钢铁企业重组后生产基地的财务变革转型探讨

张秀侠 石横特钢集团有限公司

引言

钢铁联合重组是建国后钢铁行业的第二个可称为里程碑的事件，第一个是宝钢上马。从目前钢铁行业发展的现状来看，环境低迷、产能过剩、效益低下等问题较突出，而导致这些问题的产生，主要有两个方面的原因：一是供需错配，而导致供需错配的根源在于监管缺失和完全市场化；二是市场调节机制失灵，其根源是缺乏足以影响整个产业的龙头企业。要想扭转上述这样的局部问题，钢铁企业的联合重组成为了必然趋势。武钢和宝钢联合重组的案例较为典型，虽然武钢和宝钢合并后，在钢产量上不能带来绝对的优势，但是合并之后的宝武，市场控制能力有了较大的提升。而且，武钢和宝钢的合并也意味着一家现金流巨大的钢铁企业诞生，这在资源合理配置上具有重要的促进作用。

回到武钢和宝钢联合重组这一事件本身，在武钢和宝钢的整合过程中，财务变革转型作为重要的工作内容和任务，在宝钢的指导下，武钢的组织机构、机制体制进行了全面的升级改造，财务管理体系呈现出全新的局面。这有助于财务资源的统筹、集中和优化，也有助于发挥协同效益，促进企业稳固发展和竞争力提升。武钢和宝钢联合重组，对我国的钢铁企业重组起到示范意义，也对资本市场和世界钢铁产生深远的影响。因此，本文以武钢和宝钢联合重组事件为例，从财务管理角度，梳理宝武重组后在财务变革转型上的主要做法以及获得的成效，希望能为今后的钢铁企业并购重组提供参考。

一、宝武联合重组后财务变革转型的主要做法

随着宝武整合的逐步推进，宝钢股份成为了我国最大、最现代化的钢铁联合企业，同时武钢也成为了宝钢股份一个重要的生产基地。但由于在公司上市后亏损较严重，虽然公司经营情况不至于划入到僵尸企业的范围，但未来的发展急需要外力的帮助，这也引起了行业主管部门的充分关注，致力于钢铁行业重组工作的推进。武钢有限在此次改革过程中，为实现企业价值最大化，对企业财务管理进行了重新构建，形成了以全面预算管理为导向、以现金流量控制为核心、以成本管理为基础、以财务风险防范为保障、以信息技术为手段的全面财务管理体系。武钢有限在此次财务改革中，主要是从以下五个方面着手。

（一）制度流程再造

在宝武联合重组的基础上，为更好地发挥协同效应，武钢财务进行了财务信息系统的整合，首先是进行业务流程和职能职责的清晰界定，在此基础上对财务管理制度及管理办法进行重新修订，主要包括预算、资金、成本、资产、工程建设等几个方面。通过制度流程的优化，公司的财务核算及管理得到了有效地规范，且武钢和宝钢在财务制度上也逐渐实现了融合统一。

（二）组织机构调整

在武钢有限财务改革过程中，也对公司的财务组织机构进行了调整优化。改革对象为机关财务及二级单位财务。同时，在组织机构调整的基础上，还对信息系统覆盖及制度流程再造，进而形成了集中式的财务管理模式。通过组织机构调整，武钢有限财务科室数量从原有的26个精简为13个，与此同时，还在部分科室中设立了独立的财务核算职能岗位，将核算职能从原有财务部门的管操一体化模式剥离出来，既能规范核算职能，也能充分发挥管理的能效，提升公司的风险管控能力，进而保障公司的稳健发展。

（三）集中式管理

武钢有限自成立以来，就大力开展集中式管理改革，此次改革是基于机构变革、职能调整及管理制度突破的基础上进行，使得公司财务管理深度、广度得以有效提升，而且财务管理的标准化、规范化水平也有了较大的提升。具体的做法为：

1.加强资金管控力度，完善管理体系

首先，在借鉴宝钢资金管理经验的基础上，武钢有限从收款、存货、付款、评价这几个方面建立起了全过程的资金管控机制和流程，并将预算管理作为重要抓手，强化资金营运效率的分析，继而强化公司营运资金总体情况的控制。与此同时，为提升公司营运资金的管控水平，还在公司的评价体系中融入了考核机制，由此强化公司经营管理中各个环节工作的资金管控。不仅如此，为有效降低资金营运成本，武钢有限在武钢财务部及资金平台的支持下，通过谈判手段尽可能地向商业银行争取更多的贷款下浮利率。其次，武钢有限针对公司组织层级较多、银行账户多且分散的问题，依托宝钢资金平台合理编制资金管理的方案，并对公司银行账户及资金管理的模式进行了调整、优化，保证资金合理流动的同时保障资金的安全。另外，通过加强管理，进一步规范票据收取范围，同时加强收票环节的审核，避免由于票据问题而引发风险。

