苏宁易购收购天天快递失败案例分析

翁 端，张瑞彬

（贵州财经大学，贵阳 550025）

0 引言

随着“互联网＋”时代的到来，各大电商平台涌现，实体企业受到巨大的冲击，传统零售企业纷纷开始寻求线上销售，与各大电商及物流公司合作，如苏宁易购开始探索新的经营模式。而能够承接电商物流运输的物流公司天天快递此时成长势头迅猛，且已经形成了一定规模的物流网络。苏宁易购虽拥有自己的物流部门，但想要实现更大的市场占有率、获取更多优质的资源、更多元化的经营业务以及更加紧密的上下游联动的供应链和更低的经营成本，需要考虑进军物流行业，发挥物流企业的优势作用，带动苏宁易购经营模式转型升级，所以苏宁易购以42.5 亿的高价收购了天天快递有限公司。但收购后好景不长，在出现短暂的增长后，苏宁易购不仅资产负债率上升，经营活动产生的现金流量也持续四年为负。最终由于天天快递经营不善，苏宁易购只能宣布停止天天快递所有的经营运作，此次并购以失败告终。

1 案例介绍

收购方苏宁易购集团股份有限公司（简称苏宁易购，曾用名为苏宁云商）1990 年成立，2004 年在深圳证券证券交易所上市（股票代码002024），注册资本93.1亿元。2016 年12 月30 日江苏苏宁物流有限公司对天天快递有限公司进行收购，本次交易标的天天快递100%股权估值为42.5 亿元。此次并购分两次进行：第一次，江苏苏宁物流收购天天快递70%的股权，以现金出资的方式出资29.75 亿元；第二次是在一个会计年度内以股权收购的方式收购剩下的30%的股权，对价12.75 亿元。2016 年12 月30 日江苏苏宁物流与天天快递正式签署了“股份转让协议”，苏宁易购正式收购天天快递，天天快递再次易主。

2 案例分析

2.1 并购动因

并购可以从并购性质上分为如下三种：横向并购、纵向并购和跨行业并购。其中横向并购是指并购方与被并购方处于同一行业；纵向并购是指在经营对象上有密切联系，但处于不同产销阶段的企业之间的并购；跨行业并购是指处于不同行业、在经营上也无密切联系的企业之间的并购。盛明泉和张春强（2011）通过对不同类型的并购案例研究发现，我国横向并购及纵向并购未能产生预期的规模效应和范围经济。

此次苏宁易购并购天天快递的动因分析如下。

（1）提高市场竞争力

苏宁易购正面临社会的飞速进步和市场激烈的竞争，苏宁易购想要扩大经营规模和提高自身的竞争力，就需要不断地提高市场占有率和改善服务质量。正如上文所提到的，面对各大线上电商企业的迅速发展，以及消费者消费方式的转变，苏宁易购的销售经营和服务方式面临着巨大的挑战，苏宁易购经营方式从实体转向电商始终绕不开物流服务，而天天快递的加入刚好可以满足苏宁易购扩张市场和提升物流服务的需要。

（2）获取优质资源发挥协同效应

相比于其他扩张方式，并购具有合理配置资源、协同效应、规模经济等优势。张禹寒（2018）指出企业并购面临着更高的财务风险和经营风险。所以，防范和控制企业并购引发的财务风险与经营风险有利于优化资源配置，发挥协同效应和规模经济效应。苏宁管理层根据天天快递收购前的业绩表现预测收购后天天快递经营绩效较好，再加上天天快递加入苏宁易购以后可以与苏宁易购共享资源，会进一步提升天天快递的盈利能力和成长速度，同时也能为苏宁易购带来更多的绩效，产生协同效应，实现“双赢”。

（3）建立上下游供应链提高经营效率

从企业经营顺序上看，天天快递属于苏宁易购的下游企业，物流服务的完善有利于天天快递减少企业经营成本，提高企业的服务质量。除了自身的盈利能力和未来预期良好以外，天天快递目前在物流服务领域已经具有一定的业务规模和市场占有率，天天快递的加入能够帮助苏宁物流提升服务质量和经营效率。

