大运营时代呼唤精细化管理

文/本刊记者 刘文生

新的改革发展环境下，医疗机构医疗收入增长减缓，各类成本持续刚性增长，对运营管理水平提出更高要求。

绩效国考、医保支付改革、疫情防控常态化、医联医共建设……当前公立医院发展面临的挑战可谓多之又多，如何化挑战为机遇？化重压为动能？

7月30日，第十六届中国医院院长年会，由中国大冢制药有限公司独家支持的“大运营时代：精细化医管纵深”焦点论坛上，管理者们就当前公立医院运营管理挑战与策略展开深度剖析。

论坛由吉林大学第一医院副院长于家傲，南昌大学第二附属医院南昌大学第二附属医院党委副书记、副院长（主持行政工作）祝新根主持，中国大冢制药有限公司总经理助理兼市场部总监刘丽铭为论坛做精彩致辞，7位管理专家从不同维度带来主题分享。

于家傲吉林大学第一医院副院长

祝新根南昌大学第二附属医院党委副书记、副院长（主持行政工作）

刘丽铭中国大冢制药有限公司总经理助理兼市场部总监

刘玉村：做好医院静态和动态管理

北京大学原党委常务副书记、医学部原党委书记刘玉村当过10年院长，也当过党委书记。在他看来，医院是静态的，代表着一种文化、价值观，是人们心中的一种形象；医院又是动态的，是一部时刻运行的巨大机器。

“文化是融在骨子里的东西，医院要有文化传承，而不是换一个领导换一种风格。”刘玉村说，没有文化传承，是医院发展面临的很大问题。在党委领导下的院长负责制背景下，党委书记就是要让医院有文化，让医院沿着良好的方向发展。

如果说党委书记的职责是塑造医院静态的形象，那么院长的职责就是抓好医院动态运行。对此，刘玉村表示，医院要明确自己的历史定位，院长要知道医院每天发生了什么，要知道医院每天动态运行的情况。但运行情况呈现出来，往往是一堆冰冷的数据。如果院长只盯着数据去抓具体的问题，会让大家觉得冰冷，院长应该分析数据背后的趋势和方向。

刘玉村分享了他任院长期间的故事。最后，他总结，精细化管理的目的是把医院运行得更好，院长和书记要团结在一起，扬长避短、抓好细节，让数据变成有温度的管理。

刘玉村北京大学原党委常务副书记医学部原党委书记

文化是融在骨子里的东西，医院要有文化传承，而不是换一个领导换一种风格。

孙思予：打造精益运营管理体系

孙思予中国医科大学附属盛京医院院长

信息化建设是精益运营管理的基础。

作为国家区域医疗中心和国家儿童（东北）区域医疗中心，如何通过精益运营管理，助推医院迈向高质量发展，是中国医科大学附属盛京医院新时代的发展主题。

盛京医院院长孙思予分析了当前形势下公立医疗机构面临的运营挑战，他指出，医疗需求增长、药耗零加成政策、医保支付改革、运行成本提高、医疗资源下沉、医疗补偿待健全等运行环境下，医疗机构医疗收入增长减缓，各类成本持续刚性增长，对运营管理水平提出更高要求。

在此形势下，盛京医院构建全局的精益运营管理体系规划，搭建“业务应用层”的同时，注重建立“运管决策层”信息平台搭建，以大数据赋能科学精准决策。同时，以国考为引领，以数据为基础，以内部绩效考核为管理抓手，释放管理导向。

医院构建顺畅的运管组织结构，成立运营绩效管理委员会、建立运营与绩效管理工作部、设立运营绩效管理专员，全方位强化运营管理体系。启动院内绩效改革，按照“医、护、技、药、管、科研”分别落地实施，以“小绩效撬动大绩效”。

孙思予认为，信息化建设是精益运营管理的基础，盛京医院精益运管工作，花费了大量的精力做各系统间的互联互通，打通系统间“壁垒”；在综合运管平台下，着力构建“经营、成本、绩效”一体化运营平台。基于互联互通的信息平台，医院开展各类大数据分析，以数据赋能运营管理。

