财务共享服务中心下企业财务管理策略的探讨

2022-11-13张彩燕中铁十四局集团电气化工程有限公司

财会学习 2022年17期

关键词：服务中心财务服务

张彩燕中铁十四局集团电气化工程有限公司

引言

伴随互联网技术日益发展，加速全球化进程，财务管理质量是每个企业需要重视的工作，因此，财务共享服务中心正式诞生。

一、财务共享服务内在含义

（一）财务共享服务理念

共享服务是为达到规模效益而将各种不同的资源与过程结合起来，也就是将业务过程从单一的经营转移到全国、特定地区，甚至是全球性的领域，从而形成一个专门的服务中心。将有关的人和手段结合起来，减少重复费用，并且通过分享中心实现规模效益，同时也让商业机构能够专注于具有高增值的工作，从而可以有效地减少成本，使公司得到增值。财务共享服务是金融领域和组织中的财务管理部门共同使用的一种特殊的服务。该系统将低价值的常规账务业务进行统一管理，从而有效地减少会计核算费用，提升公司的财务效益。当公司转换成一个跨区域的团体体系后，财务部可以在很多重要的领域使用共用的服务，财务共享服务中心能够减少公司的经营成本，从而达到规模效益。

（二）财务共享服务模式基本状态

任何一个公司和机构，都需要根据自己的特征寻找共享服务架构，一个适合一家公司的规划并不能全部应用到其他公司，因为不同企业具有不同文化特征，所以企业就会循序渐进地进行共享，而不是一次就能够达到理想化、纯粹共享。采用不同的金融服务方式，可以将金融从业人员从一个地区转移到一个地方，从而避免财政部门分散化，不同地区的时区差异，以及为进行业务协作和联络所需要大量的工作时间。

1.共同构建财务共享服务中心

把原来各财务机构的员工聚集在一个地方，构建共享服务中心，这是一种实现共享服务的惯用方法，并已被许多跨国企业所采用。此种方法要求将企业内分布在不同地点的相关财务人员集中到一个单一地点，即将财务人员集中在一个成本较低、具有税收优惠政策的地点。同时，为了适应共享服务中心的运作，提高其运作效率，企业也经常对其流程进行重组与再造。与此同时，为使其能够更好地发挥业务的作用，公司往往会对业务过程进行重构。另外，在设立共享服务中心时，往往需要各单位采用新的整合体系，取代现有的大量的散乱、落后的管理体系。在此模型下，原先在公司从事会计事务的第一线员工将转为财务共用服务，而共用服务中心仍然属于公司的一分子，拥有较小的自治权，其费用通常都被分摊到各公司所提供的服务上。

2.创建新型财务共享服务中心

构建新型共享服务中心，必然会导致机构的架构发生巨大的变化，包括：场地、人员、信息、程序等。将使共享服务中心自主运行得到良好条件。

3.虚拟财务共享服务中心

虚拟财务服务不需要将工作人员聚集到一个地方，可以利用各种技术将来自各个地区的雇员联系在一起，但最大的缺点就是缺乏定期面对面交流，使得各个地区雇员很难进行协作。另外，在目前的技术水平下，企业内部网络、视频会议等设备无法适应企业发展。如果公司不能在现有基础上，将人力资源和地理空间分配用于共享的话，就可以选择虚拟服务中心。

二、财务共享现状

目前，国内的公司都采取分散型和集中型两种财务经营方式。集中经营的方式，主要有现金流管理等，都是对企业进行成本控制的集中管理，而会计核算、财务分析等，大部分都是以分散方式进行，而实现财务共享的企业并不多。中兴通信、物美等是我国最早开展此项财务共享业务的大型企业，并于年内推出了财务共享业务。与此同时，中国移动等公司也相继在年内正式推行财务共享业务。此外，中国电信，中国网通，万科等企业集团，也都在一定的范围内进行财务业务共享。

在分散经营方式中，各个单位的财政单位职能会重叠、反复，不仅会造成资源浪费，也会降低工作效率，同时也会给企业的内部信息传递带来困难。由于财务机构是以业务单位为主导，因此，公司的经营管理能力被削弱，因此，公司面临着巨大的财务风险。财务机构要承担全部的财务服务，使得在日常事务中忙碌，很难集中精力为企业的政策制定工作，无法有效地实现其最大的职能。

