浅谈国际科技合作项目的全过程管理

田 甜

中国航发北京航空材料研究院，北京 100095

0 引言

一家科研院所项目立项量的多少以及完成工作质量的好坏，不仅可以显示该科研院所的总体研究能力，更能够有力地体现科研院所内负责科研管理工作的职能部门相应的管理能力和管理水平。在当前创新驱动发展、关键核心技术自主可控的大背景下，国内主要科研院所积极开拓，广泛联系国内外合作伙伴，凝结多方智慧，积极申报国际科技合作项目，为我国科研水平的提升做出了应有贡献。在国际科技合作过程中，科研院所内设的国际科技合作管理机构就起到了至关重要的作用，不仅需要对科研项目全过程通盘掌握、准确认知，更需要对国际科技合作项目的主管机关部门、承研单位、项目团队等进行统筹考虑、协同管理，确保项目从立项申报到实施执行，再到验收通过的全过程、各环节顺畅衔接，最终达成项目目标，结出高价值、高可用的科研成果。科研院所的国际科技合作管理部门应深化拓展全过程管理方法的应用，持续提升工作质效，确保项目全过程有序平稳推进，达到国际科技合作“为我所用”的预期目标。

1 科研项目全过程管理的内涵

1.1 项目及科研项目管理的内涵

项目是独具人类特色的智能性活动。从人类起源开始，人们在组织并进行活动的同时就进行了其他各项活动，而多个活动接续发生或者同步发生，都需要进行组织、计划、统筹、实施，这些都属于项目管理的范畴。到了现代社会，人们会承接各种项目任务，往小了说，准备一场演讲、写一封信等；往大了讲，筹建一个机构、建设一项工程等。这些人类活动，都或有意或无意地使用一些方法、技巧、策略，通过综合利用各类知识、科技、管理等，完成对项目活动从启动到实施的整个过程策划、指导和管理。

具体到科研院所，科研项目是科研院所乃至全体科研工作者开展科研工作最基础的呈现载体和组织形式。科研项目管理具有项目管理的共性特点和科研项目的个性特征。好的科研项目管理，是可以把整个体系、资源与人才有效地融合在一起，并通过标准化的项目管理过程，在规定的时间、费用及质量等指标范围内进行的活动。这对于一个国家、一个地区、一家科研院所而言至关重要，决定了相应的发展速度和综合竞争力。

1.2 全过程管理法的内涵

人类开始项目管理约有数千年的时间，但开始有意识地总结对项目管理的规律性认识，将其提升为一个科学门类，并广泛运用到人类社会各领域的项目管理之中，也就不超过百年的时间。而全过程管理方法，则是20世纪50年代以来从建筑工程项目管理中产生的，充分汲取了管理学中戴明环（PDCA循环）、动态管理、全生命周期管理等管理学精华，广泛应用于工程建设、科研教学管理、人力资源管理等各领域的常见常用的项目管理办法。

综合各方观点，全过程管理法，就是指在科研项目管理乃至各领域项目管理过程中，全面考虑整个项目的周期，利用PDCA循环、成本收益分析、里程碑计划节点管理、最小关键路径管理等诸多方法，从项目预研阶段就要考虑以最优的项目验收成果和运营成效为项目实施的整体目标，以终为始地在整体实施流程中对资源进行最优化的配置，对过程中各个关键点进行管理控制，进而以最小的代价，将最初设计目标转化为最终现实成果，并获取最大化的社会经济效益的管理方法。明确全过程管理法的内涵和特点，能够为人们在科研项目管理过程中更好地发挥其功能，统一项目管理全体参与者的思想和行动打下良好基础。

1.3 科研项目全过程管理的特点

科研项目管理有着非常强的专业化特点，对专业技能知识的依赖度非常高。一个科研项目的成功与否往往有赖于科研人员的才能，核心是形成科学合理的激励机制和约束机制，促进项目负责人的科研兴趣不断加强、积极性持续增强、创造力持续激发、高质量研究成果持续产出。因此需要对科研计划实施全过程管理，把项目申报执行验收的规范性要求显性化，帮助科研人员从俗事俗务中解脱出来，把更多精力投放在科研创新工作中，有助于促进专业化、精干化科研管理人才队伍建设，推动科研项目能够更高效、更平稳、更顺畅地实施。

