我国零售企业发展探索——以苏宁收购案为例

李小青

(广西职业技术学院，广西 南宁 530226)

苏宁易购在外部经济发展环境较差的形势下，实施“逆向”操作，收购了家乐福中国，建成了我国商品零售行业中领先的消费全场景新业态和全覆盖渠道网络，并由此带动了苏宁易购会员数量、活跃度、黏性明显提升。苏宁2019年10月月底发布的2019年第三季度财报数据显示，前三季度苏宁易购实现营业收入同比增长16.21%，高达2010亿元；归属于上市公司股东的净利润更是同比增长94.28%，达到了119.03亿元。如此显著的业绩，苏宁收购家乐福带来的线上线下融合发展的效应功不可没，也势必对我国商业零售业的发展产生深远的影响。

1 案例背景概述

家乐福成立于1959 年，是全球领先的零售集团，也是世界500 强企业。1995年，家乐福正式进入中国市场；发展了23年以后，有员工30000多名，会员3000万；在中国的22个省、自治区和直辖市的51个大中城市开设了大型综合超市210家，配套大型仓储配送中心6个。以2018年营业收入为例，家乐福中国就排在中国快速消费品(超市/便利店)连锁100强企业的第七位，营收直逼300亿元。但是，从2008年开始家乐福开始走下坡路，发展一年比一年差。直至2019年已经多次传出家乐福与中国其他零售商的合作传闻。其实，早在2019年4月10日，国美与家乐福便达成了战略合作关系；同时传言7月月底国美即将入驻家乐福中国，并完成家乐福在中国210多家门店的改造工作。甚至在2019年5月，据知情人士称，家乐福正在考虑出售其中国业务，且家乐福已开始接触潜在中国买家。但是，家乐福随即声称，出售中国业务是不实的传闻。一个多月后的2019年6月23日，另一家电商平台苏宁易购发布公告称，拟购买家乐福中国的80%股份，预计出资额度为48亿元，随后8月26日收购案通过反垄断审查，到9月27日正式完成交割，家乐福中国的控股股东即将成为中国最大的电商平台之一苏宁易购，届时家乐福持股比例降到20%，此收购案在短短3个月就完成了，至此家乐福中国正式进入苏宁时代。

中国连锁经营协会发布的“2018年中国连锁百强”排行榜的数据显示，苏宁易购销售额为3367亿元，并且位居百强榜的第一位，而家乐福中国的销售额约等于苏宁易购的14.1%，即474.6亿元。可以看出，本案例涉及的企业一家是中国连锁企业的零售之王，另一家则是世界500强的连锁企业、曾经的零售霸主。考虑到之前苏宁易购先是收购了迪亚中国300多家门店和万达百货的37家门店，这次又将家乐福中国收入囊中，加上苏宁近年不断加大全场景零售的布局，预示着新零售的发展大潮即将到来，这必将对我国零售企业的发展产生深远的影响，成为值得探讨的新问题。

2 从苏宁收购家乐福看零售企业的发展困境

2.1 经营不善，不断衰落的家乐福难逃被收购的命运

家乐福从1995年正式进入中国市场以来，逐渐成长为中国连锁零售企业的霸主。然而到了2009年，家乐福在中国市场的业绩开始逐年下滑。先是2009年家乐福在中国的大卖场领头羊地位被大润发超过，2010年家乐福在中国的门店数也很快被最大的竞争对手沃尔玛超越。此后的每一年，家乐福在中国的业绩和利润都以10%左右的降幅倒退，直至2017年亏损高达10.99亿元人民币；到了2018年家乐福中国的亏损虽然有所减缓，但是净利润亏损超过了5.78亿元，营业利润亏损也达到了4.12亿元。相比沃尔玛2009年就开始涉足电商、入股京东，发展商业零售全渠道，家乐福在华业务经营策略几乎一成不变；面对线上有京东、天猫、拼多多、淘宝的激烈竞争；线下有华润万家、大润发、全家、美宜佳等超市、便利店抢占客户资源，其被苏宁并购也就不足为奇。随着新零售发展得如火如荼，加上社区电商和中小型门店的迅猛崛起，家乐福在中国的发展越发窘迫不堪，不得不考虑出售其在华市场的业务，因此不断势微的家乐福被并购的命运早已注定。

