规定有关预算业务审批流程方面的条款要求，而是凭借主观判断各项业务资金运用是否合理，造成审批松弛。第二，跟踪监管力度不足，虽然采取年中考核、年底考核等控制手段，但财务部门没有委派专人跟踪监控各生产经营部门的预算计划执行过程，也没有在发现预算执行问题后追踪检查问题整改结果。第三，缺乏事后控制，在预算执行相关会议上，虽然根据汇报结果与研讨结果来统计预算执行期间面临的各项问题，却没有系统性的采取改进措施，仅对预算执行主体进行处罚，导致同类问题后续再次出现。

（五）预算考核机制不健全

为树立全员参与观念，从根源上解决预算执行力度不足、预算流于形式的问题，企业建立了配套的绩效考核机制，围绕预算目标、计划内容来设立多项绩效指标，通过绩效考核结果来反映预算目标达成情况、分析问题成因。但由于预算考核机制建立时间较短，当前存在考核指标不全、侧重年终考核、奖惩不到位的问题。其中，考核指标不全，以财务类考核指标为主，通过考评结果可以准确反映企业财务状况和预算计划执行情况，却无法深层次反映问题形成原因和客观发生规律。同时，部分企业没有定期修正预算指标评分标准和增减指标种类，早期指标体系缺乏适用性，侧重年终考核，仅在年终开展全面考核工作，以反映预算目标达成情况为目的，没有对预算执行过程予以必要重视，无法在执行期间提供考评结果作为决策参考，也无法有效调动员工的工作热情。奖惩不到位，没有对绩效奖惩标准进行明确规定，奖惩方案制定与实施过程不透明，奖惩方式单一，以精神奖励为主，无法引起员工重视。

（六）缺乏事前控制意识

企业全面预算管理过程与效果存在不确定性，受到外部市场环境、业务拓展、内部岗位调动与工作交接等因素影响，在预算执行期间经常修改经营计划、偶尔出现各类突发状况，对应急管理能力提出严格要求。与此同时，部分企业缺乏事前控制的管理意识，没有提前预测预算执行期间可能出现的问题并采取相应措施，而是在问题出现后被动解决，由此造成不必要的影响和损失。例如，在企业生产经营期间需要支付预算外的资金时，传统预算管理模式下，需要在此类款项付款完毕后，再着手控制资金流预算，此时无法消除已造成的影响。

三、企业全面预算管理问题的解决对策

（一）有机结合战略目标与预算目标

为实现企业战略目标和全面预算目标的有机结合，最大程度利用现有资源来加快企业发展速度，企业应采取专业评估、目标分解、预算辅导、目标修正四项措施。第一，专业评估，管理人员持续收集相关资料信息，在其基础上判断企业财务状况、市场形势、发展规划是否发生变化，根据具体变化在上一年度预算计划基础上进行修改，设定本年度预算目标。第二，目标分解，将所设定预算目标逐层分解为具体预算任务和预算量化指标，依次分解至集团总部、分公司/子公司和职能部门，并建立配套的责任制度，明确各项分支目标的执行主体、所承担责任，如果年终未达成预算目标，则对相关人员或部门进行追责惩处。第三，预算辅导，在预算目标设定、计划传达期间，管理人员向各部门负责人与基层员工详细讲解预算目标与战略目标间的联系、预算目标实现意义、预算目标和具体工作间的关系，以及在目标实现过程中提供指导意见，避免因企业员工错误理解预算目标而引发不必要问题出现。其四，目标修正，考虑到企业经营形势与市场环境并非固定不变，而是随着时间推移不断变化，因而需要在预算管理期间重复收集实时资料并加以分析，当出现企业拓展全新业务、出台新政策等突发状况时，立即对原有预算目标进行修正处理。

（二）健全管理组织

为扫清全面预算管理期间遇到的内部阻力，一方面，企业需要根据实际管理内容与情况，对原有组织结构进行优化调整，明确设定决策裁定机构、日常决策管理机构与预算责任部门。一般情况下，企业可选择在管理体系中额外设立预算管理委员会，财务部门负责传达预算计划并跟踪监控计划执行情况，在发现各类异常问题时，迅速将问题反馈给预算管理委员会，由委员会追究各生产经营部门责任，以及开展权责分配、矛盾调节、设定管理程序与裁定程序等多方面工作。另外，需要将预算责任层层分解至具体岗位，可采取构建预算指标体系来实现这一目的，定期使用预算指标对企业基层员工的综合工作表现进行评价打分，并将考评结果和员工薪资待遇、岗位升迁挂钩，以此来调动基层员工工作热情、主动配合预算管理工作开展，如对于按时完成所交办预算任务的员工，在年终足额发放绩效奖金。

