澧水公司集团化管控研究

向敏鑫 杨恒玲

摘 要：澧水公司提出了“构建澧水集团、推行集团管控”的战略举措，通过建立现代企业运营模式、实施集团化运作提升管理水平，增强内生动力，助推公司“二次创业”战略的实现。论述了澧水公司集团化管控体系研究设计情况，对执行过程中遇到的问题进行了分析，并提出改进思路。

关键词：集团化；母子公司管控；澧水公司

中图法分类号：F425                                               文献标志码：A

完成皂市水利枢纽工程建设后，澧水公司面临发展瓶颈，公司提出了“构建澧水集团、推行集团管控”的战略举措，通过建立现代企业运营模式、实施集团化运作来提升管理水平，增强内生动力，助推公司“二次创业”战略的实现。集团公司不是内部各个单位简单地算术叠加和无序组合，而是一个有机统一的整体。只有建立和完善母子公司有效的管理控制模式和控制体系，才能真正发挥集团公司的规模效应、组合效应和协同效应，通过节约交易费用、减少代理成本、优化资本结构，企业集团才能增强核心竞争能力。

1 澧水公司集团管控的意义

实施集团化管理是企业发展壮大的必经之路，其意义体现在以下几个方面：一是抓大放小，提升效率。根据业务板块分类分级管理，集中企业优势资源从事主业和潜在增长业务的发展，提升企业效率。二是理顺关系，规范管理。按照分层分类管理，理清工作流程和汇报关系，规范企业管理，扭转管理关系不顺的现状。三是培养下属公司成长。通过管控体系的建立，逐步放权给下属子公司，让下属子公司班子成员担负起经营的责任和压力，在市场环境中锻炼和成长。四是为公司长远发展打下基础。根据公司业务板块的发展规划，适应市场环境变化，为公司日后的转型、高质量发展创造良好的管理基础。

澧水公司实行集团化运作的总体工作目标是：按照公司战略发展总体目标和构建培育“1+3”（即以清洁能源为主，以水工程技术服务、水利旅游、水务为支撑的“1主3辅”产业）产业板块的具体要求，采取集团化运作、专业化管理、品牌化发展的模式，优化利用公司现有资源，分类管理，适度放权，抓大放小，高效运营，支撑和确保公司多元化战略发展、整体持续价值最大化目标的实现。母公司主要是以稳固澧水流域基础保障龙头企业地位、成就国内流域治理和保护现代化企业标杆为目标，发挥集团集约化管控、专业化经营、规模化扩张的战略协同效应，统筹“安澜、绿色、健康、美丽”四个澧水建设；各个全资、控股子公司主要按照母公司产业板块分工，实现专业化管理和相关多元化发展。通过母子公司共同推进经济实体化、产业绿色化、运营一体化、管理精细化、团队专业化发展，实现安全保障优、产业结构优、资产质量优、人才队伍优、党建品牌优、社会形象优，把澧水公司建设成为在全国水利行业具有较大影响力的水利开发管理企业。

2 澧水公司集团化管控模式

集团化运作若要取得良好效果，就必须建立符合自身发展的集团化管控体系。集团化管控体系主要有操作型管控、战略型管控、财务型管控三种基本模式。①操作型管控。子公司处于公司核心业务领域，母公司对其人事管理、财务管理、经营管理等进行直接决策，子公司仅享有较小范围的决策授权。②战略型管控。子公司处于公司重点业务领域，母公司对其人事管理、财务管理等重要环节进行管理和决策，子公司享有较大经营决策权。③财务型管控。子公司处于公司非重点业务领域，除重要事项外母公司授权其自主经营，子公司享有完全自主经营权利。

澧水公司未来的发展建立在以“电力专业化运营降本增效、辅业放开经营提升市场竞争能力”的定位基础上。从现阶段公司业务构成、性质和管理现状以及对类似企业管控经验的系统分析看，公司清洁能源电力主营业务比重很大，辅业规模较小，总体上宜采取操作型管控、局部战略型管控的复合管控模式。即对电力运营业务直接管理，对公司不具有经营优势的其他业务放开经营权由下属公司进行管理，公司仅在重大事项方面决策和指导。

3 母子公司定位及管控基本原则、主要措施

3.1 定位

（1）公司作为子公司的全资或主要出资人，依法享有重大决策、选择管理者、投资收益等权益，并对子公司的经营管理活动进行指导和监管。在集团内部功能和定位上，公司是决策中心、投资中心、职能管理中心。由于还直接负责江垭电站和皂市电站的经营管理，公司仍具有经营中心的角色。

