石化工程企业人才标准体系构建的探索与实践

冷洪海

（中国石化工程建设有限公司，北京 100101）

当下，人才受到高度重视，各地纷纷从不同层面出台了人才引进政策，但是如何界定人才一直是重点和难点。人才学创立以来，学者们在给人才下定义时大都强调“创造性劳动”和“做出较大贡献”或“产生较大影响”。石化工程企业以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，结合矩阵式项目管理的特点，探索构建具有石化工程企业特点的人才标准体系[1]，明确地给出了人才的企业定义，对人才培养、人才使用、人才评价、人才激励等人才生态环境建设起到了引领和推动作用，为形成高质量发展的人才高地和实现业绩成果的双丰收奠定了重要基础。

1 建设与实施人才标准体系的背景与意义

1.1 支撑系统性人才管理的需要

人才管理是指对影响人才发挥作用的内在因素和外在因素进行计划、组织、协调和控制的一系列活动，是一项综合性的专业活动，具有很强的系统性。其目的是创造良好的外部条件，调动人才的内在因素，最大限度地发挥人的才能，充分开发人才的潜在能力。而这些目的的实现与人才标准息息相关，良好的外部条件需要明晰的人才标准，人才内在因素的调动取决于人才标准的“虹吸力”，才能的发挥依赖高质量人才标准的使用，潜能的开发是人才标准功能的延续。因此，打造系统性的人才管理离不开人才标准的构建与实施。

1.2 实现人才精益管理高效开发的内在需要

人才是企业的第一资源。要实现人才的兴与强就要通过各种人才管理手段和工具实现人才精益管理和高效开发。人才标准体系构建与实施是人才管理的有效手段和重要工具之一，既可以直接作用于人才管理价值创造的各个阶段，也可以间接推动人力资源管理各个模块的科学管理，通过明确不同类别、不同层级、不同岗位对人才素质能力、品德素养等方面的要求为符合企业战略方向的人才搭建桥梁，为人力资源管理相关模块的紧密作用创造良好的环境，从而形成激发人才进步的内生动力和外部推力。

1.3 成为人才持续发展与提升的重要指引

人才持续发展和提升是员工的现实期盼，是一种较高层次的需求。这种需求具有一定内生性和隐藏性，企业可以通过人才标准开展组织行为管理，一方面要求企业管理者明晰企业的战略、文化和目标，形成发展共识，增强凝聚力，另一方面要求员工对照人才标准开展自我评估，明确能力素质业绩短板，制定发展和提升计划，根据优势专长，优选职业发展方向路径、目标引导、素质提升，从而引导人才持续发展和提升方向符合企业和个人的需求[2-3]。

2 构建与实施人才标准体系的主要内容

2.1 规划人才标准在部门和项目中的作用

人才标准就企业而言是对企业需要衡量、使用和评价的人力资源进行统一基本认识的规范性文件，通常分为三部分，即人才的道德标准、人才的准入标准和人才的检验标准以及其相互关系，其组成部分为人才的培养、评价提供了有效的方法和手段[4-5]。

人才标准的建立是人才晋升与激励、人才培养与发展等人力资源管理工作的基础，贯穿在员工选用育留的各个环节中。石化工程企业人才标准的建立除了要思考对企业管理运营的作用外，还需要考虑对项目运作及人力资源管理的作用。石化工程企业的部门和项目的矩阵管理模式决定了员工在部门和项目中发挥的作用并不相同，因此人才标准的建设也不相同。

为了更好地发挥人才标准在企业管理和项目管理的作用，石化工程企业重点厘清“常设岗位”“临时岗位”“职位”在人力资源管理活动中的作用，确定了“岗位”“职位”“项目角色”等词语在公司内的规范定义，创造性地提出了“部门主建，项目主用”的人才标准体系建设思路。

2.2 优化岗位管理体系

岗位管理是企业中人力资源管理的基础，岗位管理体系优化可以通过岗位分析、统一岗位设置理念、规范岗位名称及设置、合理设计岗位说明书、正确使用岗位价值的差异性，有效解决矩阵式项目管理的特殊性，从而为岗位与职位的关系进行定位，为公司建立适合企业特点的人才标准体系奠定基础。

