探究如何适应共享中心模式下的财务人员考核管理

【摘  要】财务共享服务是管理模式适应公司转型升级需要理念下的重要发展举措，在这一模式作用下会推进公司管理模式的发展转变，进而增强公司的市场竞争力。在财务共享服务模式下，财务人员考核管理变得十分重要，通过对财务人员的有效考核管理能够在保证企业发展质量的基础上降低企业的发展成本。为此，论文以财务共享服务中心模式为研究背景，在阐述财务共享服务中心模式、财务人员绩效管理内涵和关联的基础上，分析与讨论如何保证财务共享服务中心模式下优化财务人员考核管理。

【关键词】财务共享服务中心模式;财务人员;考核管理

【中图分类号】F275                                             【文献标志码】A                                                 【文章编号】1673-1069（2022）07-0039-03

1 引言

伴随社会经济的进步发展，跨国、跨区域经营日益增多，企业财务管理工作也新增了一些高级职能，企业的财务管理不仅仅局限在传统记账、结账等内容，而且在信息系统升级背景下，在财务管理领域还出现了财务共享服务模式。在现代企业财务管理方式创新发展的背景下，企业财务共享服务这一管理模式得到了越来越多企业的关注。通过实施有效的财务管理能够将分散经营的信息集中在一起进行处理，想要更好地提升企业工作效率，就必须保证信息集中处理化的强化，减少企业运营成本投入。

2 财务共享服务中心内涵

财务共享服务是随着时代发展新出现的一种财务核算和财务管理模式。在具体实施操作时，财务共享服务会利用信息化手段将分散的财务核算工作集中化处理，之后结合集团发展所面临的内外部环境，来为其提供统一化、标准化、全面化、高效化的财务共享服务，在确保企业稳定发展的同时降低企业的运营管理成本。财务共享服务中心模式下的集团企业财务职能会具体划分为3个模块，即集团财务、共享财务、区域财务。集团财务负责集团财务战略分析和决策，财务核算标准的制定、指导和支持;共享财务是在集团财务、区域财务共同指引下来完成集团区域的财务核算管理，提高企业财务核算工作水平;区域财务是为各个区域提供投资、成本和盈利发展分析，并为区域发展提供重要决策支持。

3 财务人员绩效概述

对企业财务人员实施的绩效考核是在企业发展既定目标和任务安排下，使用特定的指标和标准来对财务人员所完成工作行为和结果的一种评估以及评估过程中所产生的正面引导过程和方法。财务人员绩效考核的基本内容包含财务工作量完成情况、工作满意度、工作精准度、工作经济贡献率等。对企业财务人员所实施的绩效考核办法包含自我评价法、工作量统计分析法、满意度调查研究法、上下级评价法。

4 财务共享服务中心模式下的财务人员绩效考核方法

第一，基于企业集团财务发展来说，关注的是其领导力、品德、财务方针合理性、财务部门整体绩效以及对企业经济发展的贡献率。在具体实施操作时可以考虑使用每年度、每月度的自我述职报告和上级主管评价相结合的考核评估方法。第二，共享中心財务。共享中心财务核算岗位在工作中侧重对其工作量、工作态度、服务满意度进行考核，在具体分析过程中主要采取工作量统计法、满意度调查研究法。第三，对于区域财务主要考核其在区域发展中的作用以及在响应集团财务战略上的支持力度。在评估时可以采取自我述职报告、区域负责人评价相结合的考核方法。

5 财务共享服务中心模式下的财务人员绩效考核案例分析

5.1 现状

5.1.1 公司基本情况

文章所研究的公司是一家全国性的零售公司，公司在发展的过程中拥有500家门店。整个公司在2011年开始筹备财务共享服务中心建设。在2012年时所实施的费用报销模块共享取得了成功。在2013年实现了应收模块的共享发展。在2014年应付模块在全国上线。截至2015年年底，总账、资金等模块在企业内部上线，在财务共享服务中心模块的支持下，整个公司的收入规模和业务规模增速稳定，财务人员和财务部门的费用消耗降低，在这样的背景下有利于提升整个公司的发展业绩。

文章所研究公司财务人员、财务部门的管理发展之所以能够处于良性发展状态，是因为整个公司对财务管理人员制定了完善的绩效考核管理方案，在完善化绩效考核管理方案的支持下对不同职能的财务人员制定了不同的考核标准和指标，并在实际的财务管理工作中严格执行方案。