2.2 在华外企难以适应中国经济发展带来的新业态冲击，经营战略调整慢，也是家乐福被收购的重要原因

在华外企发展的初期主要利用中国地方政府迫切引进外资的心理，获得了原始积累；再加上利用地方政府提供的土地优惠政策、税收减免等各种政策红利获得了前期的高速发展。然而随着税收政策等红利的消磨，人工成本的加大，在华外企明显没有把握好行业发展方向，其固化的经营战略、套用海外母公司的管理方式等，已然不能适应企业的发展需求。中国电商的高速增长，社区门店、微商等新业态的快速增长，亦被在华外企视而不见，造成不断被中国企业超越的尴尬局面。而对于在华的国际零售巨头而言，更是如此。一方面面临着零售新业态的冲击；另一方面中国市场运营成本高企不下、电商竞争等压力越来越大。在中国的国际化零售大型企业不得不寻求其他出路，要么被整合要么选择退出。沃尔玛与京东实现线上线下一体化；TESCO很早就被华润并购；韩国大型零售企业的易买得、乐天玛特被迫选择出售门店，从而退出中国市场。中国台湾的大型连锁量贩超市大润发则被阿里巴巴出资28.8亿美元收购了其母公司高鑫零售的36.16%股份；西班牙知名跨国企业的迪亚天天在中国的300多家门店被后起之秀苏宁收购，再就是此次家乐福中国被并购。近年来，多家世界级零售巨头的中国业务被并购或整合，部分原因是中国特有的国情使部分在华零售企业“水土不服”；另外，忽视零售新业态高速发展，不注重线上线下一体化发展，没有及时调整经营战略也是重要原因。

2.3 苏宁收购家乐福是零售行业转型升级的必然选择

出于对互联网红利逐渐消耗的现实考虑，线上电商企业争相布局线下；而根据我国零售市场的数据统计表明，中国零售市场一直保持着较高的增长速度，2021年中国社会消费品零售市场增长12.5%，零售总额高达44.1万亿元。因此，吸引越来越多的电商企业把目光聚焦到线下零售企业；优质的零售企业已经吸引了越来越多的电商巨头争抢，尤其像家乐福这样的零售企业。随着阿里入股联华超市；腾讯入股永辉超市，并与沃尔玛中国展开战略合作；作为排名连锁百强第一名的苏宁易购，当然也要向线下重点布局。因此，线上发展势头迅猛的苏宁收购线下品类齐全、供应链能力突出的家乐福，可谓是各取所长的天作之合。像苏宁易购这种以技术赋能见长的企业，通过数字化技术驱动零售全流程的变革升级，不但降低了零售企业的物流成本、缩短了供应链采购时间，还提高了企业运作效率、打造智慧供应链和智慧门店。从而把线下转型线上，从多渠道到全渠道，从大家电扩充到全品类，从消费体验到全场景，最后实现线下与线上的全面融合；在我国零售行业变革已经进入了深水区的背景下，苏宁收购家乐福中国是零售行业转型升级的必然选择，也是零售企业的迫切需要。

2.4 收购家乐福既是苏宁布局新零售的关键举措，也是苏宁实现全产品全场景的重要手段

苏宁一直倡导新零售理念，着力打造全品类全渠道的消费全场景体验；而收购家乐福中国是苏宁布局新零售的关键一步。一是使苏宁在传统家电、消费电子、百货日用、虚拟产品等综合品类向全品类营销上成功补齐了在大宗快速消费领域的短板，实现了重大突破，而且真正实现苏宁的全产品运营。二是苏宁的收购使原来通过线上自营苏宁超市和线下苏宁小店来开展的大宗的快速消费品业务提升到新的高度，收购家乐福中国将进一步加快大宗快消品类的供应链响应时间和成熟度、综合服务能力、物流配送水平、消费体验与场景空间；也将进一步强化苏宁的消费场景搭建以及供应链协作能力，尤其将实现大宗快消品类的跨越式发展。三是苏宁并购家乐福，进一步促进苏宁大店加小店协同格局的形成，方便对收购的家乐福门店进行全面的数字化，从而构筑线上线下融合的超市消费场景成为可能，促进苏宁新零售的进一步发展。苏宁大数据显示，开业期间苏宁家乐福门店订单量暴涨了152%，累计突破了18万单。2019年“双十一”期间，家乐福三天连创三个销售纪录：3小时破亿，5小时超2018年“双十一”全天，三天销售同比增长426%，提前完成三天十个亿的目标。因此，苏宁收购家乐福成为新零售的点睛之笔，堪称经典。