盛京医院的一大特色是应用关键要素TOPSIS分析方法，综合评价三级学科运营情况，激励“提质增效”。医院加强资源效率利用强化：将床位资源、人力资源、设备资源作为重要运营成本，与绩效密切挂钩。强调“资源投入—产出效益”的相对关系，临床主任向医院要“资源”，要具备资源产出的能力，否则要主动归还床位数。这将倒逼资源优化配置、资源高效利用。

盛京医院是较早实施DRG付费的医院，医院建立的费用控制管理小工具“手拉手”，把住院病例费用明细数据和DRG管理数据间的壁垒打通，实现医疗费用合理管控。

孙思予还指出，精细化成本管理也是精益运营的一项重要工作。传统的成本核算以“收付实现制”，按发票看成本，医院的收益情况并不是一个与实际运营同向的数据。盛京医院推进“成本改革一体化”项目，基于原有财务背景，着力构建了以“权责发生制”为基础的运营口径全成本核算，更贴切各科室、学科的实际运营情况。

金培生：新医改形势下人才学科建设策略

金培生徐州医科大学附属医院院长

徐医附院推出人性化的引才策略，引培并举，夯实人才队伍建设。

自2018年7月提出并全面推进“1234”高质量转型发展战略以来，徐州医科大学附属医院开启了由规模发展向高质量转型发展的征程。该院院长金培生从人才引培并举、优势学科群建设、危重症综合救治能力提升、学科评估等方面着重分享了人才学科建设方面的经验和成效。

徐医附院推出人性化的引才策略，引培并举，夯实人才队伍建设。近年来，医院柔性引进陈明龙教授、宋建星教授及于金明院士团队、李兆申院士团队、方文涛教授团队，带领相关学科实现新的突破。

2019年8月，医院下发《徐州医科大学附属医院“七大中心建设及中青年人才”立项》的重要通知文件，强化胸痛救治中心、卒中救治中心、创伤救治中心、新生儿危急重症救治中心、孕产妇危急重症救治中心、肝脏移植中心、肾脏移植中心“七大中心”建设，并确定了组成人员，给予每个中心50万元经费的资助。

与此同时，医院打造优势学科群，麻醉科、神经外科、普外科、整形外科、急诊科、胸心外科、介入放射科、泌尿外科等一批优势学科得到长足发展。

徐医附院还创新性地推出危重症综合救治能力提升班。2020—2021年完成七批次共206名医师、六批次共187名护理人员的危急重症综合救治能力提升培训。

“过去大家都讲基层能不能接得住，现在该反思，对于危、难、急、罕见病等患者，大型公立医院能不能接得住。有一段时间，医院重症病床不断扩张，一床难求，调研发现，实际上是各临床科室急危重症救治能力不足，只要病人生命体征不稳定，就送往ICU。”金培生道出了一个值得所有医疗机构思考的问题，也道出了徐医附院开展危急重症综合救治能力提升的初衷和目的。

此外，依据“学科建设年”工作要求，徐医附院成立院学（专）科建设领导小组，系统开展学科发展规划和学科评估，专业人才队伍建设和干部培养等相关工作。金培生介绍，医院从战略上高度重视人才学科建设，经过先后10次会议，最终敲定学科评估办法及评估细则，从人才队伍建设、教学与人才培养、科研工作及临床医疗4个维度全面评价医院学科、专科能力及水平。评选出A类学科8个、B类学科10个。针对A类及B类学科，每年投入学科建设经费1000万元，连续资助3年。