（2）子公司作为独立企业法人，对出资者投入的资本承担保值增值的責任，并在授权范围内自主开展经营管理活动。在集团内部功能和定位上，子公司是经营中心、利润中心、生产中心、成本中心。由于业务单元构成和性质不同，不同子公司的功能定位不一样，不宜采取一刀切的管理模式，应根据子公司业务类别、成熟程度等因素予以区别对待，按照有利于公司长远利益、有利于子公司发展的原则实施不同的管理方法。

3.2 基本原则

（1）坚持依法治企，从严治企，完善子公司法人治理结构，规范决策内容与程序。

（2）坚持集中经营，分层管理，合理划分权责，做到权力下行，信息上行，实现公司高效运转和整体效益最优。

（3）坚持以市场为导向，推动子公司走向市场，建立与市场相接轨、责权利统一的管理体制和激励约束机制。

（4）坚持“先内控、后法定”的管控模式，保障公司对子公司的有效管理和监督，确保各种风险可控在控。

3.3 主要措施

澧水公司推行集团化运作，现阶段实行的是以操作型管控为主的模式（见图1），主要推行模块管理，以纵向模块管理为主发挥集团职能作用，并辅以横向业务模块发挥集团的资源整合优势。纵向模块管理（专业化管理）实质是自上而下“条”的管理，是基于业务单元划分，以职能制为基础开展专业管理，实现专业的分工与协作。突出专业化可以强化信息对称，减少协调交叉，降低管理难度，使工作路径简单、清晰。经理层通过职能部门按照专业化分工对公司下属单位进行专业化管理。横向模块（集约化管理）通过共享平台获得资源分配规模优势及协同效应，提高资源配置效率。即将下属单位某些相同职能的业务单元整合，建立财务结算中心、人才交流中心、集中招标采购平台等，提高资源配置效率，发挥集团资源共享优势。这就要求澧水公司在专业化方面精耕细作，建立健全各项规章制度，强化劳动定额，建立健全控制机制，做实职能部门，发挥职能管理优势，以操作控制型兼有战略控制型管控模式实现未来的低成本扩张，以价值创造为导向，实现国有资产的保值增值。澧水公司主要从以下两个方面入手构建集团管控体系：

（1）静态权责划分。公司对不同定位的下属单位，采取差异化的授权，对战略管理、计划与投资管理、人力资源管理、财务管理、运营管理、经济合同管理、审计与内控管理、安全管理、党群与廉政管理和信息管理等方面合理划分母子公司管理权责。按照权责手册，通过对主要业务模块相应关键制度的建设，进一步明晰和规范各类经营管理事务的权责范围和工作流程、工作路径，并辅以目标考核、过程监督、奖惩激励等措施，确保子公司权责利明确统一，确保各分（子）公司在授权范围内依法依规、自主经营、良性发展，确保集团对分（子）公司经营风险可控在控，实现做强做优。

（2）动态管控。从集团层面，建立了战略、计划预算、经济运行分析、绩效、审计的“五位一体”经济运行管控体系，促进公司整体战略实施。发挥集团集约化管控、专业化经营、规模化扩张的战略协同效应，实现整体持续价值最大化，支撑和确保集团整体战略规划和年度经营目标的实现。

3.4 存在的主要问题及建议措施

集团公司在管控过程中主要存在以下问题。

（1）归口与专业的问题。归口管理是指总部某一职能部门归口管理某类综合事务，相关专业部门提供专业支撑，主要解决纵向管理中宽幅不够和信息不对称问题。专业管理是指专业部门在其专业领域信息掌握比较全面，研究比较深入，能够对专业事务提出指导意见。各专业部门协同工作能发挥各自专业优势，实现优势互补，增加信息对称，降低管理难度，提高工作效率。“归口与专业”是相辅相成的。比如综合计划管理方面，企管部是公司综合计划归口管理部门，但综合计划涉及的电力生产计划、生产工程计划、项目开发计划等需要各专业部门分别负责管理，而不是企管部包办。企管部既是综合计划归口部门，又是项目开发计划的专业管理部门。而生产工程专业管理部门，需要对所属单位生产工程计划、合同、实施效果进行全过程的监管，组织开展生产运营分析，有效掌握具体情况，开展生产工程规划和具体业务管理。