综上，科学研究具有探索性和未知性，且具有复杂性，因此科研管理是一个复杂的系统化流程。科研院所采用全过程管理方法，可以加强科研管理机构对科研项目的品质监测管理，以保证科技项目的研发产品质量，同时也不断提升科研管理的效率。国际科技合作项目作为科研项目中的重要一类，由于其跨越国界的特殊性，执行和管理难度更为突出。如何加强国际科技合作项目的管理工作，立高水平的项目，出高水平的成果，是科研院所和国际科技合作管理部门的重大课题。

2 科研项目全过程管理的实施过程

国际科技合作项目的全过程可以划分为项目申报阶段、执行阶段和验收阶段。在国际科技合作项目的全生命周期内，应根据其不同阶段的工作特点，在坚持全过程管理原则基础上，有的放矢地采用不同的管理策略，开展国际科技合作项目管理工作。

2.1 项目申报阶段：科学做好申报立项过程管控

对于科研院所而言，其各申请单位进入项目申报阶段的国际科技合作项目，必然都已经历了漫长而艰辛的项目培育阶段，各项目通过各种渠道的国际交流，细致琢磨，充分酝酿，已基本形成了具有起步基础的项目雏形。然而再好的项目，不做好项目申报的动员、规划、引导工作，没有吃透项目通知精神，对项目申报细节等闲视之，一样会导致申报的失败，浪费项目前期培育的辛勤劳动。国际科技合作项目的申报绝不仅仅是只按照程序发表格、盖公章、送报告这么简单，如何加强项目申报阶段的管理，把项目自身的实力品质充分展示出来，得到立项评审专家的认可，最终成功立项，需要国际科技合作管理部门主动作为、周密谋划，加强立项环节的全过程管理，切实推动项目申报变优势为胜势、变胜势为胜局。

（1）积极做好申报前动员工作。科研工作者可能更聚焦于埋头搞科研，对于项目申报的国内国际背景、政策规范要求、约束性禁止性条件等往往不熟悉或者不敏感。而这正是国际科技合作管理人员的相对优势。在接到申报通知后，国际科技合作管理部门应积极与主管部门沟通汇报，结合自身积累的经验，提前了解吃透文件精神，熟悉各类计划项目的管理办法，并进行申报前的积极动员，用科研人员能够理解的语言风格，协助他们不漏要点、少走弯路、直奔主题，充分彰显申报者的科研水平，以使项目选题符合国际合作计划资助的选题要求，提高项目申报成功率。例如，某市科委资助的国际科技合作基地能力提升项目，其侧重点在于通过项目提升整个基地的建设及管理水平，因此申报选题时就要选择有后续潜力挖掘、可持续性强且具有带动作用的课题。

（2）统筹管理人员和专家意见，整合各研究方向的优势。国际科技合作项目选择必须要基于本科研院所整体科研战略规划和科研资源，否则项目即便立项成功，后续实施也会变成无根之木、无源之水。国际科技合作管理部门要做好功课、下足功夫，经常性地会商科研院所内科研战略规划发展管理部门、财务会计部门、法务审计部门等，结合科研院所内外专家意见，在对所在科研院所的整体科研状况，包括专业方向布局、技术瓶颈、技术实力、资源配置供给等情况进行全面掌握。在此基础上，对国际科技合作项目的申报进行有意识的引导，挖掘特色，申报选题时需充分考虑课题的可行性、先进性，选取合适的研究室、专业和人员。

（3）把好项目申报文档质量关。申报文档是项目申报的第一步，也是专家在项目评审中的关键依据。在实际工作中，多有项目申报文档质量不过硬导致项目申报失败的先例。根据以往的工作经验，国际科技合作管理部门应从以下3个方面对填报质量进行把关：一是对申报格式和形式进行审查。在项目申请书正式递交之前，对于项目文档进行形式审查，对重点不突出、形式不过关、图表不清晰等格式、形式问题，国际科技合作管理部门会提出修改意见，退回课题负责人进行修改。二是对课题论证设计进行指导。项目申请前应对研究目标、研究过程、创新点、研究路径和预期成果开展全面、细致、严密的计划与安排，杜绝出现目标不可及、方案不可行等情况。申请书的语言应注意实事求是、脉络清晰、准确扼要，使用客观词汇，减少主观描述。对于不符合上述原则的课题论证设计，国际科技合作管理部门会根据情况，提出相应的修改意见。三是根据初步课题计划，对国际合作部分的经费进行合理预算。国际科技合作管理部门通过组织或参加相关培训，帮助国际科技合作管理人员及各申请部室了解各科目支出，尽量避免因预算问题而导致申报失败。

