C集团“五统四集”财务集中管控体系建设与研究

葛兆声 临沂市财金投资集团有限公司

引言

为进一步推动集团财务的动态监控体系建设，逐步形成集团财务集中统一管控的工作机制，促使集团财务管理标准化、专业化、流程化、信息化和智能化，C集团财务管理部于2020年3月份制定实施了集团财务集中管控实施方案，运行一年来，取得了良好成效。

一、C集团概况

C集团前身是1993年成立的市属正县级事业单位，2017年6月，经市人民政府批准，正式转企改制为有限公司，市政府授权市财政局履行出资人职责。目前，集团业务已覆盖金融服务、光伏发电、文化教育、大数据应用、招投标、产业综合体等领域。集团内设12个部室，下辖各级权属企业46家，资产规模过百亿元。

二、集团财务集中管控前的状况及存在的问题

财务集中管控体系建设前，集团并表企业17家，其中财务管理部集中统算的企业11家，另6家公司由各公司自行聘任财务人员和进行财务核算，集团仅委派部分财务人员参与管理。

（一）财务管理关系较为混乱

随着集团的快速发展，所属公司较多且在地域上也较为分散，由于没有有效的管控模式，集团与各公司、各职能部门以及员工之间的权责不能很好地分开，导致集团尤其在财务和资金等方面的管理和控制较为混乱，推诿扯皮情形时有发生，这些严重制约集团的发展，造成集团财务风险的发生。

（二）财务软件的使用不统一

集团及所属公司财务软件分别为用友NC系统、用友T3、金蝶财务软件等不一，这样不仅增加了软件购买开发费用，且不利于财务监管，进而产生了信息传递速度慢、数据不准确、上下科目设置不一致等导致集团业务统计对比分析和管理困难等诸多问题。

（三）财务人员的独立性难以保证

为加强财务管理和监督，集团向所属公司委派财务人员，但工作中发现存在影响财务人员独立性的因素。派驻公司的财务人员一方面面向派驻公司的管理者，另一方面面向集团层管理者，受到双重管理，存在财务人员职责不清晰的现象，如让财务人员兼任人事专员、业务销售人员、办公室人员等，同时资金的支付和账务的处理也由一人办理，违背不相容职务相分离原则，这些现象导致在派驻公司内部工作的财务人员面临巨大的压力，造成独立性的丧失。

三、实施集团财务集中管控的工作方案

（一）财务集中管控的总体思路和主要目标

集团充分考虑财务管理实际情况，按照“统一、实时、监控、节约”的财务集中管理目标，全面实行“五统四集”的财务集中管控模式，不断提升会计信息质量和财务管理水平，持续增强财务保障公司发展、调控资源配置、降低财务成本、防控经营风险的能力，发挥集团资源的整体效益，实现企业价值最大化。

（二）财务集中管控的主要内容

1.实现“五个统一”

①统一财务管理机构。集团本部及各所属公司的财务管理工作统一由集团财务管理部负责，各所属公司不单独设立财务部，实施“集中管理、分账核算，独立运行、各负其责”的财务管理体制。同时《委派财务人员管理办法》不再执行。

②统一管理财务人员。集团财务人员岗位包括财务部长、副部长、财务综合岗（预算、稽核、税务）、主管会计、会计、出纳等，人员由集团统一选拔、聘任、考核，薪酬待遇由集团发放。在工作岗位上，可以一人多岗，也可以一岗多人，但不相容岗位必须分离，做到相互监督，有效规避财务管理风险。财务人员实行内部轮岗制度。集团依据业务需要可以适时调整岗位，在各岗位的工作时间一般不超过三年。

③统一财务管理制度。《集团财务管理制度》及相关财务管理办法、规定是集团财务管理的行为准则，是财务管理和核算的操守规范，各所属公司必须认真贯彻执行。各所属公司可结合自身业务特点制定实施细则或办法并报集团备案，但是基本框架模式应保持统一，以便保持集团财务制度一致性。特别是审批签批流程、凭证报销模板、财务报表的编制等内容均由集团财务管理部统一设计模板使用。

④统一财务软件核算。在集团内使用统一的用友NC6.5版财务共享核算管理软件，将集团内各核算单位账务处理集中在同一平台，通过执行统一的会计政策、核算办法与管理制度，实行会计数据集中存放、直接采集、集中处理，保证财务信息的准确可比，及时掌握所属公司经营动态，为领导决策提供充足的依据。设置集团合并报表账套，各所属公司可以直接上报报表、编制抵销分录并生成合并报表，提高报表合并效率。开通财务数据集团领导查询功能，实行网上报销签批流程，提高信息化办公的效能，并逐步建立和实现财务核算系统与公司业务系统的对接，以期达到财务共享和财业协同。

