集团企业业财一体化的应用和研究

陈宁

邵阳广播电视台

近年来，科学技术在突飞猛进的发展，经济也在不断的进步，业财融合也成为许多企业的首选，企业利用业财融合优化本单位的管理体系，进行企业运营管理转型升级。如果业财融合能够有效的应用到企业当中，能够加速企业的财务部门和业务部门的相互配合，加强财务部门和业务部门的相互协作，加强财务部门与业务部门资源共享，加深企业各部门各本职工作的理解。科技在不断发展，在人工智能技术和大数据技术日益发展的环境下，企业传统的生产经营模式受到极大的冲击，大数据决策、大数据经营、业务与财务融合等新的管理方式逐渐被企业采纳，企业生产经营产生的大数据资料成为企业竞争的重要资源。企业生产经营管理中采用业财融合是企业业务信息与财务信息统一融合的关键。

一、集团业财一体化的目标

集团企业在市场竞争环境中想要稳定生存和长期发展，就要运用各种合理的措施来加强管理，而业财—体化就是一种特别行之有效的管理措施。集团企业推行业财一体化管理模式，使得集团企业各部门之间及时分析整理信息，通过信息上传，打破部门间信息孤岛，形成管理闭环，为企业决策者以及相应的利益方提供决策支持，提高集团企业的市场竞争力，为集团企业走向世界护航。

二、业财一体化实施流程

(一)业财一体化概况

业财一体化是企业财务数字化转型的重要途经，通过业务与财务的融合，慢慢实现业务、财务、资金、税务等深度融合，财务数字化增强集团企业经营控制监督和风险防范。业财一体化是一个管理系统，它包括全面预算与绩效考核体系、采购供应链、会计管理、人力资本管理、资金管理等一系列平台，搭建全流程的财务共享信息平台，使平台之间相互衔接，能够及时并且真实地反映出企业经济业务活动的全流程。

(二)业财一体化的工作过程

业财一体化工作情况是：业务数据在系统中经过报帐、供应链、项目管理等模块功能以后，转化成为财务数据，同时生成待处理凭证，最后生成总账凭证。例如，一个投资建设业务，首先通过投资事前审批流程，建立投资项目档案，然后采购部签订合同发起订单，仓库管理员与采购部共同验收原材料，供应链采购入库单协同到财务部生成暂付款，将采购发票录入传递到财务部，冲减暂付款作为应付款，建设部领用原材料，仓库生成出库单，传递到财务部核算建设成本，通过一系列的业务，财务部门和业务部门很好的融合，完成了业务操作，加强了业务处理过程中的管理工作。

(三)业财一体化系统的特征

业地一体化系统的整个过程，有四个特征：一是全程化，财务和业务相互连接集成了计划、采购、库存、生产、结算等环节；二是统一化，业财融合实现了企业物流、信息流和资金流的统一；三是及时化和透明化，业财融合能系统地利用现代化的管理模式，实现信息及时透明，企业管理者可以实时掌握企业的生产经营状况，及时进行管理，达成了企业内控目标；四是平台化，业财一体化系统化设计整个平台，兼顾集团内部的统一与企业之间的差异，平台既相互独立又互相关联，对企业管理起到重要的桥梁和纽带的作用。

三、业财一体化的实施成效

(一)实现集团集中智能控制管理

1.全面预算的执行和监控

企业建立全面预算管理体系，数据能够动态获取，监控实施预算流程中预算的下达、执行、调整、考核等重要节点，执行超标预警系统，强化预算完成效率，如预算的下达，设定价值导向型预算目标，基于成本效益原则编制预算，实现财务资源对作业活动的合理规划。设置级层管理，岗位分离，权责明确，避免了人为因素造成的预算实施差错，一方面集团总部制定预算编制政策及企业战略规划下达至云平台，另一方面分子公司及各部门根据各公司经营计划按总部要求制定并上传预算目标。这种垂直化的上传下达在一定程度上提高集团企业管理效率。全面预算具有集成和共享的特性，增强各环节、各部门、各分公司之间信息数据的交流与沟通，对于预算的执行，可采用相对和绝对的监控模式，对集团企业灵活性管理。例如应付职工薪酬、招待费、办公费等绝对监控，对于折旧等采用相对监控。面对外部市场环境不同和政策变化，定期对预算执行偏差及原因进行分析，及时审慎地对预算进行调整，发挥出预算的最大效率。

2.有效保障资金统筹运行

企业在生产经营过程中，资金管理是企业管理的中心，现金流更是企业的生命线。通过控制企业成本，保证企业利益最大化。集团企业制定资金集中管理制度，利用业财一体系统保证资金安全，统一调配使用，降低集团资金使用成本。财务人员优化资金配置，拓展融资渠道，创新融资手段，合理利用票据结算方式，以最优的资金成本满足企业的资金需求。编制资金预算时财务部门与业务部门应相互沟通，对于筹资、投资、经营活动提前调研，保证企业经营活动的资金正常运转及资金使用的合理性。业财一体化管理，提供集团企业管理层能及时了解资金使用情况，加强资金实时监控。

