采油厂“四全”对标管理模式探索与实践

杨 龙，张志敏，宋连银，付兴亮，谢 科

(中国石油天然气股份有限公司长庆油田分公司，甘肃 庆阳 710200)

1 “四全”对标管理产生的背景

在市场竞争加剧和新冠肺炎疫情肆虐下，石油行业普遍面临着资源劣质化严重、产量递减加速、成本大幅上升、盈利空间严重压缩等挑战。2020年7月，国务院国资委启动国有重点企业对标世界一流管理提升行动,对加强管理体系和管理能力建设做出了部署安排，其中提出全面、系统对标应是推动管理提升的着手点。基于此，中国石油提出了常态化对标管理的战略举措。为了谋生存、求发展，采油七厂深入查找党的建设、原油稳产、成本管控、安全环保、基础管理、队伍建设等方面基础管理存在的短板和不足，摸清阻碍自身发展的症结，切实做到对症下药、精准施策。通过长期摸索，采油七厂基于精细化对标管理理论逐渐探索形成了以全方位对标、全要素对标、全过程对标、全员对标“四全”对标管理模式，进一步健全完善了对标管理体系，持续提升了基础管理水平，全力推动了采油七厂实现内涵式良性发展。

2 “四全”对标管理的理论分析

“四全”对标管理是践行精细化对标管理理念，围绕高质量发展要求创新构建的一套内容完善、标准健全、运行科学、保障有力、成效显著的对标管理体系。其中“全方位”对标是指对标工作要覆盖企业职能管理与业务管理的各个领域，实现全面对标。“全要素”对标是指打造全级次分类对标指标体系，实现多层级、关联性的精准对标。“全过程”对标是指对对标管理工作的全生命周期实施管理，实现时时对标。“全员”对标是指对标工作要从各级组织延伸到岗位，实现人人对标。从整体上看，“四全”对标是一个系统，但每个“全”又是相对独立的一个小系统，且整体不等于部分的简单相加，它们之间相互关联、相互作用、层层递进，从而形成一个有机统一体。

3 “四全”对标管理实践与成效

3.1 全方位对标

第一，分类设立对标管理提升工作小组。由对标管理提升行动领导小组办公室牵头，分类设立了战略管理、组织管理、运行管理、财务管理、科技创新管理、风险管理、人力资源管理、信息化管理8个对标管理提升行动工作小组，分别负责落实对标管理提升行动的各项工作部署和要求，建立并持续完善对标指标、对标标准，编制提升行动工作清单，组织常态化对标管理提升行动的检查、评价、总结和成果推广应用，确保各项业务领域全方位覆盖。

第二，构建对标提升专项工作监管系统。建立战略管理、组织管理、运行管理、财务管理、科技创新管理、风险管理、人力资源管理、信息化管理8项专项工作监管子系统。通过晒指标、晒进度和晒结果对对标工作情况实时在线监管，深入推进8项对标管理专项工作监管数据的归集共享，并为加强针对8项对标管理专项工作的“双随机、一公开”监管方式提供强有力平台支撑。

第三，建立常态化专项对标学习机制。把学习培训与战略管理、组织管理、运行管理、财务管理、科技创新管理、风险管理、人力资源管理、信息化管理八个重点任务紧密结合，抓重点、学先进、谋深化；在全石油生产体系、全国范围内筛选学习标杆，组织实地考察学习，通过精准对标、精准学习、精准提高，不断提升对标管理工作水平。在学习考察结束后，通过举办专题培训、开展座谈交流、召开现场会议等方式，扎实有效地提升管理和业务人员的素质，为高效开展对标管理工作提供支持。

3.2 全要素对标

第一，构建全要素对标指标体系。科学建立横向到边、纵向到底的对标指标体系。横向到边要求指标要覆盖党建、生产运行、安全环保、地质工艺、经营后勤等各项职能业务，既包含效益类、营运类、控制类业绩指标，也涵盖过程管理类指标；纵向到底则是强调指标要自上而下，层层延伸，依据对标指标的具体含义，细化分解指标到各下级单位。针对效益类、营运类、控制类等可量化的指标，按照其计算方法进行分解，而对于过程管理类的非可量化指标，则分解为各项具体制度、要求和规范的执行。同时设定科学合理的对标指标标准。结合公司下达的业绩指标、采油兄弟单位最优指标和采油七厂历史最佳指标，采油七厂分别按照目标值、标杆值、基准值的顺序进行对比分析，从而查找各项对标指标存在的差距。

