化肥企业精细化成本管理研究—以J公司为例

2022-11-13李艳四川金象赛瑞化工股份有限公司

财会学习 2022年17期

李艳四川金象赛瑞化工股份有限公司

引言

国内化肥行业产能过剩、竞争激烈，化肥企业如何在国家倡导去产能、调结构的宏观形势下，提升企业精细化成本管理水平、降低化肥企业成本、提升效益、增强企业抗风险能力。

一、精细化成本管理

精细化成本管理是通过现代管理理念和管理技术，对企业管理规则的系统化和细化，运用程序化、标准化、数据化和信息化的手段，对成本进行分解、细化和落实的过程，是让企业的成本管理能有效贯彻到每个环节并发挥作用的过程，同时也是提升企业盈利能力的一个重要途径。一个企业在确立了建设精细化成本管理这一方向性思路后，由传统经验管理向科学化管理转变，成本管理在理念上发生重大转变，每个人都能够清楚自己的职责，减少浪费、控制成本、提高收入，确保价值目标最大化。

二、J公司成本管理情况

（一）J公司概况

J公司成立于1970年，注册资本4亿元，资产规模50亿元。公司主营产品三聚氰胺、硝铵、硝基复合肥。J公司作业流程分为销售、生产、原材料采购、生产加工、质量检验、物流运输、售后服务等作业。

（二）J公司成本构成

J公司成本主要由88%的变动成本和12%的固定成本组成。变动成本中天然气、电、水成本占比65%，此类原材料处于垄断地位，公司没有议价权，价格不可控，其余原材料均属于市场化程度较高的产品，属于J公司的可控成本，特别是复合肥原料，总成本达3.5亿元，占成本的15%，回炉料成本是在复合肥生产不合格产品投入再生产的成本，最理想的状态是没有回炉料产生，所有变动成本的用量可通过生产负荷的稳定、生产的连续性来降低，可以通过标准用量来衡量实际生产消耗水平的高低。固定成本中人工成本占成本8%，折旧占成本4%，在同行业中处于较低水平。

（三）J公司成本管理情况

J公司有50年的化工生产经验，拥有行业领先的生产技术，在大化工产品生产操作、协同方面有丰富的经验，但在复合肥这类多配方、多批次的成本管理方面还存在一些问题。复合肥原料成本是J公司可控成本中占比最高的成本，故对复合肥原料成本管理是控制成本的主要目标之一。复合肥装置按订单生产，当订单不足时，为满足前端生产装置的长周期运行，生产基肥以维持连续生产。

J公司复合肥产品由复合肥车间负责生产，作业流程是：销售部门提出销售计划，生产装备部排出生产计划并提出原料需求，商务部采购原料经质管部检验合格后存入公司仓库，质管部提供生产配方，各生产班组根据生产配方，从仓库领出适用的生产原料，在自动配料系统输入配方，原料工将原料倒入原料仓，自动秤按自动配料系统指令自动称重后输入混料仓混合，送上100米高塔造粒生成复合肥，冷却后送到包装仓库，包装工包装成品按不同规格型号、品牌堆放在指定位置，仓库保管员收货报检，经质管部检验后，将检验结果标识在产品定点堆放位置前端，销售部门根据可售成品向客户发货。

三、J公司成本管理存在的问题及分析

（一）销售与生产信息不对称

销售部门在每年11月提出下年销售计划，每月25日提出次月的销售计划，J公司每月约有200种不同品种、品牌、包装规格的产品。销售计划仅明细到产品品种，无包装要求、无具体的提货日期，销售部门在临近生产才通知生产部具体的销售需求，导致销售需要的品种未及时生产，客户无法及时提货，客户满意度降低，影响企业形象，同时库存积压。生产部门为了适应销售紧急需求，转产频繁，导致次品率高、成本增加。

（二）产品养分超标准

GB/T15063—2020第4.2条规定：组成产品的单一养分含量不应小于4.0%，且单一养分测定值与标明值负偏差的绝对值不应大于1.5%。生产部门为保证复合肥产品质量，按标准上限或者超标准投料。

财务部门对复合肥产品成本分析，将配方作为计算标准成本的依据，以20XX年1-6月成本分析为例，因原料投入超标，实际成本超过标准成本514万元，增加复合肥成本21元/吨。