⑤统一会计档案管理。会计档案是公司一切商事经营活动在财务核算管理的最终归集，是公司的重要资料和证据。为加强财务档案的标准化、规范化、系统化、程序化管理，保证账务档案的安全与完整。集团本部及各所属公司财务档案集中存放在集团财务档案室，由财务管理部严格按照《集团会计档案管理办法》相关规定进行集中统一管理。集团财务部按相关制度对财务档案立卷、归档、保管、调阅和销毁。

2.实施“四个集中”

①会计集中核算。按照集团公司压缩核算层级、优化核算流程、改进报告模式、全面构建会计集中核算体系的财务集约化管理要求，结合公司财务管理和信息化实际情况，成立财务核算中心（共享中心），实现财务人员集中办公，集中核算集团本部及各所属公司并表范围内的会计业务，统一管理会计资料和编制会计报表。

②资金集中管理。资金是企业各项经营活动的起点和重点，企业管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为核心。各公司资金规模大小不一，业务类型各具特点，集团结合实际情况，采取资金集中、统一管理，做到资金效益最大化。一是，进一步规范银行账户管理。对所属公司进行一次银行账户清理，原则上只保留业务相关账户。同时，对下一步银行账户的开设、变更、撤销等审批流程进行补充和完善；二是，实施资金收支预算管理。强化集团资金统一运作管理，制定月度和年度资金收支计划，按照“统筹兼顾、收支平衡”的原则，增加集团资金的归集调控能力，优化资金配置，提升集团化运作效益；三是，做好闲置资金收益管理。集团为加强对货币资金的内部控制和管理，保证货币资金的安全，提高货币资金的使用效率，专门制定了《关于提高闲置资金收益工作推进指导意见》，成立理财小组，严格执行理财资金存放审批流程，接受集团审计稽核部和外部的审计及监督。

③预算集中调控。集团实施预算集中调控。预算管理应符合集团整体发展方向，保证集团战略目标的实现。预算管理目标由集团统一规划，集团各级预算必须服从于集团的战略目标和经营目标。财务管理部严格按照集团预算管理委员会要求及《预算管理制度》统一组织财务预算管理工作，建立健全财务预算管理责任制，分级确定预算执行单位，逐级分解、落实预算指标，全员参与、层层把关、逐级负责，确保实现集团总体预算目标。

④年报集中审计。为节约成本、统一管理，集团及各所属公司（含部分参股公司）的年报审计、内部控制管理审计及其他专项审计等工作由集团审计稽核部负责聘请有资质的会计师事务所集中进行。在年报审计的过程中同时对各所属公司的经营业绩出具专项报告，专项审计报告是集团本部及各所属公司绩效工资的考核依据。集团财务管理部及各所属公司积极主动配合，以促进各项审计工作顺利实施。

（三）财务集中管控的单位范围和实施时间

根据会计准则要求，凡集团公司所属全资、控股等应纳入财务合并报表范围的公司均纳入集中管控范围。时间于2020年3月1日开始实施本体系。

四、实施财务集中管控取得的效果

（一）集团财务目标高度统一

集团的扩张，必然带来集团层次的增加，同时由于企业文化的差异，集团内各成员单位在内部管理中不可避免地带有强烈的原有色彩和“惯性”，尽管核心企业会实施管理移植、统一企业文化等措施，但如果集团财务管理职能分散，必然会导致核心企业监控不力，所属企业财务必然出现企业自行控制现象，从而严重损害核心企业的利益，因此实行财务集中管控是改变这一现状的唯一途径，也为落实财务管理措施和集团的重大决策创造了十分有利条件，保证了集团内部财务目标“统一、实时、监控、节约”的高度统一。目前，符合条件的共22家公司纳入财务集中管控体系管理。

（二）集团运营成本明显降低

通过实施财务集中管控，集团当年实现降低成本1637万元。一是节约人工费用，实施财务集中前未纳入集中管控的公司设立独立财务部，根据不相容职务分离原则，每个公司至少需要配备两名财务工作人员，实施财务集中管控后根据财务管理机构统一、人员统一原则，各所属公司合计至少节约16名财务人员，每年节约人工费用208万元；二是节约软件使用费，实施财务集中前集团本部及各所属公司使用的各类财务软件每年都要支付软件使用费及维护费，实施会计软件统一后，公司仅需增加少量开口费即可，此项费用每年可节约软件成本15万元；三是通过充分调配集团内闲置资金，降低融资利率，2020年集团节约融资成本约1414万元，提高了资金的使用效率和效益。