2.5 收购家乐福使苏宁的物流体系更加完善，更好地推动新零售的发展

家乐福在中国市场有覆盖全国51个城市的六大型配送中心，其供应链水平高、仓储能力强，尤其对即食产品、新鲜果蔬、便利商品等产品具有丰富的仓储和运输管理经验。苏宁收购家乐福后，进一步提高了自身在大宗快消品类的仓配能力；在线下6000余家苏宁小店的基础上，充分利用家乐福中国现有的234家门店和与之配套的6个大型配送中心，从而最终形成“最后一公里”配送的重要支撑网络；收购后双方门店的联合，将使“最后一公里”配送网络更加完善。同时，加速加大快消类目发展，实现规模经济，更有利于降低苏宁的综合采购成本和物流成本，提升苏宁的市场竞争力和盈利能力，也加强公司在生鲜冷链物流业务方面的发展。从而形成网络密集、品种齐全的物流体系，更好地推动苏宁新零售的发展。

3 苏宁收购家乐福对零售企业的启示

3.1 线上线下协同发展是零售企业发展的大势所趋

家乐福在中国的业务有完善的销售网络体系、较高的市场知名度、良好的口碑，加上数千万级的高忠诚度会员用户和海量散客；同时，家乐福还拥有完备的快消品供应链体系、坚强有力的本地化采购能力和丰富的线下运营经验。苏宁通过收购家乐福中国业务，不但丰富了苏宁易购的线下运营经验，还能取家乐福中国运营长处，从而提高其大宗快消品类销售能力；还能打通线上超市频道，实现O2O数字化经营；还可以开发新的零售模式和零售业态。线下商超企业和线上电商企业的融合发展是我国商业零售业发展的新趋势，从而形成乘数效应，进一步实现不同业态的优势互补。因此，对于更多的零售企业而言，应该顺势而为，大力协同线上线下，才能更好地促进我国零售企业的发展。

3.2 全产品全场景模式是零售企业未来发展的主要方向

苏宁收购家乐福，将全面提高苏宁在商品品类方面的运营能力，特别是苏宁在大宗快消类商品的品类上实现了跨越式的全品类发展，丰富的产品品类将有效提升苏宁全品类经营能力；同时家乐福在生鲜食品、果蔬等快消品类方面的运营经验也能够向苏宁小店进行输出，进一步弥补苏宁在快消品类的短板。另外，苏宁易购在发挥其技术赋能的基础上，利用强劲的数据分析与挖掘能力，可以进一步强化关联消费、关联推荐，提高用户黏性，增强用户活跃度，从而提升用户价值。以家电产品为例，收购后的第三季度，苏宁全渠道排名第一，占比22.6%，比京东高9.2%；线下苏宁占比17.6%，亦是排名第一。可以看出，全产品全场景模式使苏宁取得了极大的成功。对于我国其他零售企业来说，要想获得更好的发展，把握好全产品全场景的发展方向至关重要。

3.3 物流水平是零售企业发展的核心竞争力

从近几年新零售的发展可以看出，物流日益成为新零售的重要门槛和核心竞争力。在整个零售环节当中，物流能力是全场景零售的重要壁垒，物流对新零售的作用越来越大。不管是超级物种、盒马鲜生，还是无人货架、无人售货机，都是在不断加强物流环节，提升效率，提高消费者体验。因此，苏宁借助家乐福中国的供应链水平和物流能力，能够打造强大的仓储配送优势，同时配合线下门店，最大化地提升物流网络的效率，让零售运营更加高效，成本大幅减少。近年来，苏宁不断开放物流供应链给第三方平台、厂商和服务方，对包括小米、宜家、联合利华等在内超过2000多家合作伙伴赋能，涵盖了家电、家居、快消、百货、生鲜等多个领域。同时，苏宁的技术赋能、大数据挖掘能力以及立体化的物流配送网络等将与家乐福进行有机的结合，既有利于降低采购和物流成本，还能提高响应能力，提升市场竞争力与盈利能力。综合来看，物流水平和立体物流配送网络发展水平日益成为零售企业发展的核心竞争力。因此，对于我国零售企业来说，提高物流效率、降低物流成本也是企业发展的关键。