（4）进行申报预答辩。在正式答辩前，国际科技合作管理部门会组织申报预答辩，要求课题负责人提前撰写申报答辩演示文档，组织科研院所内相关部门与国际科技合作项目经验丰富者听取课题负责人的模拟答辩，对答辩材料提出修改意见，确保其符合答辩要求，逻辑清晰，能够充分体现项目的价值和意义。

2.2 项目执行阶段：科学做好项目实施控制

提交项目申报材料后，国际科技合作管理部门应持续关注课题审批进度与批复情况。立项成功后，课题项目转而进入执行阶段。在课题项目执行阶段，国际科技合作管理部门应从以下几个方面，保证项目执行的高质量和高效率。

（1）及时下达立项批复通知。国际科技合作管理部门应会同科技战略发展规划管理部门、财务会计部门及课题组相关人员召开项目启动会议，会前将有关通知和课题涉及的相关管理办法及时转发给课题组，会上对课题执行进行动员、部署，同时对课题组人员进行经费使用的相关培训，明确各预算科目经费的使用方向，为课题结束时的财务验收铺路。

（2）开立课题令号。国际科技合作管理部门申请课题国际科技合作专项令号，与课题组协商，对课题经费进行科学分割，方便国际科技合作项目的日后运行。

（3）组织签订对外合同。国际科技合作管理部门组织参研人员与合作外方，开展对外合同的谈判、签订工作，并组织完成国内代理合同、协议的签订。

（4）策划、安排中外参研人员互访，按时支付对外合同款。国际科技合作管理部门依据年度课题计划及各方工作完成情况，寄送、接受实验样品，适时安排我方参研人员出访及外方人员来访，进行讲学、现场试验、设备安装调试等；按照对外合同规定，及时申请拨付合同款，保证课题按计划执行。

2.3 项目验收阶段：科学做好项目评价控制

国际科技合作项目顺利完成既定研究计划，取得满意的项目成果，实现既定的科研和合作目标后，就进入了项目验收阶段。项目验收工作不仅要有条不紊、干净利落，还要在既有科研项目课题的延伸和未来科研合作领域的拓展等方面，为所在科研院所积累经验，做好准备。国际科技合作管理部门应从以下几个方面入手，保证项目圆满通过验收，顺利结题。

（1）组织项目预验收。项目进入结题阶段后，国际科技合作管理部门会配合财务会计部门对课题经费使用情况进行统计，检查合同、票据是否齐全，对账目进行合理调整，尽量避免经费结余，避免财务审计中出现科目经费被调减；国际科技合作管理部门应要求项目课题组提交所需全套技术总结及课题总结，组织相关部门，依据项目批复文件、课题任务书、工作大纲等对课题执行情况进行单位内预验收。

（2）安排课题验收事宜。经审查达到外部验收条件的，经商科技战略发展规划管理部门和财务会计部门后，由国际科技合作管理部门向上级主管部门提出财务决算审计和课题验收申请。财务决算审计中，国际科技合作管理部门应协助准备和提供相关审计资料。在财务决算审计通过后，国际科技合作管理部门根据上级项目验收管理部门要求，组织安排课题验收事宜。

（3）结项后续工作。课题结项后，国际科技合作管理部门应完成文献资料归档，并对课题的整体情况、完成质量进行回顾、评估，以此作为国际科技合作管理部门项目库中项目排序的依据之一；同时做好宣传工作，抓住机会进行课题的奖励申报，有利于日后国际科技合作项目的征集和申报。

3 结语

国际科技合作项目管理是一项系统性、体系化的工作，贯穿于国际科技合作项目的全生命周期之中。科研院所的国际科技合作管理机构应当根据国际科技合作项目立项申报阶段、执行阶段和验收阶段的特点，通过统筹规划、动员引导、例行检查、组织培训等多种管理方式，个性化、创造性地进行国际科技合作项目管理工作，形成全过程闭环式管理。在国际科技合作项目的全过程项目管理中，国际科技合作管理部门要处理好项目承担方、合作对手方、其他职能部门之间的关系，整合各方优势，调动一切积极因素，主动服务，严格把关，为提升所在科研院所整体科研实力，推动国际化进程，最终实现关键核心技术自主可控贡献力量。