基于全面预算的制造企业内控体系研究

凌福象 广西玉柴机器配件制造有限公司

引言

制造企业在生产技术和生产能力不断提高的过程中仍然会发现很多预算缺失问题，而且严重影响了制造企业的内部控制水平。在制造企业内控体系中，全面预算是极为重要的管理工具，在全方位、全过程、全员参与预算编制的前提下，“制约”与“激励”双管齐下来改善制造企业的预算管理水平，无疑会在很大程度上优化内控质量。鉴于此，更有必要深入探究基于全面预算的制造企业内控体系构建方法，现作如下分析。

一、制造企业内控体系中全面预算的作用

（一）量入为出，合理配置资源

全面预算是为数不多的能够将企业的资金流、实物流、业务流、信息流、人力流等相整合的管理控制方法之一。很多制造企业难以避免资金链断裂，最为关键的因素是对资源配置处理不当，也间接说明预算管理并不全面。全面预算以经营目标为起点，旨在扩大投入产出比，预算编制和执行过程便是制造企业对内部有限的资源的妥善整合，在协调各项生产力和经营活动之后，真正实现优化配置制造企业资源的积极效果，从而改善制造企业的经济效益。

（二）降本增效，控制成本费用

很多制造企业产能颇高且产量很大，但是在生产过程中难以杜绝生产资料损耗，这便是制造企业产能过剩，大量货品积压后造成的铺张浪费。即便是生产流水线上的工艺技术不断提高，但是人为损耗和计算误差仍然很难避免。所以才会在制造成本上难以控制，而这也是制造企业内控体系中最为艰巨的任务。故而，全面预算不仅是为了更好地优化企业内部资源的配置，更是为了降低生产成本，从根本上提高生产效率与质量，进而有效控制生产成本费用。

（三）绩效考核，提高中心利润

制造企业提高利润的关键在于业绩能够达标，但是很多制造企业并不知晓自身的利润中心在哪里，这导致了预算缺少参照物。但是全面预算在内控体系中具有管理工具的重要特点，能够在核算过程中提供具体的核算指标，而这一指标也代表了制造企业的盈利空间。即便是一些一线工种并不通晓会计核算方法，但是在具体的预算编制中可以找到自身KPI指标层，以每日工作量和产能为对比参照，也就找到了自身能够为制造企业创造的收益和贡献。

二、制造企业加强内部控制的全面预算基础条件

（一）全方位、全过程、全员参与编制

之所以称之为全面预算，指的是在全方位、全过程、全员参与预算编制。一方面，“全方位”特指在一切经济活动中所产生的预算管理范畴，包括制造企业生产经营及其投资项目等所有行为，既包括了制造企业在人、财、物等各个方面，同时也囊括了产、供、销等环节。所以，全面预算也可以认为是投资预算、财务预算、经营预算、筹资预算等所有预算项目的集合，可以视为最全面的综合性预算。另一方面，所谓“全过程”特指在制造企业生产经营活动环节上事前、事中、事后等全程预算，代表全面预算不仅限于细化预算编制，同时也涵盖了预算执行、考核、奖惩等一系列管理活动。与此同时，“全员”参与也是实施全面预算的重要基础条件，制造企业各部门均需参与配合，并且所有员工都需要参与到预算执行层面上的工作内容，积极参与到预算编制与实施过程中。

（二）“制约”与“激励”双管齐下

全面预算在制造企业的内控体系中具有明细化、规范化、具象化、可度量的预算工具作用，对制造企业内各部门、各层级、各个责任单位之间均具有一定的约束力和激励性。制造企业实施全面预算的过程中，需要用不断细化预算编制来度量生产成本是否产生明显变化，而这其中的各项评价指标可以对各部门职权产生制约。如出资者对经营者的制约，经营者对生产计划的制约，部门领导对生产量化标准的制约等。当全面预算渗透在制造企业的各项生产经营活动中后，制造企业各方利益主体均会加大相互制约的条件，以此来保证产量和质量。全面预算的执行过程中，恰恰可以通过不断细化预算编制来制约各方利益，从而促使制造企业获得源源不断地优化产能。除此之外，全面预算也包括了绩效考核，考核标准便是对于生产活动的产量及质量评价，而相应的奖惩制度，可以在很大程度上激励制造企业员工在职业岗位上发挥潜能，最终在全面预算考核的激励下实现制造企业的发展目标。