（三）财务风险得到有效防控

实施财务软件统一后，对财务管理人员增设汇总及调度管理权限，并为集团有关领导及审计稽核部人员开通了全集团财务数据查询权限，使得集团管理层可以实时掌握集团及所属公司的财务状况，审计部门实时跟踪把控集团的财务风险，共同推进了集团财务动态监控体系的建设。当年集团审计稽核部对集团及所属公司依据共享财务软件开展了4次审计，形成了53份审计报告（含内控审计），促使完善财务制度2个，核销银行账户25个，切实有效的防范和控制了财务风险。

（四）绩效管理得以有效实施

实施财务集中管控，可以使集团决策层得到最真实可靠统一的财务信息，而财务信息又是其他各项专业管理活动的综合体现，这就使得集团在根据《集团绩效考核管理办法》对本部及其所属公司实施绩效考核时能够提供精准的财务数据，合理评价经营成果，从而激励所属公司主动开拓进取，不断提高经营能力，取得预期目标。此外，在省财政厅开展的地方金融企业绩效评价工作中，集团由2019年的D级上升到2020年CC级，再到2021年的BB级，共上升了4个级次。

（五）集团整体效应得到显现

集团实施财务集中管理，财务管理趋于一体化，集团核心财务管理职能得到最大限度发挥，大大提高了集团内各企业经营协同效率，降低了经营风险。同时集团本部及所属公司在共同的客户群体、共同的产业链、共同的品牌、共同的文化等方面实现资源共享，使集团资源得到有效利用，从而实现集团利益最大化。2021年底，集团全年实现营业收入33933万元、利润总额6435万元、上缴税费4128万元，分别同比增长27%、12%、29%。集团资产总额过100亿元，利税总额过1亿元，提前实现集团2020-2022年三年规划目标中的资产和利税目标。

五、实施过程中的主要问题及下步改进措施

财务集中管控体系的建设是集团加强财务核算、资金统筹管理的一项新举措，存在一定的局限性和不完善的地方。一是对各所属公司来讲，撤销自己的会计机构后，财务管理的主动性、积极性受到一定的影响，个别公司认识不够，未能从思想上对财务集中管控给予必要的重视，认为限制了经营权利，还存在一些抵触情绪；二是财务集中管控实施后财务人员集中办公无法深入到业务前线，大多财务人员只能对所属公司的经营状况做出核算和事后分析，无法真正实现对公司具体业务的事前风险审核把控，使得会计核算与业务实质管理相脱节；三是随着集团经营规模的不断扩大，所属公司不断成立，财务人员需求也在不断增加，实有人数与核定的编制（上级部门要求）相差较大，因此人员编制问题日渐显现。

针对以上问题，一方面需要财务人员深入参与到各所属公司业务全过程中去，财务人员最好列席各所属公司的董事会、经理办公会，加入各所属公司的业务经营微信群，使财务和业务进行有机融合，使得业财融合真正做到事前、事中、事后的全方位分析，防范经营风险的同时实现集团利润最大化；另一方面关于人员编制管理问题，集团要推进财务管理有限公司的成立，将现有财务人员归入财务管理有限公司管理，财务管理有限公司仍履行原集团财务管理部职能，不以营利为目的。这样，才能更进一步巩固财务集中管控的成果，持续推进集团财务的动态监控体系建设，促使财务管理标准化、专业化、流程化、信息化和智能化。

结语

随着社会经济的发展，财务信息化已成为常态，但财务管控模式依旧是企业集团财务管理创新的重要内容。一个新的管理体系的成功实施，都有一个逐步推进的过程，期间需要进行不断的修改、完善，最终达到预期的目的。C集团通过财务集中管控体系建设与实施，使集团在财务基础管理、绩效考核、成本控制、资源配置、资金融通、全面预算、内部审计等方面均取得了明显效果，极大地降低了集团运营风险。着眼将来，根据企业发展的实际情况，依托移动应用、大数据、云计算和人工智能服务等新兴技术，财务管控也必将迎来全面实时会计、互联互通、共享财务的数智时代。