医院如何做好财务管理中的人工成本管理

杨 浩

前言

根据国家卫生健康部门公布的数据，2020 年，我国医疗机构数量达到100.7 万个，同比增加7812 个。为保持医院的服务能力与服务水平，合理利用市场优势，医院在管理过程中，无疑要求从实践角度出发，通过对人工成本等环节的科学把控，保持较大的收益空间，使得医院在公共卫生领域，具备更多的主动权，实现资源的高效配置，推动医院的平稳运行。

一、人工成本管理重要性

对人工成本管理内涵与重要性的梳理，医院管理人员从多个维度出发，精准把握财务管理框架下人工成本管理的基本内涵，把握管理关键节点，为后续管理举措的优化完善提供方向性引导。

人工成本是医院经营管理过程中，对医护人员支付各类劳务费用，从实际情况，医院人工成本涵盖了职工工资、社会保险费用、职工福利、教育培训费用、劳动保护费用、职工住房以及其他人工成本支出。近些年来，随着我国国民经济的持续深入发展，人工成本的整体规模逐步增加，在这种情况下，基于医院的发展要求，厚植长期竞争优势，有必要做好人工成本的管理工作，旨在通过人工成本支出规模的有效控制，合理安排人工成本支出项目、调节人工成本支出规模，逐步细化人工成本控制的相关指标。具体来看，人工成本作为医院刚性成本支出，是医院财务管理的重要组成，为保持人力资源优势，发掘、培养高素质人才，医院往往需要投入必要的资源，逐步提高医护人员的物质待遇，以增强医院对于医护人员凝聚力，控制医护人员离职机率，保持医院职工队伍的稳定性。

二、医院人工成本管理中存在的问题分析

医院在人工成本管理环节，在多重因素的影响下，极易诱发各类问题，管理过程中暴露的问题，如果没有得到妥善的处理，势必造成人工成本管理成效不佳，引发额外的人力成本费用支出，对于财务管理的整体成效产生消极影响。

1.人工成本管理认识不到位

人工成本作为医院人工成本管理的有机组成，是保证医院财务管理成效、压缩成本支出的重要手段。但是与传统医院不同，医院具有较强的公益属性，运营过程中，更加注重自身的服务能力，这种管理思维，在很大程度上影响了人工成本管理工作，导致人工成本管理思维、管理方式与医院人工成本管理需求不兼容，这种情况的长期存在，使得医院无法适应市场环境下的发展要求，限制了医院自身的发展空间，甚至削弱了竞争力。近些年来，各级政府主导了医疗卫生体系改革，逐步将市场要素、竞争要素纳入医院运营管理之中，尝试转换医院财务管理体系，保证人工成本管理的科学性、有效性。但是，多数医院仍旧沿用传统的财务管理思维、管理认知，分析人工成本管理的要求，理顺人工成本管理的思路，这种人工成本管理认识水平，无疑限制了医院人工成本管理的有效性与精准性，导致管理工作出现漏洞，无法实现人工成本的合理化配置，最终使得医院在运行环节，难以调控资金，保证职工工资、社会保险、福利待遇的有效保障。

2.人工成本管理方式单一

医院在做好人工成本管理过程中，为保持管理的有效性，需要财务管理人员统筹兼顾各类因素，综合分析人工成本类型，在此基础上，采取多元化的工作举措，有针对性地完成人工成本管理工作。部分医院在人工成本管理过程中，没有能够建立起完备的人工成本管理制度，制度的缺失，使得财务管理人员的工作定位缺乏整体规划，这种情况的出现，使得整个人工成本管理效果不佳，难以发挥人工成本的制度优势。同时人工成本作为医院财务管理的有机组成，在较长的一段时间内，财务管理人员没有给予必要的重视，这种认识偏差，导致财务管理人员没有能够从实践角度出发，根据不同的人工成本构成，制定相应人工成本管理举措，这种人工成本管理措施的缺失，使得医院财务管理人员无法定向开展管理工作。例如，医院财务管理人员在日常工作的过程中，由于承担着会计核算、预算编制、人工成本管理等不同任务，大量的财务工作，牵扯了财务管理的时间与精力，这种情况的出现，使得财务管理人员在日常工作过程中，没有能够根据实际情况，针对人工成本管理内容创新管理手段，仍旧沿用传统的方法手段，开展人工成本管理工作, 限制了财务管理人员工作的积极性，影响了人工成本管理最终效果。