三、制造企业内控体系中全面预算管理通病

（一）预算编制不合理

预算编制需要不断细化才能适应制造企业的实际情况，否则就会出现预算编制不合理的诟病。如果制造企业预算编制过程中完全依赖财务部门，而并不听取其他部门任何意见，预算管理结果必然会出现责、权、利不匹配的问题。最终体现为预算编制中缺少适合业务部门和生产部门的细化内容，各项预算内容之间缺少链接性，也就很难被用到预算执行层面。一些制造企业在设计预算编制时，并未充分考虑市场环境、经营计划、战略规划、企业实际情况，导致预算目标严重脱离制造企业的实际发展需要，甚至可能出现预算编制精准度不断下降的风险。还有一些情况是预算编制程序并不完全规范，合纵交错的预算信息干扰了非财务部门员工的填写顺畅度，这也是全面预算管理可行性和准确性下降的原因。也有一些制造企业多年来始终在使用同一种预算编制内容，由于编制时间太过久远，很多近期新产生的成本内容并未纳入其中。更新速度慢也会直接影响到全面预算结果，使得预算执行层面受到巨大阻力。

（二）预算指标不详细

制造企业在生产环节上的无形成本消耗很多，若是预算指标不够详细，就会出现预算结果不符合实际生产情况的问题。一些生产环节中，因工艺技术并不完全成熟，或者是生产技师的专业技能不达标，不仅耽误工时而且产生了额外的生产成本。尤其有些从未加工生产的零部件，初次生产时生产资料损耗更为严重。如果预算指标不够详细，就会造成预算结果不符合实际生产结果的情况出现。制造企业推进全面预算的过程中，已经设立了很多二级预算指标，但是指标下涵盖项较少的情况下还是难以真实反映实际生产过程。所以，不断细化预算指标的同时，更要依据实际生产需要开设三级甚至是四级预算指标。如果预算指标没有反映出具体的生产细节和成本情况，均可认为是预算指标不详细所致。除此之外，预算责任需要结合制造企业的实际生产力来度量，否则预算指标也会出现与执行单位或个人的控制能力不匹配的问题，且均会造成预算目标难以实现的困境。

（三）预算执行控制不到位

如果做好了预算编制和预算指标，仍然出现了预算结果与实际生产结果不相符的问题，那么说明在预算执行层面上落实并不到位。虽然很多制造企业都在不断健全预算编制、不断细化各项预算指标，但归根结底预算执行控制力不强，必然会造成额外的成本负担，这也是成本控制难点之一。由于缺乏严格的预算执行制度，很可能会出现执行呈现与审批环节的错乱组合，甚至可能出现审批越多执行结果越不理想的问题。那么也就间接反映出预算执行能力较弱的通病。加之制造企业各部门连接性不大，各自为营的生产计划中缺少信息沟通与反馈集中，预算差异不能及时向上反映，预算执行效率自然会大幅下降，最终出现预算监控难以发挥指导作用的不利结果。

四、基于全面预算的制造企业内控体系

（一）科学编制预算管理项目

一方面，科学编制预算管理项目需要充分探究制造企业上一期预算执行效果，如果存在较大的预算差异，那么就有必要重新整理预算编制项目。通常情况下，制造企业需要结合当前的生产资源情况、技术水平、生产工艺和能力等自身变化情况，来推断企业未来生产经营活动中可能遇到的成本控制风险。但是在实际工作中也会发现，如果预算编制的基础工作不到位，也会产生天差地别的预算结果。所以，为了对比多次预算结果的合理性，在设计预算编制管理项目时，就需要从大量历史数据中找出存在盲区的内容。以此来不断完善基础生产数据，如通过历史数据统计，得到调温废钢加入量的平均值、方差、使用比例等基础数据，再由生产部门以报表形式递交财务部门，核算出上一期生产材料损耗和成本增加的关键因素。如果只是技术因素无须更改编制内容，如果出现了遗漏项则需依据实际生产经验对编制项目进行调整。

另一方面，制造企业内部生产分工正在不断细化，各部门之间因分工作业正在逐渐弱化信息构图。那么就有必要联通各部门及各级别的责任单位，帮助制造企业加强预算编制的参与性。而在全过程预算层面上，投资经营等各项财务活动均需纳入预算编制列表，任何一项支出都不能遗漏。如果某一项目下短期内出现了巨大成本增幅，也有必要进一步细化预算项目。建议制造企业采用分项预算列表，将财务预算、投资预算、经营预算、筹资预算等一系列预算项目分解再组成综合预算体系，以此来增强预算编制的科学性。除此之外，制造企业必须结合自身的发展需要，从宏观战略到生产实际，全面综合考量预算编制内容的合理性。如果一项预算编制项目，长期并未填报过任何支出内容，那么有必要将其直接取缔。当然，在对外部市场调研后，如果发现市场环境发生巨大变化，客户需求发生一定变化，都有必要对预算编制内容进行调整，以此保证预算编制项目完全适应市场环境。