该公司结合自身发展情况为财务部门制定了年度发展目标和规划，针对目标制定出了财务预算标准。之后将这些目标、计划和预算从财务部门到个人层层下放。

对于整个公司的发展来说，公司每个月按时由各个小组负责人汇报月度工作情况、年度目标完成情况，将这些内容汇总成表格，由财务总监负责评价和实施绩效考核，并在考核评估过程中结合企业业务实际情况，制定并指导次月集团财务工作目标和工作任务。

对于财务共享，公司主要通过工作量、差错率以及所服务部门的满意度评价来进行考核，例如，以费用报销审核为基本案例，整个公司的财务共享服务部门会每个月定期统计员工的单量和差错率，对企业的员工实施月度绩效考核。其中，差错率是指质量审核部门结合已经审核完成的单据进行抽查，之后按照差错数除以抽样来获得数值。在实施考核的过程中会开展纵向月度比较，对在工作中表现积极的员工予以奖励。对于区域服务，则是和集团财务采取类似的绩效评估方法，评价人由财务总监转变为财务总监和区域负责人共同评价的方式。

5.1.2 财务人员构成

业务流程操作人员、系统维护技术人员、高级管理人员是企业的核心人员，更是企业财务共享服务中心人员。我们应当重视业务流程人员，他们在财务共享中心工作中的主要工作内容就是保证基础性业务工作，其中包括核算、支付等业务，而且业务流程人员在进行工作的过程中会细分，一般来说会分成6个小组，保证每一小组都能制定出定量绩效考核标准，他们在制定标准时要从自身的实际情况出发。业务流程操作人员会保证在考核的过程中，根据定量与季度相结合的方式完成月度考核形式的制定。系统维护技术人员负责财务共享中心系统的综合管理、流程优化、程序管理等。其中一些较为重要的战略决策和日常业务管理等业务归属高级管理人员负责。

公司财务定量考核采取工效比的方式，结合不同业务类型和模式来计算工效比，即按照员工整月工作量、作业标准乘积/标准工作时间-稽查扣分比例。企业财务共享服务中心模式下某业务组定量绩效考核标准如表1所示。

具体评分标准如下：95分以上不扣分、85分到94分之间扣10%的分值、75分到84分之间扣20%的分值、65分到74分之间扣除50%的分值、65分以下扣除100%。

5.2 存在的问题

5.2.1 缺乏完善的定性考核指标

本文涉及的公司，在制定相关目标管理办法时采用的是定量考核的方法，这种管理办法主要针对的人群是技术人员和主管人员，在制定管理目标时需要员工与管理人员协商完成。在制定目标时不能够出现目标制定和实际情况不符合的问题，对待各个业务内容要实现规模化、量化整理。但是从发展实际情况来看，目标管理缺乏量化标准，无法透过既定的指标来把握工作进度。

5.2.2 缺乏有效的资金考核体系

由于受到子公司考虑其自身绩效的主观因素以及合同结算、现场施工等客观条件制约，财务部门估算相关成本，致使成本管理数据不准确，无法客观全面地反映公司资金管理状况，资金考核管理工作也未能取得相应成效。此外，公司总部在资金考核工作中也面臨着职能不够清晰的情况，并且公司在资金申请批准环节受到人为因素的影响很大，最后的考核评价结果也未建立相应的整改机制，在一定程度上导致了公司资金管理硬伤。资金考核管理体系的建设不是孤立存在的，它涉及公司的财务、经营、法律等多方面，需要各部门紧密配合，难度较大。

5.2.3 缺乏考核指标优化流程

企业在进一步发展的过程中，会因为企业财务共享中心战略目标、运营、系统建设的改变导致企业绩效水平的变化，因此导致最终企业的评价标准出现变化，所制定的绩效考核指标缺乏规范化的考核流程，最终导致既定指标无法发挥出应该有的作用。

5.3 优化对策

5.3.1 结合平衡积分卡设计全面的考核指标

对财务管理人员的季度考核，需要在以往财务管理的基础上引入平衡计分卡理念，要将客户、业务流程和日常管理等多个事项融入进来。在学习成长的过程中，要根据技能和创新意见的采纳程度来进行评价;在考察客户的过程中主要是看有多少客户投诉率;财务业务流程维度指标主要是根据月度定量考核的结果累计出当季度的维度值;日常管理指标主要针对的是保密和日常考勤管理等多个项目。

