谈财务共享背景下的内部控制问题

2022-11-13刘璐山西工程职业学院

财会学习 2022年4期

刘璐山西工程职业学院

引言

伴随着我国经济的迅猛发展，在新时代互联网信息技术的高速发展的背景下，财政部在2013年发布了《企业会计信息化工作规范》，鼓励拥有众多子公司且分布较广泛的大型企业集团努力建设财务共享中心。自此之后，财务共享的理念在我国逐渐普及开来。财务共享中心能够有效提高企业在发展过程中的财务管理水平。因而，早在21世纪初，财务共享被定义为企业以多个地点为基本点，实现了对人力、物力及财力等诸多方面的有机整合，从而实现财务与业务高效快捷处理的一种新的服务体系。现如今，财务共享更多地体现在互联网基础上，应用最新的计算机技术，对简单的、重复的、标准化的财务业务进行再处理的新型管理模式。财务共享对企业的财务数据具有集中处理的权利，降低了企业运营与财务成本，能够对现代企业的资源起到优化配置作用。作为能够有效提升企业集团财务管理水平的重要举措之一，财务共享还对企业集团的内部控制工作产生比较大的影响。同时，我国很多企业在实施财务共享过程中，由于实施时间不长且实践经验较少，依旧出现沟通不畅、效率低等问题，而这些问题都与企业不完善的内部控制有着一定的联系。因此，只有企业集团的内部控制制度不断与企业的发展变化相适应，并且通过内部控制的优化与落实进一步强化企业财务管理的实效性，才能使财务共享的价值得以最大限度地体现与发挥。

一、财务共享的显著特点

财务共享是依托于现代化互联网技术平台，实现业财远程集中、统一标准化地进行处理的一种新型财务营运模式。对比传统的母子公司之间较为分散的财务管理模式，财务共享模式的特点显著体现在以下四个方面：

第一，数据具有统一性。在财务共享模式下，彻底改变了之前不同子公司财务数据管理办法的差异化，在财务管理的实施过程中实现了数据的统一化。统一的核算规则、标准化的操作与运作流程以及集中化的信息系统都被企业纳入进财务共享体系中，所有下属公司都在财务共享中心进行统一的分析与处理。通过将不同地域的非标准化的业务活动进行统一的标准化的有效整合，保证了企业集团的财务数据的统一性和标准性，有助于企业集团的财务管理工作的高效开展，从而有利于企业集团的规模进一步扩张。

第二，管理具有规模性。财务共享模式的优势更多地体现在财务管理工作的开展中，进而规避了之前财务管理工作中复杂的、重复的业务分开化处理的问题，合并起来这些业务形成规模经济，在一定程度上降低企业交易成本的目的。与此同时，通过现代化信息技术系统的应用，将企业集团与不同的分、子公司之间的财务数据大量集中到企业的财务共享中心，进行统一的处理，从而实现了企业集团处理财务工作的效率提升，也避免了因为处理重复的财务工作而导致的时间成本的浪费。

第三，人员具有专业性。拥有财务共享中心的企业集团，都需要拥有具备突出的专业能力、服务意识强的工作人员为企业集团提供专业化且高质量的财务共享服务。由于财务共享模式下的财务工作具有更高的专业化程度，所以财务共享中心对于财务管理人员的专业能力要求极其严格。财务从业人员不光要具备一定的财务专业知识，还需要熟练掌握财务工作的相关流程，在业务处理过程中具有一定的洞察力，从而能够做到有效监督企业财务运行情况，积极准确做出正确且专业的判断。

第四，服务具有技术性。财务共享的运营需要各种现代化系统、互联网通信技术以及计算机信息技术的支撑与保障，因此财务共享模式是依托现代信息技术建立和运行的。在现代化企业财务共享服务建设中，信息化的财务管理服务自然也成了财务管理实践的重要特点之一。财务共享服务信息化平台促进了企业全面实现信息化财务管理的开展。

二、基于财务共享的企业内部控制的必要性

作为会计行业发展的里程碑，财务共享模式的出现使会计信息的生产过程较过去发生了重大变化，财务共享模式下的财务处理工作发生了较大的变化，同时对企业的内部控制也提出了新的要求。首先，财务人员在工作中逐渐脱离业务，大规模集中的财务数据与精细化的分工，虽然在一定程度上使财务工作效率得到提高，但财务人员无法做到理解和掌握前端业务对会计事项的影响。其次，高度集中的财务核算工作对企业的各种风险具有放大效应，企业面临着更多元化的经营及管理风险。各类业财融合系统的紧密衔接，数据都存储于财务共享中心，进而对企业信息的安全程度提出了更高的要求。因此，基于财务共享的内部控制建设则要不断地关注财务共享模式下带来的变化，并且在此基础上进行重新设计和有效实施，以降低企业财务风险发生的概率。