（三）原材料采购精细化管理不足

J公司商务部负责复合肥原材料采购，因各种原因未进行集团化的统一采购，且按月按需采购，采购批量小、频率高，在龙头厂家面前没有议价能力。通过经销商采购，采购成本高，原料到货不及时，生产需要的原料不能及时到货，复合肥车间为保证产品质量不得已用有库存的高养分原料代替低养分原料，导致成本高。

原料采购重量控制偏差。J公司采购复合肥原料一般是50kg/袋，供应商送货进厂过磅，出厂退皮重，计算出净重，保管根据磅单收货。此方法简便易行，但是复合肥原料的包装物成本没有扣除，采购的原料重量虚高。以包装物重量100g/袋计，年采购量约10万吨，每吨20袋，则年采购原料虚增重量200吨，以原料平均单价2200元/吨计算，仅此一项采购成本每年多计44万元。

（四）存货精细化管理水平有待提高

J公司存货收发存管理相对粗放，实物按产品的品种、品牌、规格分别收发存，但是在J公司的信息化系统中仅按品种进行管理，管理的维度不能完全满足各业务部门需求。对各种品种、品牌、规格的库存情况依靠人工统计，保管工作重复、不准确，信息及时性差、准确度不高，曾出现装错车、发错库存信息而导致客户来车无货可拉的现象。

四、J公司精细化成本管理解决方案

为降低J公司的经营成本，提高成本管理水平，通过改善J公司价值链上各作业流程，尽可能在各个可控环节上压缩成本，将成本管理做细做精，减少非增值作业，提高工作效率，消除浪费。

（一）精细化成本管理实现基础

1.精细化成本管理思想意识。一个企业能否有效地进行成本精细化管理，关键在于管理者以及员工是否树立了精细化管理的思想意识。企业的各个作业是由全体员工协同来完成的，员工的主观能动性和意愿将直接影响作业质量、效率。

2.基于集团化管理信息化平台。通过适用于化工、化肥生产企业的集团化信息化管理平台，细化、固化业务流程，实现资源一体化。此平台集财务会计、资金管理、生产管理、人力资源、采购管理、销售管理、收发存管理、成本管理为一体，将各子公司资源集中，信息及时传递，实现集团精细化管理。

（二）以标准成本法为管理目标进行精细化成本管理

J公司是一个生产流程与工艺标准化程度较高的企业，所有复合肥产品均有标准配方，比较容易设计各类复合肥标准成本，以标准成本为目标，通过比较标准成本与实际成本，计算分析成本差异、揭示成本差异动因，进而实施成本控制、评价经营业绩，并按照例外管理的原则，对不利差异予以纠正，以提高工作效率，不断降低产品成本。

（三）精细化成本管理程序

将精细化成本管理贯穿在事前、事中、中后。

1.事前预测。复合肥产品可以设计出成千上万种，如何确定企业生产什么品种有市场竞争力，需要市场部门根据客户需求来预判。采购部门需要根据历史数据、未来市场变化趋势预判采购，质管部门提供标准配方，财务部门根据标准配方，计算产品成本、利润，为决策层决策生产什么产品、定什么价提供数据支撑。此程序改变了过去由销售部门决定生产什么产品、定什么价的传统，也减少了因缺少数据无法量化收入、成本、利润而盲目决策的风险。

2.事中管理控制。将原来粗放型的管理，细化剥离到可控的多个作业环节，并将作业在信息化系统中以单据或字段形式体现，每个作业环节设置量化指标、设定考核标准，并对部门及岗位进行了职责划分，将职责在信息化系统中以权限形式体现，将成本管理贯穿在可控的过程管理中，将过程留痕，及时发现问题、及时纠偏。

3.事后管理分析。利用信息化系统固化的数据，各业务部门可随时进行各类分析，且业务数据传导到成本管理模块中，按设置的规则自动进行成本核算，成本核算可明细到品种、品牌、规格，对发现的问题可进行全过程追溯，为考核各部门、各岗位提供充分、有效数据证明，促进管理提升。