2.2.1 结合组织机构整合和业务流程，梳理进行岗位分析

如图1所示，岗位分析的直接影响因子是组织机构、业务流程、人力资源，而公司治理结构、公司战略、管理模式、组织变革、内外环境则是间接影响因子。优化岗位管理体系时要重点抓住组织机构和业务流程两个直接影响因子，结合战略目标，开展好岗位分析等工作，形成业务流程图和部门职责。

图1 岗位分析影响因子

2.2.2 统一岗位设置理念原则，规范设置岗位

岗位设置遵循“战略优先、以事设岗、规范统一和最少岗位数”原则，以业务流程为主线、严格区分部门业务和项目业务，坚持一岗可以多人的“大岗位”理念，采用岗位设置工具规范设置岗位，适度把握岗位设置数量，简化岗位命名规则。

2.2.3 完善岗位说明书，实现“岗位+职位”两位一体

编制岗位说明书是岗位管理的一项基础性工作，也是实现岗位管理体系的集中体现。在岗位说明书编制文件中一方面增加企业组织机构图，另一方面将传统岗位说明书中学历、资格、知识、能力等相关要素项取消，用“人才标准”这一简洁要素项替代了原来的复杂描述，解决了岗位说明书编制后束之高阁的问题，实现由“看”到“用”的转变。

2.2.4 通过岗位价值评估，实现岗位管理差异化

通过明确评估目标和选取岗位价值评估工具、前期访谈、试评估和正式评估等工作手段，对典型岗位进行价值评估，结果可以为各岗位的成长空间划定范围，为岗位与职位的有效结合提供数据支撑，为各通道职位的高度提供科学依据。

2.3 完善人才成长通道建设

2.3.1 人才成长通道体系

人才成长通道体系是具有石化特色的人才职业发展体系，是人才管理的基本制度。经过多年的完善，基本形成管理、专业技术、技能操作3支人才队伍从低到高的职位序列。根据行业特点和业务类型，石化工程企业合理确定各序列职种、职群、职类及其颗粒度，明确职位晋升通道和贯通规范，打通人才通道之间的流动机制，防止通道内的人才固化现象，确保成长通道的人才既能实现纵向晋升也能实现横向贯通，从而形成契合企业特点的人才成长通道体系，为人才成长打开广阔的空间。

2.3.2 通道职位专业领域设计

通道职位的专业领域按照颗粒度的大小分别叫做职类、职群和职种。职种是人才成长通道中颗粒度最小的专业，职类是颗粒度最大的专业，职群居中。结合石化工程企业特点，职类可分为职能管理、工程设计、生产支持等，职群在职种的基础上进一步细化为工艺设计、土建设计、项目管理等专业领域，职种细化为与岗位体系匹配的炼化工艺、热工工艺、结构、建筑等具体专业。细化后的职种、职群和职类进一步支撑了企业的战略目标，一方面可以巩固企业已有的业务优势，另一方面兼顾未来的新兴业务发展，为企业高质量发展提供了人才保障。

2.3.3 项目角色及类别设计

项目管理是指在综合运用各种知识、技能、工具和方法，使项目实现或超过限定条件下设定的需求和期望的过程。时效性和目标性是项目管理的显著特点。该特点意味着项目人员的主要职责仅限于项目目标实现的时期，项目的人力资源规划也只为项目执行时期服务，具有临时性。为了有效维护项目人力资源管理和企业人力资源管理的完整性和系统性，企业将执行项目职责的最小单元称为角色，用以区别企业人力资源管理中的岗位，根据工程项目管理经验及项目承包模式，项目角色可分为项目管理、项目控制、设计、采购、施工等类别，这些项目管理类别有效地把项目的主要职责进行归类，有助于项目的高效执行，同时也可以适用不同承包模式的项目。

2.3.4 通道职位、项目角色与岗位的对照设计

经过职种、职群和职类细化完善后的通道职位，一定要与完善后的岗位进行对照连接。对照连接有3种可能，即将职种、职群和职类分别与岗位进行对照，经过对不同对照方案综合论证分析后，确定有利于人才成长通道建设和人才培养发展的方案。