3.人工成本管理对象多元

从构成的角度来看，医院人工成本涵盖了职工工资费用、社会保险费用、公积金费用、教育培训费用、职工福利费用等不同的类别，类别多样的人工成本无形中增加了人工成本管理的难度。随着国民经济的转型以及医疗卫生改革的深入开展，医院人工成本费用逐年上升，除了工资、保险以及其他费用之外，培训、学习支出规模也呈现上升的趋势。医院在运行过程中，为保持自身良好的发展势头，全面保证自身的服务能力与服务水平，往往需要投入大量的资源，定期开展医护人员的教育与培训工作，培训频次的增加以及培训规模的扩大，这种情况的出现，

4.人工成本核算方法不科学

医院在组织开展人工成本管理的过程中，为保证管理举措的有效性，管理人员需要将人工成本核算作为相关管理举措的基础与前提，着眼人工成本核算结果，结合医院的发展需求，细化人工成本管理内容，完善人工成本管理方法，以不断提升人工成本管理工作的成效。但是从实际情况来看，医院在成本核算环节，选用的核算方法无法准确反映出医院成本支出情况，引发核算数据失效。例如医院在人工成本核算环节，没有设置全面的人工成本核算项目，核算项目的缺失，使得人工成本核算结果无法真实反映出医院人工成本支出情况。由于没有科学的人工成本核算方法，管理人员在核算过程中，往往依据自身工作经验粗略地开展产品原材料、职工薪酬等会计核算，核算数据的失真影响了后续医院人工成本核算的有效性，管理人员无法依据人工成本核算结果，统筹分析医院发展要求，进行相应的人工成本管理工作，引发医院人工成本支出量增大。

三、医院财务管理中人工成本管理基本思路

人工成本管理思路的明确，有助于管理人员划定完整的管理框架，完成人工成本管理制度的顶层设计，实现人工成本管理各项工作的有序推进。

1.持续医院成本核算方法的科学性

医院在组织开展医院人工成本管理的过程中，为保证管理举措的有效性，管理人员需要将医院成本核算作为相关管理举措的基础与前提，着眼医院成本核算结果，结合医院的发展需求，细化医院人工成本管理内容，完善医院人工成本管理方法，以不断提升医院人工成本管理工作的成效。但是从实际情况来看，医院在成本核算环节，选用的核算方法无法准确反映出医院成本支出情况，引发核算数据失效。例如医院在医院成本核算环节，没有设置全面的医院成本核算项目，核算项目的缺失，使得医院成本核算结果无法真实反映出医院医院成本支出情况。由于没有科学的医院成本核算方法，管理人员在核算过程中，往往依据自身工作经验，粗略地开展职工福利待遇、职工薪酬等会计核算，核算数据的失真影响了后续医院医院成本核算的有效性，管理人员无法依据医院成本核算结果，统筹分析医院发展要求，进行相应的医院人工成本管理工作，引发医院医院成本支出量增大。

2.提升医院人工成本预测的有效性

医院基于人工成本管理工作开展要求，将医院人工成本管理工作进行前置，期望通过医院成本预测，高效配置各类资源，避免额外成本的产生，实现医院成本的有效使用。我国医院由于医院人工成本管理起步较晚，管理体系不健全，管理人员在医院人工成本管理环节没有形成健全完备的医院成本预测机制，对医院成本内部影响要素、外部影响要素评估不够彻底。这种情况的发生，降低了医院医院成本预测的精准性，管理人员以及决策者在医院人工成本管理举措的制定、转型过程中，存在较大的漏洞，对医院人工成本管理过程中，在出现的突发情况或者偶然因素的情况时，难以进行科学应对。

四、医院财务管理中人工成本管理的主要策略

医院财务管理过程中，对于人工成本的有效管理，要求管理人员在科学性原则、实用性原则的框架下，调整思路、拓展眼界，逐步创新人工成本管理策略，增强人工成本费用管控的有效性与针对性，实现财务管理有效升级。

1.加速工作观念的转变

医院在完善医院人工成本管理体系之前，需要从根本上认识到医院人工成本管理工作的重要性以及自身在医院人工成本管理方面存在的不足，通过思路认知的有效转变，为后续方法创新与制度体系完善奠定坚实基础。具体来看，医院决策者需要从医院长足发展的角度出发，明确医院人工成本管理对于医院成本投入规模、产品质量把控等工作的重要意义，积极主动地推进各项医院人工成本管理优化工作的开展。同时，加大培训与考核的力度，根据管理人员的构成情况，制定系统性的培训计划，借助主题培训、经验交流等多种方式，引导管理人员树立起正确的工作理念，有效处理医院在医院人工成本管理方面存在的问题短板，促进医院医院人工成本管理体系的健全，增强医院人工成本管理效能，逐步形成医院竞争优势，提振其市场表现，厚植产业优势，在行业发展中获得更多的主动权。