吴英锋：DRG 力促医院管理变革

吴英锋首都医科大学附属北京潞河医院院长

首都医科大学附属北京潞河医院院长吴英锋分享了医保支付变革下，北京潞河医院和北京宣武医院精细化运营管理实践。

吴英锋介绍了北京宣武医院开展DRG试点工作（2012—2017年）过程中，108个DRGs病种组的盈亏变化，2013年医院获得了最佳盈余效果，此后逐年下降，2017年出现亏损。分析亏损原因，吴英锋认为客观原因是定额标准过低，但主要原因在医院内部，比如日间手术开展迟缓、药耗规范使用有待提高、病案书写不规范、信息化支撑力度不够等。

“临床重视程度不够是最重要的原因。”吴英锋强调。基于此，医院由医保办牵头，联合病案、财务、药剂、医工及亏损临床科室，组成若干MDT工作组，通过提高病案首页填报水平、推进DRG数据实时统计分析、提高编码准确率等一系列手段，2018年即实现盈余。

吴英锋介绍，近年来，医院对DRG关键指标进行培训，加大电子病历质控力度，修订病历质量检查奖惩标准，将死亡病例讨论由科室层面提升为全院级别；设立医事服务费分配制度，实施处方全过程管理，建立不合理处方医生约谈甚至停诊制度，以此强化合理用药；上线医用耗材精细化管理系统，建立可追溯的全流程管理体系。

2021年CHS-DRG运行以来，医院启动专项工作计划，建立一把手领导下的多部门合作协同机制，强化DRG信息系统建设、完善绩效激励机

强化DRG 信息系统建设、完善绩效激励机制、营造良好的政策舆论和导向，提升临床科室对DRG的认识程度和重视程度。制、营造良好的政策舆论和导向，提升临床科室对DRG的认识程度和重视程度。

何春明：大运营时代需要精细化管理

何春明赣南医学院第一附属医院院长

以绩效国考为抓手，以考促建、以考促改，推动医院高质量发展。

赣南医学院第一附属医院院长何春明分享了医院以绩效国考为抓手，以考促建、以考促改，推动医院高质量发展的实践。

何春明表示，国考背景下，医院开展常态化质量管理，2020年起，医院将三级公立医院绩效考核工作纳入常态化质量管理考核体系，每月对三级公立医院绩效考核指标进行监管。

医院总结近3年考核结果，对标国考，找出亟待改进的短板，出台了2022年医院医疗质量安全10大改进任务。

赣南医学院一附院重视通过强化绩效考核结果应用，提升高质量发展新效能。医院将绩效考核信息和结果与相关部门共享，形成部门工作合力，把绩效考核结果作为医院发展规划、重大项目立项、科室投入、绩效奖励核定、医保政策落实的重要依据，同时与医院评审评价、区域医疗中心建设以及各项评优评先工作紧密结合；进一步强化全院成本管控意识，不断将精细化管理渗透到各个成本控制环节。坚持开源节流，在病区设置、耗材管理、药品使用、降低平均住院日、节能降耗、提高效率等方面多措并举，实现降本增效。

“病案首页被纳入公立医院绩效考核后，病案首页数据质量将直接与医院绩效挂钩。”何春明说，加强病案首页规范填写培训，制定病案首页填写质量奖惩制度，达到病案首页填写和取值准确、及时，加强病案首页质量控制。

何春明最后分享了对绩效国考的思考。他说，要用好国考考核数据，以指标为导向，以特色为方向，重视指标之间的联动，对标找差，改进短板和弱项；要将国考融入医院整个管理过程。把握指标内涵，分析既往不足，从里到外，强化管理，从体制机制上形成推动医院发展的思想自觉、行动自觉和内生动力；要提升运营效率效益，强化医教研防核心业务的运营管理指导，推动核心业务工作与运营管理工作深度融合，提升运营管理效益和投入产出效率。“大运营时代，需要精细化管理和成本管控。”何春明说。

施辉：跳出医保 拓宽发展思路

施辉连云港市第一人民医院院长

管理者要保持清醒的认识，DIP解决的只是基本医疗保障，医院要实现进一步发展，就需要跳出医保，拓宽发展思路。

连云港市第一人民医院院长施辉介绍了DIP支付方式改革下推进医疗行为改变的实践经验。

他表示，DIP的本质要求是力争达到日间手术占比、疑难重症救治比、微创和四级手术占比、新业务和新技术占比、专科专病占比的提升，以及药占比、耗占比、平均住院日、运行成本、医保违规的下降。