经过项目角色及类别设计后形成的项目人力资源管理体系也要与完善后的岗位进行对照连接，目的是明确项目角色承担者的部门属性、岗位属性和专业属性。部门属性明确了承担项目角色的人员主要来自于哪些部门，岗位属性明确了项目角色人员还会回到公司的哪个岗位，专业属性明确了项目角色人员专业来源及基础。

企业各部门在人力资源管理上侧重于人才的培养和专业能力的提升，各项目在人力资源管理上侧重于人才的使用和绩效的提高，二者体系独立，作用紧密相关，共同成为人才标准设计的基础。

2.4 人才标准模型的设计

人才标准模型的设计是人才标准体系构建的核心，也是对企业管理水平的一个挑战。人才标准模型的构建大致可以分为三种类型，分别是基于员工素质模型的人才标准，基于岗位（角色）任职资格的人才标准和基于任务模型的人才标准。

针对石化工程企业而言，单一的人才标准是无法同时满足企业管理和项目管理需要的，因此需要分别设计适用于部门和项目不同作用的人才标准模型。基于员工素质模型的人才标准强调的是人的工作职业性和发展空间，更多关注人的深层次素质变化，为人的创造力和开拓性提供指引，更加契合石化工程企业人力资源特点，适合成为企业部门人才标准模型，石化工程企业称之为“通道职位人才标准”。基于角色任职资格模型的人才标准强调的是项目角色的任职特点，更多地关注角色本身职责的实现程度，更加符合项目管理需求，适合项目人才标准模型，石化工程企业称之为“项目角色人才标准”。

2.5 编制通道职位和项目角色人才标准

人才标准编制过程中要注重人才标准要素方案的编制。人才标准的要素包括职位或角色定位，基本条件、专业能力、职位或角色素养等内容。职位或角色定位编制时要保证岗位管理、通道职位层级、项目角色的有机统一，准确承接企业人才战略规划，明晰人才发展方向及其相应的职责。基本条件要根据人才队伍现状编制满足企业发展需要的学历、职称、注册资质、经验经历等入门条件。职位或角色素养要基于企业文化编制推动企业发展所需的精神动力和品格，具有一票否决权，成为企业人才的道德标准。

3 构建与实施人才标准体系的建议

人才标准体系的构建与实施受到时间和空间的约束，是人才管理的有效措施，是人才管理理念统一的过程，成功地构建与实施人才标准体系还要重点注意以下几点。

3.1 基于组织发展战略的承接能力

成功构建与实施人才标准体系需要考虑多种影响因素，使用多种管理工具。人才标准体系构建与实施者不仅需要具备专业的人力资源知识，还要具备一定的企业管理知识；不仅要有丰富的人力资源从业经验，还要有必备的参与组织战略、技术管理、项目管理等工作的经历；不仅要有思考、解决人才矛盾的能力，还要有分解、承接组织发展战略的水平。

3.2 基于组织运营管理的推动效力

石化工程企业通过成功构建与实施“部门主建、项目主用”人才标准体系，在职位选拔、项目角色派出和人才培养的激励导向下，部门在人才培养与使用方面的活力开始迸发，积极承担人才培养建设责任，筹划人才培养方案，项目在执行过程中获得了人才使用的主动权，通过精准考核和激励约束等手段有效地激发了人才在项目当中的工作积极性和主动性，调动了部门与项目人才管理的能动性，有效地解决了组织运营中人才管理难题，人才标准体系也获得了各级组织的大力支持和有效落实，进一步扩大了人才标准体系的影响力。

3.3 基于组织人才生态的改善动力

成功地构建与实施人才标准体系关键看人才生态。人才的成长平台丰富了，关注点集中了，人际关系简单了，跨专业合作多了，专业技术成果的创造性高了，组织高质量发展的专业技术优势就更加明显了。人才标准体系构建与实施过程中要把准人才生态脉搏，通过持续完善配套的人才培养机制、使用机制和激励机制等，积极调动人才队伍生机活力和内在动力，树立人才队伍开拓创新、拼搏奋斗的精神导向，为有效改善人才生态提供足够的动力源。