（三）完善预算编制体系

为保证预算计划切实可行，在不影响企业生产经营活动正常开展的前提下顺利实现预算目标与战略目标，企业需要采取设定双向编制程序、前期调研、采取多项编制方法等措施，以此来完善预算编制体系。第一，设定双向编制程序有效增加了生产经营部门在预算编制过程中的话语权，提前由生产经营部门根据工作计划来编制预算计划，将计划提交给财务部门或预算管理委员会审批，按照审批意见进行修改，直至预算计划审批通过、且计划内容具备实操条件后，再将预算计划投入实施，且生产经营部门在后续预算执行期间可以随时提交预算追加申请。第二，前期调研是在预算目标设定、计划编制前收集包括往年产品销量、市场同类产品销量、新颁布政策内容、客户反馈意见在内的资料信息，以及与各生产经营部门人员进行座谈，全面掌握内外部环境与各部门工作需求，并筛除其中的不实信息，将剩余信息作为预算计划编制依据。第三，对于预算编制方法问题，应遵循从实际出发的原则，根据企业预算管理需求、实际管理情况来采取固定预算、弹性预算、中长期滚动预算、零基预算等多项方法。例如，当企业设立研发项目时，由于缺乏同类历史数据，应采取零基预算方法，根据实际资料信息来编制预算计划。而在企业以谋求长期可持续发展为经营重点时，则采取中长期滚动预算方法，将长期战略目标分解为多个短期目标，围绕短期目标来设定预算目标、编制预算计划，并随着内外部环境变化而不断调整各年度预算计划。

（四）加强预算执行力度

为保证预算计划得到贯彻执行，企业需围绕实际问题来落实各项控制措施。首先，规范审批程序，在管理制度中明确规定审批主体、审批流程、预算资金运用标准等内容，要求审批人员严格按照规定开展审批业务，对业务过程进行记录，在审批文件上签字盖章确认，并在出现违规操作行为时追究相关责任。其次，内部监管，委派专人监督各项预算计划执行情况与管理实施工作效果，如果发现违规操作行为，或预算执行效果与预期存在出入时，将问题向上反馈，必要时可以采取紧急措施来止损。最后，事后问题控制，建立长效的结果应用机制，在预算执行期间定期召开会议，会上探讨上一阶段预算执行过程中遇到和暴露出的各项问题，根据问题成因采取改进措施，如在预算责任落实不到位时重新划分权责范围，以及通过下层反馈信息来判断问题是否得到妥善解决。

（五）优化预算考核机制

为充分发挥预算考核机制的功能效用，企业应对现有机制进行优化完善，具体从补充考评指标、明确评价标准、制定奖惩方案三方面着手。第一，在补充考评指标方面，着重补充非财务类考评指标，可采取平衡计分卡法，从财务、客户、学习成长、内部运营四个维度着手，通过考评结果反映在预算计划执行、反馈意见、管理流程设定等环节是否存在问题。第二，在明确评价标准方面，以预算完成率和预算准确性作为主要评价标准，根据企业实际情况与预算要求来确定各项指标的权重分值，并建立配套指标修正机制，定期对现有指标体系合理性进行研讨判断，修改权重分值。第三，在制定奖惩方案方面，提前制定内容详尽的奖惩标准，按照标准对各预算执行主体或基层员工制定奖惩方案，并对方案制定过程、引用标准、实施过程进行公示。同时，采取多种奖惩方式，并给予员工一定程度的自主权。例如，对于按时完成预算任务、预算考评结果优异的员工，可以从绩效奖金、优先升迁、带薪休假等多种奖励方式中自主选择。

（六）预算事前控制

为减少预算管理期间的变量因素，避免因突发状况频出而干扰预算计划正常实施、生产经营活动正常开展。企业必须树立预算事前控制的管理意识，借鉴其他企业项目案例和分析以往年度预算执行结果，准确判断各类突发问题的出现率、形成原因和造成影响，在预算计划实施前便采取相应防治处理措施。例如，针对预算执行期间超出预期的支付款项，提前在预算计划中预留一定比例的冗余资金，使用冗余资金来支付此类款项，避免因临时挪用其他资金支付而影响工作开展。同时，针对超预算问题，提前根据预算要求来设定各套方案、各项业务的预算差额标准，在后续预算计划执行期间，唯有预算指标和实际发生额二者差额超过允许偏差范围后，再由管理人员介入问题、采取处理措施，以此来取代原有的主观判断方式。

四、结束语

综上所述，全面预算管理是涉及企业所有部门及所有经营流程的一项综合性管理工作，全面预算管理的实施，为企业带来了全新发展契机，这也是顺利实现长远战略目标、提高内部资源实际利用率的关键。为取得理想预算执行效果，企业必须从目标设定、职责划分等多个方面着手认识到当前陷入的全面预算困境，根据问题的具体原因，采取科学的应对措施，突破全面预算管理困境，以使全面预算管理的效能得到更充分的发挥。