（2）内控与法定的问题。“先内控，后法定”是由母子公司定位及管控基本原则决定的。母公司作为子公司的全资或主要出资人，依法享有重大决策、选择管理者、获取投资收益等权益，并对子公司的经营管理活动进行指导和监管。子公司作为独立企业法人，对出资者投入的资本承担保值增值的责任，并在母公司授权范围内自主开展经营管理活动。特别是涉及“三重一大”事项，必须先报母公司审批，再执行子公司董事会决策的法定程序。

（3）分管与联系的问题。为便于公司领导与基层单位对口联系，扩大各单位向上反映诉求渠道，公司为每个单位设定了一名联系领导。有的单位认为凡事先向联系领导汇报，通过联系领导的批示再转交总部专业部门办理，这种做法是对“联系”的误解。所属单位的各类经营管理事务（除授权外）首先需向公司专业部门汇报。专业部门提出初步审查意见再向专业分管副总经理汇报，由专业分管副总经理审核。对于联系单位汇报的、自身分管以外的其他专业事务，联系领导主要起协调作用。例如所属单位人力资源方面的事务首先向公司人力资源管理部门汇报，由人力资源分管副总经理审核。各单位联系领导只在必要时进行协调，而不能决策。

针对以上的问题，提出如下建议。

（1）进一步深化“五位一体”经济运行管理体系，在战略目标分解和计划预算管控方面强化“局部服从大局”意识，加大财务信息管控和经济运行分析力度，强化经营过程管控，适时分析纠偏，强化过程审计监督，充分发挥审计在经营全过程的重要作用，确保企业规范经营和年度目标达成。

（2）分（子）公司在开拓市场的同时，应认真开展成本效益分析，建立适应市场、符合自身实际的薪酬体系，压缩不必要成本开支，开源节流，努力实现资产保值增值。

（3）进一步理清部门职能职责和员工岗位职责，按职能职责安排工作，部门和员工主动认领职责范围内的工作，形成协同合力，提高组织运转效率。

3.5 所属单位定位及母子公司管控重点

3.5.1  江垭电站、皂市电站、索溪分公司功能定位及管控重点

（1）功能定位。江垭电站、皂市电站是公司主業板块，主要负责公司水库枢纽运行管理和水电经营业务。两个电站业务特点鲜明，是公司的利润中心和成本中心，结合公司长期在水电管理方面的经验和能力，宜采取以操作管控为主的管理模式。索溪分公司作为公司与事业单位的结合体，主要负责索溪水库的运营管理，主要职能为水库运行和供水，是经营中心，又是生产中心、成本中心，宜采取以经营目标为导向的战略型管控模式，现阶段暂以操作型管控为主，严控成本支出，降本增效。

（2）管控重点。作为经营中心、利润中心和生产中心、成本中心，江垭电站、皂市电站、索溪分公司对投资后形成的存量资产进行了生产运营。由于产品为售电、供水等，其市场营销竞争性不强，经营收入受市场影响波动较小，公司对其管理采取目标管理，重点是严格控制其技改、修理、材料及其他管理费用等可控成本支出，以降低成本，提高效益。在项目生产经营过程中实行目标管理，管两头、放中间，年初下达经营计划指标，年尾进行目标考核，其余事项均由子公司严格按照公司年初下达的计划、预算内容具体负责实施，严禁单项突破和预算外支出。实施过程中因客观原因和不可抗力因素需要调整变化的部分，除发生突发性事件需进行应急处理外，一律采取事前控制，严格限制计划预算外立项申请，确保可控制成本费用在公司批准的预算内。

3.5.2 澧能公司、工程项目公司、泽通公司功能定位及管控重点

（1）功能定位。澧能公司主要负责清洁能源产业投资板块，是公司重点扶持和优先发展的产业板块，具体负责水电、风电、生物质等清洁能源项目和垃圾、污水处理等环保项目的开发、建设、投资、运营和管理。澧能公司兼有投资和运营职能，既是投资中心、经营中心、利润中心，又是生产中心、成本中心。为提高决策效率，现阶段宜采取以战略型管控为主、局部操作型管控的复合管控模式。

工程项目公司主要负责水利工程技术服务产业板块，参与完全的市场竞争，是公司业务规模有望实现跨越式增长的重要业务。主要负责技术业务运营，是经营中心、利润中心。为提高决策效率，增强活力，宜采取以战略型管控为主的管控模式。