（一）业财分离制度需要内部控制严格把控

从一定意义上讲，构建财务共享模式打破了企业各个部门与部门之间的障碍，将原先划分开来的业务重新整合成为统一的整体，使企业集团重新梳理整个工作流程，同时促进了员工间的分工协作。然而，由于业务与财务之间的分离，造成了财务信息传递会存在误差及滞后。财务工作人员无法及时掌握业务核算、资金及费用等信息，这样降低了财务的效率也增加了财务风险。

传统的财务核算模式下，企业的财务人员都需要熟悉企业的各项业务，从而有助于企业的合同履行、对外部付款等。直至建立财务共享模式之后，业财分离制度的建立使得财务人员渐渐远离企业的各项业务。通常情况下，企业的各级领导对业务进行逐级审批，与此同时财务人员需要进行认真仔细核对信息的真实性。相比较而言，企业的控制性相对减弱，原先是外部风险的部分逐渐转化为企业内部自身的风险。较为集中的企业风险使得企业内部的会计系统一旦出现问题，同时内部控制制度脱离合理的把控，企业各个部门的会计核算信息的真实性就会被弱化。

（二）多元化的风险需要内部控制改革完善

在财务共享模式下，企业的财务处理内容、流程和制度方面未来将处于比较复杂化的发展趋势。企业财务共享可能会带来的内控控制风险包括业务分离风险、人员结构风险、操作风险以及系统风险等。

首先，业务与财务的分离，企业经济业务的整合导致财务的分配与衔接流程风险的产生，是企业在财务共享模式下面对的首要风险。其次，启动财务共享模式之后，人员结构的风险将是企业面对的最直接最根本的风险。很大程度上，财务共享模式重新改造财务处理流程。处理基础性财务工作的人员大幅减少，企业筛选出具备高素质、专业能力强的财务人员参与到财务共享工作中。一方面能够减少企业运营成本，另一方面却增加了工作人员之间的沟通风险，财务对业务的支撑力下降，进而使企业内部控制遇到了更大的难题。再次，财务共享模式下，财务处理流程是重复且标准的，财务操作人员的操作失误就会给企业造成操作方面的风险。最后，基于财务共享模式下的内部控制一旦存在缺陷，就很容易被放大到所有参与财务共享的分支机构，从而演变成为系统风险。

因此，实施财务共享模式的企业要充分发挥财务共享的独特优势，同时还要注重改革和完善企业的内部控制。在此发展基础上，企业能够最大限度地控制风险，为现代财务管理的发展奠定良好的基础。

三、财务共享模式下内部控制存在的问题

与传统的财务会计处理模式相比，财务共享背景下的企业会计业务处理模式发生了极大的改变。同时，财务共享模式下企业的内部控制也存在一系列的问题。

（一）员工的内控意识薄弱

财务共享对财务流程进行了系统化整合，会计核算工作集中处理，工作量非常大，岗位分工极细。每个员工只需要负责自己的某个模块，不了解自己负责的流程对后续流程的影响，只关注局部，缺乏财务人员应具备的整体观念。与此同时，人员的知识储备不足，专业素养低下，不能更好地参与到公司的决策中，更不用提加强企业的内部控制了。与此同时，财务共享模式具有较强的计算机自动处理功能。财务共享对员工的专业素质要求较低，大部分员工需要做简单、重复且烦琐的工作，这些性质的工作导致员工产生越来越多的负面情绪，同时对工作的满意度也大幅度下降。员工的职业发展前景较差，出于对个人职业规划的考虑，部分财务工作人员考虑选择了辞职或者跳槽。照此发展下去，很大程度上阻碍了员工总体素质的提升，进而很难推动业财的融合发展与企业内部控制的建设与完善。