集中模式下财务服务中心是由公司通过管理命令来创建和运行。财务机构在没有竞争对手的情况下，往往呈现出官僚主义、单一的经营模式，无法有效地减少成本、提升服务品质、与顾客建立良好的关系。伴随我国公司的迅速发展，经营领域越来越广，越来越多的公司开始意识到自身很难控制，没有办法集中精力去经营。必须把非核心的商业项目外包，商业部门就可以把精力集中到那些可以产生实际效益的核心商业上。

我国开展财务共享业务实务工作还比较缺乏。近几年来，在海外跨国企业中出现广泛的共享业务，具有丰富实际经验和实例。同时，由于公司的客观生存条件相近，使得其在执行财务共享业务时可以借鉴其实际情况，从而更好地发挥其优势。目前，国内财务共享业务的运用尚处在初级状态，试点公司数量稀少，运行周期也比较短暂，缺乏可以直接运用的实际操作。试点单位要想取得较好的效果，就必须从国外的成功经验中吸取教训，并在自己的实际操作中进行探索。

目前，国内公司实施的财务共享业务主要集中在节约费用上，而忽略对服务的改进。许多外国公司采用其他的费用控制方式来减少费用，所以在设立共享服务时，对降低费用的期待远远低于标准化和高质量的服务。大多数情况下，为提高服务品质，更倾向于采用更高的人工费用进行商业支援。目前，我国的公司在经营上存在着很大局限性，在经营上存在着巨大可供选择的余地，因此，如何有效地减少经营费用，就成为推行“共享”服务的主要目标。而国内的公司最大的优势就是价格低廉，而一旦失去有利条件，就很可能会失去自身的生存空间。所以，在国内很多公司都非常关注通过共享业务所产生的成本节约效应。

三、财务共享中心下企业财务管理优点

（一）改善财务工作效益

财务共享服务使繁重的工作更加简化，更加规范，更加细化，更加高效。专业化工作有利于提升公司经营管理，有利于员工对所做工作有更精确了解和掌握，提升员工的业务技能，提升财务工作的质量，降低公司内部各个区域和总公司之间的交流，从而提升工作的工作质量。共享服务中心建立后，各部门的资讯提供商与用户都在同一部门或地区，比跨地区、跨部门沟通要容易得多，可以节约更多的时间去做更有价值工作，工作效能也会大大提升。会计账簿的规范化，许多企业在传统的分散型财务管理下，存在着许多不同类型的账户表，特别是在各个行业中，特别是在二级分类账户中，存在着一些不规范现象。不同区域对成本性质的认识存在差异，采用核算账户也存在差异。集中核算后，财务共享服务部将统一编制的账目进行合并，所有的账目的增减都要通过审核，既能有效地监控账目，又能对账项进行规范化管理，确保账目统一以及能够对比。

（二）减少企业成本

成本削减基础是规模效益，即在企业工作数量没有增长而员工数量要缩减，或企业经营范围扩大时，可以有小幅度增长，也可以不增长。企业共享业务能够提升企业重新组合、兼容和分立的灵活度，使企业能够在不增加员工情况下，更好地满足企业的发展需要。人们相信，共享服务可以赋予企业新事业单位、消化合并、快速扩张的弹性，以及集中精力在企业的核心领域，寻求新的机遇。共享服务中心是各个国家或区域的财政和商业过程的一部分，从而形成具有一定的规模效果，缩短每个工作时间。同时，企业经营管理也将更加规范化、精简，对员工的学历、技能等要求也会相应减少，从而大大减少运营费用。在过去一段时间里，企业都在不断地在进行着成本控制，也是企业发展必然趋势。财务共享服务中心能够解决公司在经营范围扩大的情况下，对员工数量进行微调或不调高的需求，而这种财务共享经营方式使得公司具有较大发展空间。

（三）完善企业流程

没有过程重组与最佳化，共享式业务只是虚无缥缈的理念与潮流。共享服务核心价值在于集中地为客户提供规范化、流程化、专业化的业务，而其优势并不在于其独特的机构架构和经营方式，而是在于对流程的了解、挑选和完善。

（四）取得战略利益

财务共享服务在取得规模效益的同时，还产生战略性增值。公司的内部顾客与供货商之间联系，不仅能给顾客提供新的创意，而且能不断地促进与新技术、流程、思想相融合经营，促进管理观念与行动的不断转变，促进企业的经营效能。共享服务也给公司团体在新增商业领域、兼并和扩展方面的体制上的灵活性，让它们能够更加顺畅和迅速地进行。当公司进行扩展时，无须设立相应的业务支援部，而是可以直接使用已有的商业支援服务。通过这种方式，新的商业单位或分支机构能够更迅速地在集团内部运行，从而缩短了扩展的时间、降低成本和提高效率。