泽通公司主要负责澧水公司的水利旅游、后勤业务、水务、现代农业和闲置资源盘活，依附于集团公司的同时又独立经营、发展水务和现代农业板块，既是经营中心、利润中心，又是成本中心，结合业务特点及现阶段实际情况，宜采取以战略型管控为主的管控模式。

（2）管控重点。作为投资中心，澧能公司主要围绕清洁能源领域进行对外项目投资和对外股权投资，不断做强做优公司清洁能源产业板块。公司对其管理的重点是在集团范围从人、财、物及外部资源等方面给予大力扶持，同时通过合理划分权责，加强投资前期工作管理，防范投资决策风险。在项目实施过程中，实行目标管理，管两头、放中间，遵循总盘子控制原则，主要对工程总投资及开工、投产、竣工验收等主要节点进度计划下达指标和进行考核，其余事项均由子公司具体负责实施。实施过程中因客观原因和不可抗力因素需要调整变化的部分，原则上采取事前管控，同时公司通过在计划、预算、合同、资金管理等方面的一定授权，确保子公司能够根据权限自主决策管理，实现工程建设总目标。

作为经营中心、利润中心，工程项目公司主要业务与澧水公司水电业务具有显著差异，市场灵活度高、决策时间要求紧、业务不确定性因素突出，公司现有职能管理部门的运营效率与流程难以适应高度灵活的市场变化，以结果为导向的经营计划指标目标考核更适用于对工程项目公司的管理，业务管理由工程项目公司自主经营，大事公司决策、小事工程项目公司管理，以此保证工程项目公司的正常运营。

作为经营中心、利润中心和成本中心，泽通公司参与市场化竞争，保证其灵活的市场应变机制是其成功运营的基础，公司对其管理宜采取以结果为导向的目标管理，重点是下达利润指标，扶持盘活现有资产，促进其取得更高的财务收益，同时严格限制其投資行为以控制投资风险。

3.6 公司总部功能

由于澧水公司定位以操作型管控模式为主，公司总部主要承担战略管理、资产管理与投资、业绩管理、财务管理、人力资源规划、协调与共享服务等六大功能。

（1）战略管理。为公司制订战略方向和愿景目标；审核业务战略、分配各业务资源，指导业务单元经营；审批下属单位章程和重大决策方案；制订购并/拆分业务方案；提出及批准收购和撤资方案；组织结构设计；质询业务战略和经营的可行性。

（2）资产管理与投资。建立资产保值增值的考核评价体系；利用资本市场，开辟投融资渠道；提高资产质量和盈利能力；建立合理的资本结构；健全风险防控机制。

（3）业绩管理。监控下属单位经营计划的实现；监控下属单位主要经营举措及项目的经营业绩；定期监控关键的财务、运作和方案指标。

（4）财务管理。建立公司财务管理体系，建立健全公司和有关企业的财务会计制度；编制财务报告；审批和监督下属单位的重大筹资、投资、抵押和担保；审核全资子公司的财务制度和财务预算方案；提供内部银行功能。

（5）人力资源规划。建立公司人力资源管理体系；建立公司派出产权代表和管理人员的选拔、培养、考核、激励机制；制订和协调重要的人力资源政策。

（6）协调与共享服务。协调下属单位之间的联系，确保互相帮助；集中的品牌管理和控制；建立并推广与公司战略相适应的企业文化；公司信息系统规划；处理公司外部关系。

4 母子公司管控的组织保障和法律控制

4.1 组织保障

可靠的组织保障是保证母子公司管控体系有效运行的前提。

（1）明确相应机构和人员的职责。集团公司设立战略与投资、薪酬与考核、审计与风险控制等专门委员会，对董事会负责，为董事会决策提供咨询；同时明确董事会、党组会、总经理办公会、董事长（党组书记）、公司经理层、综合职能管理部门、外派董事、外派监事、外派高层经营管理人员、外派财务负责人等功能群体的义务和职责，切实履行好各自工作，保证信息真实畅通、决策高效合理，保障公司合法权益。

（2）加强对子公司人力资源管控。集团公司核定子公司的组织机构设置、人员编制和薪酬标准及总额，决定子公司经营班子及主要财务人员（委派）的任免、绩效、薪酬福利，审批子公司薪酬体系和劳动人事管理制度。

（3）健全母子公司权责体系。通过母子公司权责手册建立分级授权体系，理清集团公司总部和下属单位责权边界，明晰各项专业事务管控路径，通过合理的分授权促进子公司自主经营，同时加强信息报送管理，掌握子公司经营情况，及时分析纠偏。