2.加强成本管理，优化成本评价体系

在此次财务变革转型中，武钢有限以标准化成本管理为基础，优化了成本评价体系。首先，进一步强化了成本降低支撑力度，具体从采购、生产、设备等环节着手，明确各部门成本管控的内容及职责重点，并由财务部门牵头，制定年度成本降低目标及相应的激励机制，激励各个部门切实发挥自身的优势，自主节约降本，为公司创造更多的价值效益。其次，基于信息系统整合的基础上，借助成本分析手段进行全方位的成本对标。主要借助信息技术手段强化数据分析，每日对铁前成本跟踪分析，聚焦工艺技术、设备管理等关键指标，积极寻找更多成本降低的着力点。最后，为更好地发挥协同效应，加大降本的宣传力度，在公司中积极营造降本的氛围，并围绕降本增效这一目标，依托典型实践案例，对各层级管理人员进行针对性的培训，全面提升各层级管理人员的成本管理意识。

3.优化预算分析模式，完善费用体系

预算管理是财务管理的重要内容，是不可或缺的部分。为进一步提升财务管理水平，武钢有限在此次财务改革转型中，对原预算分析模式进行了优化，并完善了相应的费用体系。首先，以降本增效为目的，对经营分析模式进行改进，聚焦提升生产制造水平和重点品种盈利能力，改善设备保障能力，以及降低采购成本等，实现了对生产经营重点问题的闭环管理，并为增强预算管理的刚性，将预算管理与奖惩机制有机结合。其次，充分利用会议交流平台，围绕价格管理和提升产品盈利能力，建立了集研发、生产、营销、财务等多个部门的协同机制，并在分工明确的基础上合理编制产品收益管理研究方案，着力于改善产品能力、价格管理，促进产销研协同，从而提升品牌价值和产品市场竞争力，实现降本增效。最后，在完善信息系统的基础上加强费用管理，积极推进业财融合，并强化各部门费用预算与实际发生费用的比对分析，强化对费用执行的跟踪管理，及时发现费用异常并采取措施进行有效处理，从而提升费用持续管控的能力。

4.强化资产管理，提升资产使用率

为最大化地发挥资产使用效能，在此次整合过程中，武钢有限在借鉴宝钢管理经验的基础上，先是对各子公司及参股公司进行系统的梳理，合理分配和优化资源配置，然后针对武钢有限与原武钢集团之间在业务上的交叉问题，从资产和业务两个方面对各单位的权责进行了全面的梳理，在与原武钢集团充分沟通的基础上，切实发挥双方的专业优势，对双方管理界面逐一进行清理和优化。不仅实现了管理权和使用权的统一，而且还进一步加强了物流运输、设备检修、数据计量等方面的管控，对提升主业质量、生产保障及产品创新均有重要的促进作用。

（四）信息系统全覆盖

在宝武重组后，还着力于武钢有限标准财务系统的构建，结合宝钢股份的财务管理理念、管理模式、管理流程，并基于同一语言、同一标准和同一平台的要求，对财务系统进行融合整合，从而提升财务信息传递效率及运行效果，以促进宝钢股份各个基地有效协同，切实发挥出协同的效应。同时，加快了武钢有限业财融合的进程，降低了财务风险，促进了管理技术水平的提升。除此之外，在全力推进信息化系统整合的基础上，成立了专门的成本信息化小组，主要负责对各个基地的成本系统进行梳理和分析，并在此基础上遵循统一的语言、规则及平台原则，对原有成本系统进行调整优化，形成全新的一体化管理的信息系统。

（五）组建专业化队伍

组建专业化队伍是钢铁企业重组后生产基地财务变革转型的重要保障。因此，在武钢有限成立后，便通过组织多种形式的专业培训，并邀请其他基地相关专家，对现有财务人员进行了专业知识的培训，为业财融合奠定良好的基础。同时，结合“走出去”和“请进来”的方式，对财务人员进行针对性且有效的培训，培训内容包括财务、会计、预算、税务等多个专业领域，并通过多课题研究的方式，极大地提升了财务人员的专业管理技能和技术实操水平，也进一步提升了财务团队的协作能力，进而为生产基地的财务变革转型奠定良好的基础。

二、宝武联合重组后财务变革转型获得的成效

（一）财务管理体系重新构建，财务资源集中统一化

随着宝武联合重组工作的推进，在财务改革方面，武钢有限初步建立起了全新的财务管理体系，既实现宝钢股份管理理念、管理方式、管理流程的移植，也提升了财务信息共享的程度，有助于充分发挥宝钢武钢各个生产基地协同的效应，提升整体的财务管理水平。不仅如此，伴随着标准化财务系统的构建和形成，也进一步加快了业财融合的进程，不仅有助于宝钢有限财务管理水平的提升，也有助于降低武钢有限经营管理过程中的财务风险。