2.健全完善管理体系

为有效改医院医院人工成本管理环节暴露出的相关问题，管理人员在转变工作观念的前提下，明确医院人工成本管理的要求与方向，在此基础上，借鉴日本、德国等医院的相关经验，对医院内部管理人员、管理职责等进行合理的分配，在医院内部逐步形成一支专业能力强、职业素养高的人员队伍，有效解决医院人工成本管理专业化水平较低、管理单一的问题。在完成人员科学配置的同时，认真做好管理责任与工作要求的细化，逐步构建起体系化医院人工成本管理机制，以确保各类医院人工成本管理工作落实到位。

3.创新成本管控方法

医院人工成本管理方法的完善，对于管理效能有着最为直接的影响。基于现阶段医院人工成本管理存在的问题，认真做好医院成本核算、预测等相关工作，具体来看，在成本核算环节，管理人员可以依托大数据技术，对各类数据进行整合发掘，形成完整的数据链条，降低会计核算工作的整体难度，增强会计核算结果的精准性，为后续医院人工成本管理活动的开展提供了数据支撑。针对于医院可能出现的医院成本，管理人员应当健全质量损失成本预防机制，通过充分分析会计核算结果，兼顾医院人工成本管理要求，调配人员与举措，开展系统性的医院人工成本管理工作，逐步消除各类因素对于医院人工成本管理的影响，实现医院成本的可控性。通过对会计制度的完善，逐步提升人工成本管理水平。

5.建立健全激励机制

为搭建起专业化的医护人员队伍，减少医院在人员方面的成本投入，可以尝试依托激励机制，发掘内部人才优势。医院在进行激励机制健全与完善的过程中过程中，应当从实践的角度出发，着眼于市场形势以及医院发展需求，决策者、管理人员以及工作人员等相关主体，有必要从实际出发，将激励机制纳入到人力资源大的工作框架下，有目标、有方向地进行整体性制度设计与工作规划，确保激励机制可以更好地融入到人力资源管理工作之中。

为完成这一工作目标，管理人员需要认真转变工作理念，明确激励机制的工作定位，掌握激励机制的工作原理，在此基础上，综合考量医院人力资源管理工作的基本要求，细化激励机制的使用场景，确保激励机制的开展符合预期，对后续制度的完善、发展有着极大的裨益。医院管理人员在转变思路的基础上，需要有针对性地进行激励机制的健全与完善。推动激励机制完善的过程中，需要从制度层面出发，建立起完善的激励机制制度。通过制度完善，规范各项激励机制操作活动，确保激励机制的如期进行，增强激励机制的时效性。

在制度完善的过程中，医院吸收借鉴过往有益经验，在国家法律框架下，对激励机制制度作出灵活调整，在保证医院激励机制合法性的同时，增强激励机制的针对性，确保了整个激励机制有序开展。以考核制度为例，为激发医院工作人员工作的积极性，确保激励机制的有效落实，激励机制开展过程中，部分医院建立起完备的激励机制考核机制，通过确立合理的绩效考核制度，激发起工作人员工作的热情，更加主动地投入到激励机制之中，确保激励机制举措落实到位。同时丰富激励机制的内容与方式，将物质激励与精神激励结合起来，全方位发挥激励机制的作用，在这一过程中，可以充分利用马洛斯需求理论，结合医护人员队伍的基本情况，确定激励机制的内容，通过多元化的激励，引导医护人员更好地投入到日常工作中。例如将医护人员的日常表现与其岗位薪酬挂钩，根据服务能力、服务态度以及公众满意度，进行薪酬的二次分配，服务能力强、服务态度好、公众满意度高的，在薪酬分配时，进行适当的倾斜，做好物质奖励，通过正向激励，引导医护人员更好地投入到日常工作中。同时做好典型人物的发掘，充分发挥模范作用，借助系列创优争先活动，将医护人员的个人荣誉与科室部门荣誉衔接起来，通过开展相应的表彰，提升医护人员的职业幸福感、获得感以及满足感，形成一种精神激励。

结语

医护职工作为医院人力资源体系的有机组成，是保证医院正常运转，提升公共服务能力的重要基础，职工专业素养的高低与医院运行效果有着最为直接的影响。为应对市场形势下，公共卫生医疗体系的发展要求，厚植发展优势，文章尝试着眼于医院运行，以财务管理为框架，突出人工成本，通过人工成本的科学化、高效化管理，将优秀人力资源管理与医院发展结合起来，打造新形势下医院运转的新模式、新形态。