第二，细化分解全要素对标指标。按照逐级、逐步细化分解的原则，在全要素对标指标库中注重与公司对标世界一流提升行动接轨，建立“厂部级”对标指标，涵盖考核类指标62项，管理类指标19项，指标覆盖全厂23个机关及附属单位。同时深化厂内部综合性基础管理对标，构建“作业区级”管理类指标47项；“井区级”“联合站级”“基层大队级”“机关部门级”分别结合业务特点，梳理出具有针对性的管理类指标各26项。“作业区级”对标指标主要来自细化的上一级指标，涵盖基层6个采油作业区及下一步纳入对标考核管理的5个基层大队，由基层单位负责修订。

第三，持续完善全要素对标指标体系。以季度为单位，紧密追踪对标对象、指标变化情况，并结合对标管理阶段性成果，及时调整标杆对象、指标权重，动态优化对标要素目标值，明确下步追赶措施和时间时点，从而进一步细化管理要求、逐步缩小与标杆的差距，不断提升各级生产经营管理水平。

3.3 全过程对标

第一，突出顶层设计，以实施方案抓预控。结合国务院国资委关于创建世界一流示范企业有关文件要求、集团公司和油田公司的发展战略，制定下发了“第七采油厂对标世界一流管理提升行动实施方案”，落实对标工作的目标、责任，明确对标工作内容、要求、程度，实施过程覆盖全部管理要求和指标要素。同时，建立并完善“四全对标管理办法”“四全对标管理工作指导意见”等制度文件，推进对标标准数据库建设，为各层级对标管理提供必要的指导和参考。

第二，注重过程管控，以工作流程抓落实。按照确立标杆进行指标对标、自我问题分析、制订改进计划、执行改进措施、计划落实情况复盘、再次对标的基本流程对标机制，确保对标工作规范有序开展，加强对标工作成果的总结交流和宣传推广，通过系统、高效的管理流程形成完整的持续改进循环，实现对标管理规范化、常态化运行。

第三，持续结果考评，以激励预警促优化。为确保公平公正，消除人为的随意性考评，每季度通过征集各单位、部门的意见和建议，调整对标指标权重，不断完善对标考评标准；同时针对不同油区的管理难度，从用工人数比例、站点管理难度入手，设定井区综合管理难度系数和联合站管理难度系数，充分发挥对标管理正向激励作用，极大提升干部员工参与对标管理的积极性。通过建立建全月度通报、季度讲评、年度分析的运行模式，形成同台竞技、争先恐后、自动自发的正向激励机制，营造了“选树先进、学习先进、争当先进”的工作氛围。同时，鼓励基层单位挑战自我，制订有难度的登高计划，通过对标找出与先进单位的差距，抓住重点领域和环节，执行赶超目标和措施，实现关键指标的跨越。

笔者通过实时跟踪指标在实施过程中的异常变化，对出现问题的指标进行预警发布，纳入问题清单和任务清单进行重点管理，组织指标主管部门针对问题制定改进措施，指定整改责任人，限时整改，并及时做好跟踪监控和结果评估，根据指标问题处理解决情况，进行预警解除和持续升级预警。

3.4 全员对标

第一，明确层级对标职能定位。将年度经营指标层层分解，明确领导主体、组织主体、推进主体、执行主体的角色和职能定位，成立对标管理工作领导小组，主要负责审定对标管理实施细则、审查审定对标结果、督导开展对标结果通报、表彰奖励等工作。同时通过建立岗位说明书，修订完善梳理岗位职责描述，深化对标职责与“两册”有机融合和宣贯培训，明确各层级干部员工岗位职责，形成职责明晰的目标责任清单，实现目标的逐级支撑和对标压力的层层传递。

以某苯罐区的改造设计为例。改造前工艺流程如图1所示，该苯罐设置了1台雷达液位计和1台高高液位开关，罐进出口阀门为手动阀门。此时若储罐发生溢油或火灾事故，无法实现自动或远程手动切断储罐进出口阀门，人工操作易产生时间滞后，而且会给操作人员带来危险，进而造成不可估量的损失。