（4）完善内控制度体系。将“依法治企”贯彻落实到公司经营管理全过程，推进制度体系完善建设，提高国有资产监管效能，强化信息报送、运营分析、财务管控、过程审计和巡视巡察监督，保证公司安全稳健运行。目前公司建立了涵括企业经营管理各方面的“四纵九横”内控制度体系共143项制度；同时建立了战略、计划预算、经济运行分析、绩效与审计“五位一体”经济运行管控体系，整合资源要素，形成经营管理合力，着力促进企业增收节支、降本增效，提升经济运行的质量与效益，激发企业整体干事创业的活力和动力。

根据澧水公司现有下属单位的股权构成，宜采取“内控程序＋法定程序”的基本原则，先由公司通过内控程序形成决策意见，再通过子公司董事会（或执行董事）行使法定程序使公司的意志成为下属公司的相应决议，保证公司对子公司的管控和行使出资人权利。

4.2 法律控制

澧水公司对下属企业的管理正在逐步从管企业向管资本转变，形成以管资本为主的国有资产监管体制，完善和规范所属企业的法人治理结构，通过股权监控管理，指导子公司董事会（经营层）规范运作，确保股东利益和实现股权价值最大化，并使公司职能管理功能能够正常发挥作用。集团公司对下属企业的控制主要是战略控制和财务控制。

（1）战略控制。要实现集团公司的有效控制，首先应该理清集团的业务发展战略，确定集团发展方向和目标。对集团总部来说，就是要突出主业，加快形成核心竞争力，明确企业在不同行业、不同单位进行资源配置和投资组合的原则，强化核心业务等。同时，加强集团的品牌、文化建设，提升知名度和内部对集团的认同感，从而提高整个集团的凝聚力和下属企业的归属感。使下属企业成为集团整体战略的有机组成部分，形成战略协同。子公司在集团总部的指导下，制定本公司战略及年度计划。集团公司整体战略为各单位的业务计划制定提供目标和方向，确保子公司在战略上与集团公司保持一致，形成合力，充分发挥规模经济和集团优势。同时，要建立动态审核评估机制，在战略经营计划的管理和控制过程中，对影响目标实现的内、外部环境作出评估和分析，及时采取措施，促使关键目标的达成，保证战略目标的实现。

（2）财务管控。在母子公司管控体系中，财务管控是一项非常重要的环节，其数据指标是母公司对子公司实施管理和监控的主要依据。主要是通过强化投资决策、融资决策、资产处置、资本运营、资金管理、成本费用管理、收益分配、财务制度、审计控制、预算管理、财务信息控制等方面的管理，实现对下属企业的控制。财务管控不仅是财务数据简单合并，还会对企业集团对外投资、兼并重组等行为具有直接的影响，对于企业集团发展战略、经营目标的制定和实现具有决定性的作用。母子公司财务管控工作是建立在母子公司之间的产权与资本纽带关系上的，母公司對子公司的财务管理工作具有监督和控制的权利。集团公司在母子公司财务控制体系设计过程中，应当注意在法律规定的框架内进行，即必须符合《公司法》《证券法》《公司章程》以及有关法律法规。母公司与子公司都是独立法人，同是平等的民事法律主体，母公司对子公司的控制应当通过子公司的董事会或委派的董事、监事和高级管理人员加以实现，此外母公司可在子公司的《公司章程》中规定或在股东大会中议定母公司认为必要的程序和条款来达到管控的目的。

参考文献：

[1]陈国庆.论集团公司管控体系建设[J].上海企业，2009（3）：58-61.

[2]吴刚等.澧水公司集团管控设计报告[R].北京：单位北大纵横管理咨询公司，2014.

Collectivized management and control mode of Hunan Lishui Hydro & Power Co.，Ltd.

Xiang Minxin，Yang Hengling

（Hunan Lishui Hydro & Power Co.，Ltd.，Changsha 410014，China）

Abstract：The leading Party group of Lishui Hydro & Power Co.，Ltd. put forward the strategic initiative of “Building Lishui Group，Promoting Group Management and Control”. A modern enterprise operation mode is established to improve its management level，enhance the endogenous power and boost the realization of the company’s second entrepreneurship”strategy. The research and design of group management and control system of Lishui company are introduced，the problems encountered in the implementation process are analyzed，and some improvement ideas are put forward.

Key words：collectivization；parent-subsidiary companies management and control；Hunan Lishui Hydro & Power Co.，Ltd