（4）多元化经营抵御市场风险

苏宁易购长期以来较注重企业的多元化经营，其经营范围较广。本次苏宁易购并购天天快递，将增加企业的经营业务，有利于实现企业多元化经营。多元化经营不但可以扩大企业的规模，增加企业的营业利润，最主要的是有利于企业抵御市场风险，提高企业抗风险能力。

2.2 并购前后绩效表现

（1）天天快递被并购前后财务指标对比分析

根据天天快递被收购前两年的资产负债表，2015年，天天快递是亏损的，净资产为-10 470.38 万元；2016 年情况有所好转，总资产增加48.2%，资产负债率也有所降低，净资产转负为正。2015 年，天天快递实现营业收入176 326.98 万元，净利润1 037.34 万元；2016年上半年内实现营业收入105 039.62 万元，净利润4 370.3 万元，净利润大幅增长，可以看出天天快递发展势头较好，有巨大的发展潜力。苏宁易购收购天天快递后，从2017 年至2020 年，分别净亏损5.81 亿元、12.97 亿元、17.86 亿元和12.26 亿元。截至2021 年，被苏宁易购收购的三年多时间里，天天快递总亏损约50亿元。

（2）苏宁易购并购天天快递后的业绩表现

根据苏宁易购财务报表，2016 年苏宁易购经营活动产生的现金流量净额为383 923.5 万元，自2017 年起苏宁易购经营活动产生的现金流量净额就一直为负数，2020 年为-162 184.6 万元。由此可见，自苏宁易购高价收购天天快递以后，苏宁易购的现金流就出现了问题，现金及现金等价物的收入无法抵扣支出。除此之外，苏宁易购自收购天天快递以来，自身的资产负债率一直在攀升，从2017 年的46.83%增加到2020 年的63.77%。营业收入增长率在并购后的两年出现较大的增幅，但2019 年便开始下降。其他相关指标在2019年后也开始下降，尤其在2020 年出现大幅下滑的情况。

近五年的财务数据显示，2017 年和2018 年公司出现净利润增速大幅增加，企业各项指标变好，根据相关报告可知，主要原因是苏宁易购出售所持阿里股份，2017 年和2018 年分别获得净利润33 亿元和110 亿元。2019 年，苏宁易购又通过剥离亏损严重的苏宁小店，为上市公司带来超过35 亿元的净利润。2020 年苏宁易购发布公告称苏宁易购出现上市以来首次年度亏损，也是苏宁易购最大的一次亏损，苏宁易购本年度净利润下滑了143.43%，扣除非经常性损益后，净亏损68.07亿元，营业收入为2522.96亿元，同比下降6.29%。因此，苏宁易购处置子公司产生投资收益8.1亿元，该金额远远小于2017 至2019 年。同时，2020 年苏宁易购除了天天快递净亏损12.26 亿元外，家乐福（中国）净亏损7.95 亿元；苏宁金服净利润15.74 亿元；拥有苏宁小店业务的Suning SmartLife 亏损最为严重，营收26.82 亿元，净亏损高达43.71 亿元。

（3）小 结

通过上述天天快递被收购前后的各项财务指标对比分析和苏宁易购收购天天快递前后的财务绩效表现对比分析，认为苏宁易购的绩效并未出现明显改善，甚至相比并购前出现恶化，与李格（2020）的研究结论一致。