第二，构建五级对标组织体系。构建自上而下、分级负责、充分授权的五级对标体系。从管理层级上，厂部负责实施三级对标，一级：机关科室、二级：作业区(基层大队)、三级：中心站(井区、应急班、联合站)；作业区自主实施两级对标，一级：站点、二级：井组。在厂部层面，厂机关党总支负责机关科室的对标管理提升行动的推进与监督工作；厂各指标主管的机关部门、两所负责作业区(基层大队)、中心站、井区、联合站等基层单位的对标管理提升行动的推进与专业指导。在作业区层面，各组室自行开展站点与井组的对标管理工作。

第三，实施岗位明星评比激励。由工会负责实施季度岗位明星评比，包含科级明星、管理明星、技术明星、技能明星评选，覆盖了各层级的干部员工。同时年末组织开展年度岗位明星“星级”评选，并按类别对年度累计获得3颗星以上的岗位明星授予“×星管理标兵”等荣誉称号。通过树立岗位明星，营造企业内部对标时时有比较对象、处处有瞄准标杆、人人工作有劲头的良好氛围。

第四，健全对标绩效考核机制。设立专项奖励费用，对月度、季度对标管理的先进单位进行专项奖励。获奖的先进单位按照公司、厂部的绩效管理制度自行分配，重点奖励贡献更多的先进个人，加大薪酬分配差距，杜绝“大锅饭”现象，正向激励各层级干部员工增强对标管理意识，提升自主管理水平。

第五，构建对标管理承包机制。在厂级层面，将厂领导、机关科室及科级干部均纳入承包责任制，对每一名副科级以上的干部分配了承包点，按照指标、目标之间关联关系对对标评比排名靠后的承包点实施帮促指导，引导排名靠后的井区站点对标先进查找不足、制定改进措施，解决遇到的困难和瓶颈问题，帮助其提升整体管理水平。

3.5 “四全”对标管理的成效

通过全面推行“四全”对标管理，采油七厂取得了良好成效。其一，全方位对标，实现扬长补短靶向发力。通过瞄准推进国有企业对标世界一流管理提升行动的八个重点任务，抓重点、学先进、谋深化，不断弥补短板，积极挖掘潜力点，因势利导做强长板。其二，全要素对标，实现软硬实力双轮驱动。通过精细生产经营基础指标对标，深化生产技术指标对标，建立更具针对性、系统性的勘探开发指标对标体系，提升工艺技术参数，推动了油田开发质量和效益稳步提升。其三，全过程对标，实现闭环管理持续改进。通过事前设计、事中管控与事后评价相结合，动态比较与持续改进相结合的全过程对标的闭环管理，不断完善了对标管理体系，全厂对标、追标、树标氛围浓厚，极大地提升和改进了管理效率和执行效率。其四，全员对标，实现凝人心聚合力。全员工作积极性和主动性大幅提高，激发了全员“干就干好，争就争优”的思想意识与行动自觉。

4 “四全”对标管理的保障机制

4.1 加强组织领导

切实加强组织领导，高标准、严要求、高起点抓好对标工作；精心谋划设计，着力防止“虚空偏”；坚持领导带头，各级领导班子都要自觉负责、主动领责。

4.2 构建“四全”对标管理长效机制

借助数字化信息手段，建立从制度、流程、责任到评价、考核完善的对标长效机制；将对标工作的组织领导、指标体系、工作内容等以制度的形式进行明确，促进对标工作日常化、制度化和规范化。认真总结和提炼，在持续改进、不断超越的过程中，逐渐形成具有采油七厂特色的管理规范。

4.3 营造良好文化氛围

通过网站、简报、微信平台等形式对对标工作进行广泛宣传，营造全员参与的文化氛围；注重激发广大员工的工作活力，营造经验共享、共同提升的良好氛围，逐步将对标管理工作的理念深入企业文化中。

4.4 党政工团齐抓共管

充分发挥党组织的政治核心作用和党员的先锋模范作用，把党组织和党员的智慧和力量凝聚到“四全”对标工作上；切实维护职工在对标管理工作上的知情权、参与权、表达权和监督权；强化青年员工信心意识、创新意识和责任意识，掀起对标管理工作的新高潮，为创建高质量采油厂提供强大的基础保障。

5 启示

“四全”对标管理模式的提出和系统建设，是采油七厂长期对标管理工作经验的汇总。后续将在全方位对标、全要素对标、全过程对标、全员对标方面进行持续完善，逐步固化成一套完整有效的管理工具，着力推动对标管理工作落实落地，促进采油厂实现更高质量、更有效率、更可持续发展。