（四）精细化成本管理具体措施

1.提高销售计划的准确度

J公司设置市场部对产品、原料进行市场调研、分析，为产品销售定价、原料采购价格提供市场信息。

销售部每年11月提出次年的销售计划，明细到月、区域、品种、品牌。每季25日提出下一季度销售计划，明细到区域、品种、品牌、规格、需求日期。市场部审核销售定价是否符合市场信息。财务部根据销售计划测算收入、成本、利润，测试是否符合企业年度目标。生产部根据审核通过后的销售计划拟定生产计划，根据需求日期来组合生产，尽量保证少转产，提高产品一次合格率。

考核标准：销售计划准确率99%（每低于1%，扣销售绩效1%）、合格产品库龄（超过6个月按库存成本0.1%扣销售部绩效）。

2.控制产品养分超标

制定合理的考核制度，将国家标准作为考核复合肥车间绩效考核指标，有效调动员工积极性，以实现企业降本增效。

保证计量系统准确性。复合肥配方是由自动配料系统称重输入原料，但是因粉尘、振动等原因使计量不准确，故应定期清除传感器粉尘、较准计量秤。

提高计量精准度。计量秤的精准度允许每仓（2吨）有25kg误差，通过物理定量投料保证原料入仓准确度。复合肥车间根据生产计划分解成原料领用计划，库房根据原料领用计划限额领料并记录在信息化系统中，原料工根据限额领料按规定重量投入料仓，并将投料后包装袋以20根一扎捆好存放在固定地点，复合肥车间根据自动配料系统自动称重记录好每小时投料品种、重量，第二天早上8点，内控部、库房、生产车间、当班原料工共同清点扎捆好的原料包装袋数量，用以计算原料投入量，同时将保管材料出库、生产分公司自动称重数据三方核对，及时找出差异原因，及时较准自动计量秤。通过这些措施保证了每日投料数据的准确性。再根据当日产出情况和标准配方计算应投原料数量，得到投入产出比，超养分情况当天通报批评，并按制度规定扣当事人绩效。

合理调整配方。根据原料价格高低，在国家标准规定范围内，在保证总养分的前提下，合规、有效调节单一养分含量，将原料价格高的磷、钾养分控制在标准允许的负偏差范围1.5%，平均每吨成本可下降67.84元/吨。

3.原料采购成本精细化管理

集团总部对大宗原材料统一采购。通过信息化系统，再造了集采分收的采购流程，将集团内5家大型生产子公司复合肥原料、包装物统一集中采购，年采购量达40万吨，有了较强的议价能力。

与一级经销商合作，联合到原料生产厂家采购，降低采购成本。采用供应商寄存模式，保证原料及时供给，防止缺货断料。供应商寄存模式是合作供应商将其供应的原料寄存在各生产子公司仓库，单独存放，使用后根据使用量结算。

部门原料期货交易，锁定成本。结合期货市场趋势，判断原材料现货价格变动趋势，在价格低谷时大量购入。

按国家标准控制原料收货重量。国家标准GB/T8569规定，产品用符合 GB/T8569规定的材料进行包装，包装规格为50kg、40kg，每袋净含量允许范围分别为（50±0.5）kg、（40±0.4）kg，每批产品平均每袋净含量不应低于50.0kg、40.0kg。制定各种规格的包装袋标准并录入地磅系统中，采用双重量孰低标准作为采购数量，即采购数量=毛重-净重-包装袋重量或采购数量=实际收货的袋数量*规格。保管收货时既要看过磅计重，又要对原料按件计数，推算单包重量是否符合标准。

用新的收货标准，比原标准的采购数量减少0.82%，仅此一个精细化成本管理动作，可为集团年节约六百多万元。

4.提高存货精细化管理水平

实施货位管理。细分原料、成品堆放区域，按堆放区域设置了数字货位，在信息化系统中启用货位管理，将原料、成品分品种、品牌、时间、定点、定量堆放，保证货物先进先出，每天可在系统中看到各种原料、成品的收发存情况，满足不同业务部门对存货收发存的查询需求。

实施品牌管理。在信息化系统中将包装物、产品、原料增加了品牌管理维度，在合同、收货、发货环节均带上品牌，结存存货可按品牌查询，避免了发错货现象，销售可发货信息更详细，也更精细地实现了从销售到生产到出厂的全过程跟踪。