（五）加强企业控制

由于跨国公司扩张，分布于世界各国分支机构之间的财务机构具有一定独立性。由于企业内部存在着不同会计流程、业务流程、企业资源计划体系等方面的差别，使得企业内部对子公司的财务和运营结果进行统计与监控都存在一定的难度。在此基础上，该平台采用一套完整的会计准则和业务程序，利用一个统一的ERP体系，实现对各个分公司、总公司的管理人员的及时监督。实行财务共享服务，可以完全断绝财务与商业之间的联系，而以过程为基础的财务运作方式，将文件随意地分发给各个商业部门。企业员工将不再需要面对单一的财务从业人员，而要建立一个“个人理财”的分社。另外，公司的各项事务都完全公开，并透过财务共享服务中心查询，为检讨错误行为提供有力支援。

（六）财务共享有助于获得平等权利和义务

财政单位在行使其财政管理职责时，自身也要有相应权限。在此，权力与责任是紧密联系、互相依赖，具有鲜明整体特性。财务机构特点就是要达到组织目的，主要取决于对其他机构的协作。在许多时候，财政部门要对结果承担责任，而在最终的执行过程中，却无法被财政部门所控制，从而导致各部门之间权力和责任不平等。财务共享服务的推行，不仅使公司整体权力和责任发生变化，而且为实现财会权力和责任的公平提供有利环境。而财政部门则是一个公正的机构，财政状况往往会得到高度的重视，公司价值可以用财政指数来度量，而公司内部业绩则靠着财政的统计来进行。由于对财务数据的依赖性，导致公司内各种利益群体之间的竞争，使得公司的财务管理人员不得不寻求一种行之有效的战略来实现公司的内部权力均衡。

在公司中，财务部的组织地位受到集中和权力分散的影响，从而影响到公司内各利益群体之间的权力均衡。财务部门必须对其真实性、公正性负有责任，而管理层通常会通过对会计决策和评估的“盈余管理”来增加财务机构的风险，因此，这种请求在一定程度上是不公正的。在过去的财务机构结构中，由于缺乏对公司管理层的控制权，也没有能力去纠正经营层面的不合作，因此，“英雄气短”是不可避免的。另外，财政也不具备对自己的独立性和对部门的资源配置的话语能力。在不同的财政指标与不同的部门之间存在着很大的差距时，财政会变得软弱无力，从而导致其经营的危险。通过设立“财务共享”，可以极大地解决以上因不平等而造成的各种问题。

四、财务共享中心下企业财务管理策略

（一）程序与体制层面

传统处理过程已经与财务共享中心相背离，由于存在着诸多问题，使得业务的效率不高。在流程设计上，我们注重的是与公司的系统资源相结合，细化到各个部门的职责，并一起讨论，重新整理，做到职责明确、流程通畅，优化财务流程，加快标准化数据处理过程。此外，还可以实施跨部门审计等措施，强化对风险流程的管控，增强了对财务工作的规范化。

（二）技术支援体系

由于财务服务中心集中式财务和对信息化依赖性，使其面临巨大风险。如果一个企业的体系发生故障，将对整个企业数据进行分析，对其进行可靠度的评估，如果发生故障，造成无法估量的信息丢失。各单位要加强对IT技术的技术支撑，及时向各相关部门进行信息回馈，使其更好地发挥作用。同时，要强化对信息的管理，做好信息的存储与备份，尽可能减少信息的丢失。此外，资讯科技体系的发展也为公司的科技发展奠定基础，将来的资讯共享将涵盖财务、人力、供应链等各个层面，为公司的经营决策服务。

（三）人事结构

由于工作划分太细，员工们只能在整体的财政流程上承担很少的责任，繁重而单调乏味，很容易降低员工的积极性，导致员工离职。另外，由于业财人员的分离，使财务会计准确性变得不那么敏感，从而影响到公司的内部控制。为此，应构建与之相适应的人才制度和业绩考核制度，注重对其进行生涯计划，拓宽其眼界，调动其工作热情，将各种功能分开、相互制约，促进业财部门之间的协同；提高高管的能力，与其进行交流，发掘其潜能，促进公司发展。