（二）不断细化各项预算指标

不断细化各项预算指标能够加强内部控制效果，但是必须明确“财务指标为主体、非财务指标为补充”的设计原则，否则预算指标还是会脱离实际生产情况。由于在制造企业产、供、销、投融资等各项活动中，预算指标的量化标准不可能完全统一，所以要采取差异化的编制方式，依据预算编制内容来确定预算指标的合理性。

首先，预算指标的确定，需要得到除财务部门之外的其他部门给予高度认可，尤其是各级别预算执行单位，必须层层筛选精益求精，以满足生产部门记录便捷性为基本设计原则，以符合业务部门统计核算销售业绩为重要前提。如果某一项预算指标并未标明具体的责任部门，那么也需要落实到具体的负责人名单上，否则预算指标完善度仍然很低。明确具体的责任人之后，还要标注详细的预算执行时间，也就是年度预算、季度预算、月度预算、周预算等，通过分期预算控制来规避时间干扰因素，也能够让更多预算指标符合预算过程需要。

其次，制造企业需要建立与预算指标相互适应的责任制度，对照已确定的责任指标，定期或不定期地对相关部门及人员责任指标完成情况进行检查，实施考评。可以通过签订预算目标责任书等形式明确各预算执行部门的预算责任。在增加预算指标时，需要尽量遵循定量化、全局性、可控性原则。预算指标必须要十分明确、具体，便于后续核算与执行。尤其预算指标的分解，更要与制造企业经营总目标相互配合，进而提高预算指标的合理性。

（三）增强预算执行控制

一方面，增强预算执行控制，重点是提高生产投资项目预算下达的时效性，更要加快预算期内生产计划投资项目和支出预算下达进度，促进和规范生产性投资的预算执行管理效果。以季度为单位的预算期为例，三个月为一个生产预算周期，那么在投产之前就需要对中期结果进行报备，而下一季度的预算执行计划也需要提前至少一个月下达。生产预算期内各部门需要调整的内容，应当按照规定要求及时上报审批，以此提高各部门预算执行力。与此同时，还要建立结余资金与预算安排衔接制度，进而通过加强结余资金管理，依据制造企业的生产计划和结余资金使用情况来完成执行分类，将结余资金管理与预算编制充分结合，完善预算拨款结余资金管理的针对性，从而在促进预算单位规范结余资金管理的过程中，逐步加快预算执行进度。

另一方面，必须严格执行资金支付业务的审批控制，对大额资金流动进行实时监管，对越权审批、违规审批、重复审批现象及时纠错。如果生产计划内出现了超支预算，应当实行严格、特殊的审批程序，避免延误生产工期。而预算执行单位如果出现了预算外资金支付申请，必须注明预算超支的具体原因、凭证、金额等相关资料，确保预算执行条件更为充分。除此之外，还需建立全面预算执行的实时监控制度，及时发现和纠正预算执行中的偏差，可以由生产部门和业务部门联合办公，对财务部门的预算执行项目进行相互监督。如果制造企业人力资源充足，也可以特设单独的监管部门，这样可以与财务监管分工协作，规避财务部门独立核算成本费用的信息封闭弊端。有条件的制造企业，可以补充预算执行预警机制，科学设计预警指标，明确相应的预警范围，在发现生产成本迅速增加的情况下及时发出预警信号，采取积极响应的补救措施，以此来提高监管预算的执行力度。

结语

综上所述，在制造企业内控体系中，全面预算的作用主要表现为量入为出、降本增效、绩效考核等层面，合理配置资源，控制成本费用，提高中心利润均体现出全面预算对制造企业健康发展的积极作用。然而推进全面预算还需一些基础条件，首先是全方位、全过程、全员参与预算编制，而且全面预算还要体现出“制约”与“激励”双管齐下的作用。然而目前很多制造企业仍然存在些许预算管理通病，主要是预算编制不合理、预算指标不详细、预算执行控制不到位。建议制造企业在加强内控体系的过程中，科学编制预算管理项目，不断细化各项预算指标，增强预算执行控制，最终推进全面预算来提高制造企业内控水平和质量。