围绕本质要求，医院如何做好DIP？施辉的答案是，不躺平、不内卷。连云港一院推行多部门管理MDT，目标是通过保均值、控成本、提技术，实现病种结构腾笼换鸟。施辉表示，管理者要保持清醒的认识，DIP解决的只是基本医疗保障，只能解决医院的“温饱”和“小康”，医院要实现进一步发展，就需要跳出医保，拓宽发展思路。

支付新形势下，连云港一院提出践行价值医疗的新发展理念，从调结构、控成本、挖潜能方面，推进医院发展。调结构方面，践行内科外科化、外科微创化、医技临床化、学科中心化、诊断病因化、诊疗舒适化、服务衍生化、流程日间化；控成本方面，则坚持重治疗、精检查、降药耗的原则；挖潜能方面，注重传统医疗项目的延伸和非传统医疗技术的拓展，如打造质子重离子诊疗中心、转化医学中心，开展减重中心、保胎中心、医美中心等特需服务项目。

施辉还分享了医院以“12345+1”战略构建新发展格局的思路，即一个中心——以人民健康为中心，两个覆盖——覆盖疾病全过程、覆盖全生命周期，医疗、教学、科研三足鼎立，医、药、工、院校四方融合，5G+互联网医疗——重点开展诊后管理和数字医疗。“+1”指管理新格局，管理用数据说话。

医院持续推进精细化管理软件研发，实现临床智能化提醒、医保智能监控、绩效分析引导；引入DRG绩效管理、开展DIP结算病例精准分析；开展科室中心组管理，推进和规范临床、医技科室重大事项民主决策，完善科室廉洁风险防控机制。

李长庆：红色基因引领医院发展

李长庆莒南县人民医院副院长

医院在党建领航下，每年提出一个发展主题，一步步实现零的突破、量的提升和质的飞跃。

莒南县人民医院始建于1948年12月，位于沂蒙革命老区东部莒南县。该院副院长李长庆从红色基因、薪火相传、赓续前行、医院愿景等方面，分享了医院的过去、现在和未来。

李长庆介绍了杰出的国际主义战士、奥地利医学博士雅各布·罗生特的生平，以及他在莒南工作两年零一个月的经历。为纪念罗生特，1992年10月，莒南县人民医院被山东省人民政府正式命名为罗生特医院。

多年来，莒南县人民医院一直传承红色基因，用担当和责任传承罗生特人道主义精神。近年来，医院多次接受政府指令，派专家到全国各地开展对口帮扶工作；与6家乡镇卫生院成立医联体，实现县域心电中心、影像中心全覆盖；疫情期间，医院白衣执甲、逆行出征，7支医疗队23名医护人员分批次奔赴全国各地支援。

医院在党建领航下，每年提出一个发展主题，一步步实现零的突破、量的提升和质的飞跃；医院强化制度建设，靠制度管人、管权、管事，在动态运行中不断改进、完善管理制度；开展“十个一”文化建设工程，定期开展罗生特事迹报告会，传承罗生特精神。

软实力引领下，莒南县人员医院专科建设、人才培养取得长足进步。以新技术应用为例，神经外科成功开展首例脑干肿瘤切除及硬脑膜修补手术，年介入手术量达70余例；血管外科成功开展医院首例颈动脉内膜剥脱手术；肝胆胰腺外科开展医院首例经乳晕入路腔镜甲状腺微创手术。

目前，医院正以PPP模式打造新院区，一期工程规划用地320亩，规划床位1500张，配备2间万级负压手术室，5间百级净化手术室，19间普通万级手术室，预留1间杂交手术室，配备智能全新风系统、百级层流净化。未来医院将实现“一院三区”发展格局。