3 并购失败原因分析

3.1 盲目追求多元化经营

如上文所提到的，苏宁易购自2010 年成为家电零售行业霸主以后，便开始疯狂并购，不断地将资金用于非家电行业领域，从美国品牌红孩子的母婴行业到PPTV 文娱行业、电商、金融、地产再到物流行业等等，但一系列的并购绩效皆不如人意。在面临电商线上销售的机遇及挑战时，苏宁易购高层灵敏度较低，没有抓住最佳时期，而是在不断地追求多元化经营这一条路。在经营理念上，苏宁易购过度强调数量而忽略了“质量”。天天快递的收购也是苏宁易购寻求多元化经营的途径之一，但由于苏宁易购的主营业务家用电器的销售等与天天快递的物流服务缺乏很好的衔接，在业务上不能很好地融合，导致收购后天天快递既不能完全自主经营，也没有能够为苏宁易购带来很好的效益。这主要是因为苏宁易购在收购天天快递前对天天快递公司不正确不全面的认识以及两家公司运营模式与经营理念的不同，使得本次收购以失败而告终。

3.2 并购预期过于乐观

首先，对于苏宁易购本身而言，在并购天天快递前，苏宁易购财务报表显示，从2014 年开始到2016 年苏宁易购扣非后净利润为负数，自身的经营已经出现了问题，然而，苏宁易购在此情况下依然以42.5 亿元的价格收购天天快递，这本来就是铤而走险，并且对并购后的经营与管理没有做好规划就仓促实施并购方案，对本次决策过分自信。其实，对于天天快递公司而言，虽然天天快递此时发展迅速，有一定的规模，成长势头较好，但42.5 亿的收购价格明显是高估了天天快递的价值，在收购前缺乏准确的财务数据的分析和实际价值的估计，苏宁易购对收购标的公司未来发展前景盲目乐观。数据显示，苏宁易购对2016 年天天快递税后净利润预测不低于8 400 万元，而实际完成情况为4 370.3 万元，预测2017 年天天快递税后净利润不低于1.8 亿元，而实际完成则更低。由此可见，苏宁易购对于天天快递的预期过于乐观，这是高层对天天快递的错误估值以及未来预测的判断失误。

3.3 经营管理不善

苏宁易购并购天天快递的主要目的是为了探索创新物流运营模式和获取天天快递的优质资源，提升苏宁物流“最后一公里”配送能力，整合双方优质资源、提高效率降低成本，提高苏宁物流的服务质量和综合盈利水平。但是专业团队建设和相关设施却没有同时进行，所以苏宁易购在并购天天快递以后，苏宁易购与天天快递优质资源的整合情况不佳，对天天快递的运营与管理不当，天天快递被并购后就开始出现亏损，此时，苏宁物流高层管理人员并没有迅速做出反应，而是在企业出现资金周转困难时采取多次出售阿里股份以及其他自有资产方式实现利润来改善财务报表，试图掩盖并购失败这一事实。

3.4 疫情冲击

通过苏宁易购的“各种努力”，2017 年到2019 年底苏宁易购的财报各项指标还是有所好转的，但2020 年初“新冠”疫情大范围暴发，全国经济受到严重的影响，消费失去活力，使得苏宁易购和天天快递的经营状况一度恶化，苏宁易购出现上了史上最大的亏损，天天快递的运营也再度陷入危机。2021 年3 月，苏宁易购无奈宣布将天天快递全部停网，停止一切业务经营，所有门店全部停止运作，此次并购以“失败”告终。

4 结论与启示

本文通过对苏宁易购收购天天快递案例的详细陈述，分别对天天快递和苏宁易购进行此次并购前后的财务绩效对比分析，认为苏宁易购实施多元化经营时要注重“质量”而非“数量”；企业在并购前充分做好对标的公司的财务和并购风险分析以及并购可行性分析；并购后及时整合各方面的资源，例如人事安排、业务合作与资源共享等。

苏宁易购并购天天快递原本应该“双赢”的局面变为了“双亏”的局面，主要给我们带来两点启示：一是对并购标的的选择以及前期估值应该更加合理，对标的公司要有全面的了解，不要盲目地为了增加体量而忽视了质量；二是无论选择什么种类的标的公司，以什么价格收购，收购方都应该完善相关专业技术团队，对并购后的标的公司进行专业化的管理，提供人才技术支持，以达到“1＋1＞2”的效果。