（二）进一步提升了业财融合度，为财务决策提供更加可靠的依据

随着系统整合融合工作的推进，财务更加重视与业务的沟通、交流，提升业财融合度，可极大提升管理的效率。同时，随着业财融合的推进，也能让财务跳出原来守旧的框框，向业务前端延伸，可进一步强化对信息的集成和实时控制，进而为财务管理决策提供更加可靠的依据。

（三）财务集中管理优势得以有效发挥，提升了公司经营管理的规范化水平和管理效率

此次改革过程中，逐渐将二级单位银行账户取消，既能促使资金使用效率的提升，也能够有效保证资金安全。另外，在集中核算和管理模式下，能更加清楚各单位的经济业务运行情况，有助于提高会计信息的质量，从而降低企业的经营风险。

三、宝武重组案例带来的启示

在当前国家提出“碳达峰”、“碳中和”的政策背景下，钢铁企业的发展前景面临着巨大的挑战。为实现更好地发展，钢铁企业试图通过企业重组来提升自身的市场控制能力，而财务管理作为企业发展的关键要素，在钢铁企业合并重组过程中，也需要重视财务管理系统的改革创新。结合宝武重组后的财务变革转型的做法，钢铁企业在重组后，应着眼于财务智能化、财务服务能力提升、业财融合一体化、企业发展能力提升等几个方面，实现财务管理成功转型，进而推动钢铁行业的发展。

（一）重构财务系统，引进先进技术

对于钢铁企业重组后的财务变革转型，首先需要重构财务系统，应重视引进先进的现代信息技术，促进财务与业务的全面对接，以提高财务数据的准确性、时效性。这期间也需要钢铁企业不断完善财务管理制度体系，建立起全过程的资金管控机制和流程，并将预算管理作为重要抓手，强化资金营运效率的分析，继而强化钢铁营运资金总体情况的控制。与此同时，钢铁企业也需要加强企业资金、资产、资源的统筹安排，进一步优化企业的融资结构，确保企业资金链安全的同时，结合相关的政策措施，通过多种渠道进行资金的筹措，优化企业筹资结构，进而保证企业资金平稳、安全地运行。

（二）积极推进业财融合，搭建交流合作平台

在钢铁企业财务变革转型中，应积极推进业财融合的进程，搭建促进财务与业务交流合作的平台。首先，在集团层面应将预算、资金及资产管理作为企业财务管理的重心，并成立预算管控小组，小组成员由财务部门、人力资源部门、运营部门等多个部门人员组成。其次，在财务变革中应突出成本管理方面的内容，完善客户管理与定价、订单与生产计划、材料成本及设备体系等，并确保每个项目都有企业财务人员全程参与。企业财务人员也要与业务人员协同对原有的业务流程和机制进行梳理和提炼，从而形成新的工作机制。最后，也要突出产业资源整合，可在集团财务部设置相关产业协调办公室，由财务部门牵头组织公司的规划、运营改善等工作，从而推进相关产业的整合与发展，充分利用现有的资源和资产，壮大优势板块，进而培育钢铁企业新的利润增长点。

（三）加强精细化管控，实现降本增效

面对钢铁企业发展过程中存在的盈利空间被挤压的问题，需要钢铁企业将财务部门作为牵头组织，以精细化的管理理念，强化成本管理，从而实现降本增效。比如，在财务管理方面，进一步加强全面预算管理工作，建立预算管理制度，并定期对企业财务预算执行情况进行分析评价，年终进行综合考核。通过这样的方式，全面提升企业的财务管控能力，让企业的财务预算与市场紧密联系。

（四）促进财务管理人员转型升级

新形势下的钢铁企业财务变革转型，也对财务人员有了更高的要求。财务人员应积极融入到经营管理中，由核算会计向管理会计转型，将财务管理的重心向为企业经营管理决策提供支持转移，通过财务分析构建盈利能力分析模型等，提供公司管理决策依据，促进钢铁企业经营能力及发展能力的进一步提升。

结语

综上，通过对宝武重组合并案例的分析可得知，钢铁企业重组后生产基地的财务变革转型，需要从预算管理、成本管理、资金管理、信息系统构建、专业团队建设等多个方面着手，聚焦全面预算管理、标准成本管理、现金流量控制、信息化管理、财务监督管理及财务风险防范等工作，建立起全面有效的财务管理制度体系，从而为钢铁企业的进一步发展奠定坚实的基础。