（二）内部监督制度不完善

现如今，财务共享模式下企业管理层对实际操作的实施缺乏关注，没有较好的内部审计考核指标。即便拥有专门的审计人员，也对相关流程把握不准，不能很好地实施监督和检查。企业很多的内控政策，不能做到具体的问题具体分析，无法从根本上有效改善企业内控的薄弱环节。长此以往，使得内审只能是流于形式。此外，对员工进行考核时，企业更多关注的是员工的工作量，如一天支付了多少款项，审核了多少票据，新建了多少的客户与供应商，批准了多少报销申请等量化指标。在服务的满意度、服务的质量、每单成本、客户的沟通效率、好的意见建议以及服务水平协议的达成度上却很少涉及，这样很容易使员工养成重量轻质的工作习惯，体现不出企业的质量保证和服务水平。

（三）业务流程存在较多问题

财务共享中心的构建将原来分隔开来的业务内容整合成为统一的整体，有利于梳理工作流程，促进团队成员分工协作。业务流程的改革应针对不同的业务特征，采取不同的改革方式，并不是简单的单元合并。财务与业务的分离使财务信息传递存在一定误差，财务人员对有关业务的信息不能及时掌握，不仅降低了财务工作的效率，同时也增加了企业的财务风险。企业实现了财务共享后，全部的财务信息都集中于财务共享中心，在传递过程中下级的财务信息如果发生错误，也很难及时得到解决。如果某个环节出现信息错误等问题，企业面临的风险要严重于企业实施财务共享之前。

四、优化财务共享模式下内部控制的策略

（一）健全人员管理机制，促进业财融合

财务共享中心的财务工作人员的工作是集中式、重复性且标准化的，在实际工作中缺少实际业务的参与经验，对业务的风险点把控不到位，容易导致风险的疏漏。只有不断地对这些财务工作人员进行培训，使他们在培训体系中学习一些业务类的课程，通过学习更好地了解企业的业务模式和业务流程。在整个培训过程中，更多地授予财务工作人员一些真实的业务场景处理案例，让共享财务中心的工作人员更好地理解和掌握业务处理的实际发生背景和意义。在这样的情况下，共享中心的人员能够在培训过程中取得较好的学习效果。

长期单一繁重的工作使得财务共享中心的工作人员会产生消极的情绪，处理工作也会越来越倦怠。因此，企业可以在财务共享中心中实行轮岗制度。刚入职的员工在进入财务共享中心之前，应该先安排到分、子公司的财务岗位进行实践工作，在一线财务岗位上更好地了解下企业财务工作和业务流程。入职一定年限的员工，在掌握一定的工作技能之后，也可以继续安排到一线工作岗位上实践得以深度接触业务。同时，企业应当建立更加科学合理的考核和晋升制度，激发财务共享中心的员工的积极性和创造性。

（二）加强内部监督管理，防范内部风险

汇集了大量的财务数据的财务共享中心，企业的财务风险与业务风险都集中于财务共享中心。因而，财务共享中心的内部监督管理是共享运营流程中最为核心的管理环节，是防范内部风险的最后一道闸门，最终决定了财务共享中心最终的服务水平与信息质量。作为内部监督管理的重要内容，内部审计有利于保证传递信息的准确性，保证企业规避和控制风险活动的进行。

首先，通过成立企业内部审计委员会，从而提高内部审计的独立性。其次，完善企业内部的相关规章制度，做到内部审计部门与业务部门相互分开，相互监督制衡。明确内部审计人员在企业工作过程中不能参加企业的经营活动、财务工作以及其他会影响到内部审计独立性的一系列活动事项。最后，企业集团要将内部审计工作认真仔细落实到具体的业务流程中，内部审计人员要严格规范审计资料、地点以及所涉及的人员等，出具真实的可靠的审计资料，达到提高审计质量的根本目的。

（三）构建扁平组织结构，提高管理效率

当企业组织的层级过多、呈现出金字塔结构的时候，各种指令信息传达和执行的效率都将受到影响。在激烈的商业竞争中，低效的管理效率会阻碍企业的进一步发展。现代化企业应当实现适当放权，压缩减少部分多余的管理层级，塑造出现代的扁平化的企业组织结构。进而增加企业应对的灵活性，提升内部管理的效率。

在财务共享模式下，企业的组织结构得到了改变，企业的管理模式也发生了变化，与此同时也重新定义了财务共享中心与企业其他部门的对应关系。因而，在财务共享背景下，企业也应进行整体战略布局的综合变革。同时，需要加强企业文化的建设，培养企业员工的创新型思维方式，帮助员工尽快适应新的组织结构、管理模式以及变革之后的整体战略布局。