在财务系统维护技术人员考核的过程中，基本上都会以技术考核的方式来对学习成长、客户、业务流程、日常管理等多个方面进行考核，其中学习成长涉及的是技术人员是否能够在培训的过程中学到新的知识，而且还拥有对创新意见的提出与采纳的能力;财务系统维护技术人员应当根据业务操作反馈交流结果来调整规划方案。在学习成长指标中，主要是看管理人员是否能够通过技能培训和创新意见采纳完成对自身能力的提升;客户指标主要指是否能够将自身的服务水平程度提升，最终达到客户满意度;业务流程维度考核指标是根据计划完成度来提升企业的业绩评价指标。

5.3.2 设置专门人员处理问题单据

操作人员在进行单据相关问题沟通的过程中，可以通过内部专门人员进行问题单据的处理，而且在每一个考核期实现轮换制，在轮排业务流程的过程中，操作人员在某一个时间段进行单据的集中处理，确保数据信息的处理效率。在处理问题单据时所消耗的时间不被纳入绩效考核计算范围，由此会规避不必要的沟通时间，还能够顺利规避员工因为问题单据降低个人绩效所产生的一系列主观情绪问题。

5.3.3 加快打造完善的考核指标优化流程

结合企业发展实际情况，员工的工作目标的制定要受到企业财务共享中心的影响，而财务共享中心会在很长的时间内进行流程和业务的拓展，这就要求财务共享中心能够加快完善绩效体系的各项流程，而且能够根据相关的数据和绩效水平进行相应的对比，之后进行财务共享水平的提升，并且保证自己的技术水平能够与实际相符合。

在信息时代背景下，企业在条件允许的情况下还可以引入大数据技术来分析绩效水平动态，整体的绩效水平的变化，在一定程度上需要绩效考核小组根据管理层的战略目标来调整，确保企业所实施的财务人员绩效考核指标能够满足整个企业的发展需要。

5.3.4 将绩效考核和员工个人绩效结合在一起

财务共享中心的管理人员必须根据相应的要求来进行培养和培训，可以在企业内部推行九宫格人才考核方法，具体如表2所示。一般情况下，九宫格中的1、3、7内的员工都是一些具备发展潜能的人，这样的员工有明确的职业生涯规划，而且还能够在与财务共享业务操作人员和相关的管理实施的业务过程中实现制定的目标。第一方格是企业的优秀财务人员，他们是企业的高层管理人员，拥有很强的能力。在财务人员考核管理工作中可以对这类人员开展业务财务培训、战略财务培训，培训合格后为其安排对应岗位。第三个方格对应完全达标转型人才，这类型的人才具有广阔的上升空间，需要对其安排对应岗位的培训。第三个方格、第五个方格、第八个方格代表的是具有成长潜能的员工，具有发展潜力员工的职业生涯规划包含“优岗”“轮岗”“转岗”“强岗”。第二个方格代表的是优秀成长人才，其个人发展关系到企业进步，因此其需要参加技术层面和管理层面的培训。第五个方格是完全达标成长人才，是对第二个方格人才的补充。第八个方格所对应的人才是拥有很强专业技能的成长型人才，所以应当对这一部分人开展专业技能培训。第四个方格、第六个方格和第九个方格所对应的员工是没有成长空间和潜能的员工，所以对这一部分人进行物质激励有很好的效果，从而将其个人发展目标和企业发展目标融合在一起。

6 结语

综上所述，财务人员的考核机制如何适应共享中心模式的要求是企业经营管理应该解决的问题。企业共享中心模式的形成对企业财务管理人员的工作能力提出了较高的要求。在新时期，在企业推广共享中心模式的过程中，需要加强对财务人员考核管理的关注。文章在介绍共享中心模式和财务人员考核管理内涵、关联的基础上，以具体的案例探究了基于共享中心模式下的财务人员考核管理办法，旨在能够更好地提升企业财务管理成效，促进企业的长远发展。

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【作者简介】宋国昀（1989-），男，北京人，会计师，从事会计管理研究。