3.统一营销核算管理模式

面对日益竞争激烈的市场，传统的营销模式已经逐渐的被市场淘汰，集团企业采用科学管理，创新商业模式，建立产业链统一的营销平台，营销由散点式转为系统化运行，由原来以分公司为主的营销转为集团团队协同式营销。集团组织精英营销团队敏捷捕捉消费者需求，快速响应市场的变化，利用财务数据精准分析市场，进行价值定位，按区域制定营销方案。统一化实施集团企业战略形式，提升集团企业市场的竞争力，统一的业务产品，快捷的财务核算，能更能真实地反映销售部门绩效考核结果。

4.资产生命周期的统一管理

资产的生命周期从立项——购置——持有——处置等环节，严格规范管理，可以降低成本、控制费用、保障资产的安全性及高效率使用。企业资产主要包括固定资产、流动资产等，要合理调配资产使用，合理应用闲置资产，将淘汰的资产进行处置，从而优化资产结构。资产采购方式采取集中采购管理，打破以往分散采购，选择与大型供应商长期合作，降低成本，保证质量。投资项目管理，需组织投资部、审计监察部、财务部等相关部门成立项目专项小组，控制投资规模，进行项目投前、投中、投后的评价审计，投资立项前充分调研，判断风险可控性，根据市场出具投资可行性报告，保障资产未来可以给企业带来的利益，投资项目实施中，要跟踪项目审计监督，保证项目质量，项目完结，专项小组对项目进行验收审计并出具投评报告。

(二)强化业财流程的管理

集团企业实现信息发布、流程审批、业务协同等协同办公，实现企业完整的闭环管理。这种办公模式还可采用移动办公，能更快捷审批，信息直通车上传下达，节省大量的时间，特别是影像管理系统，大大提高了工作效率，将所有基础财务数据、业务数据的影像扫描到系统里保存，通过数据系统处理，穿透式管理方式快速查阅业务电子影像，提高审批流程处理效率。费用报销管理流程规范化、制度化有效落实，企业员工可以利于互联网进行费用报销，借助电子影像方式上传报销凭证，改变了手工报销方式的繁琐程序，并提高了费用报销的透明度，通过税务系统共享，发票扫描到系统可自动验真及查重，降低重复报销及收到虚假发票的风险。

(三)业财系统提高了报表的效率

业财系统中合并报表系统的全面使用，大幅提升了报表编制效率。现在集团企业共同的选择，用专业的合并报表软件替代Excel手工编制，构建自动化的合并报表系统。实时获取财务、供应链、资金占用等相关数据，为决策者提供参考数据。复核财务报告疑问时，可在财务报告上直接穿透财务报表，再到记帐凭证，最后到原始单据，这种穿透提升报表的数据质量，数据可以从业务结束一直查到源头，满足业务、财务等各个环节要求，提升企业精细化管理，抢占市场先机。

四、集团企业业财一体化面临的应用问题

(一)业财一体化的认知度不高

大多数集团企业关注的是公司的业务量和利润值，这两项也是一个集团企业是否存在活力及生命力的重要表现，而集团企业对于内控、绩效等方面不够重视，财务工作通常也不被重点关注，很容易造成集团企业管理者忽视财务部门的工作，也不会重视业务部门与财务部门的业财一体化的融合，使得财务部门管理人员工作积极性不高，不思进取，自我监管意识淡薄，很容易引起集团企业出现财务风险，影响集团企业的健康发展。

(二)业财一体化的基础数据不标准。

企业期初建立财务业务一体化过程中，基础数据的收集和整理是一项特别重要，但费时费力的工作。基础数据包括人员数据、财务数据、物料数据、供应商数据、合同数据等。前期录入过程中存在许多问题，例如操作人员对企业物料的名称、型号理解各异，录入系统后一物多码，数据混乱不真实；供应商信息不完整、模糊，导致同一供货商出现多个名称。往来科目管理不规范等问题。企业管理中经常有一种说法，业财一体化系统二分看技术，三分看管理，五分看数据，可见，基础数据是业财一体化实施成功与否的关键。

(三)集团业财融合过程中缺少综合型人才

集团企业推进业务和财务融合，需要财务和业务知识都懂的人，但这种人才却非常缺少，因为仅是掌握财会方面会计、审计、财管、税务等各方面的知识，就需要很长的过程，熟悉业务方面，并了解市场的能力，更是需要长期实践工作的经验积累才能提高，在这种困难的环境下，集团企业的业务与财务人员因不懂彼此的工作，沟通较难，容易出现各部门员工之间信息不畅的情况，这也是所有跨部门协同的通病。

(四)资产信息不完善，管理监督不到位

从内控来看，多数企业虽设有内部审计监督部门，但内审机构缺少专业人才，在认识上未脱离财务思维，组织结构不完整，导致资产管理责任并入财务部门职责，实物与帐都由财务部管理，管理监督不到位。实物资产因更新改造产生价值变化，调配使用位置发生变动等，在财务系统中信息没有同步更新，造成账实不符的情况，降低了资产的利用率。目前企业建设资产管理信息化系统比较缓慢，难以提供及时精准的数据，导致资产价值贬值、存货积压或短缺,可能导致流动资金占用过量、实际与需求不能匹配，这些严重阻碍了企业资产管理效率。

(五)企业财务内控制度不健全

企业中的会计部门的内控逐渐成为企业管理的核心制度，主要职能是保证财务信息的真实性和完整性，提前对企业财务和业务上的风险预判及防控，为企业开展业务提供合法性保障。许多企业内部建立了财务管理制度，但在实际工作中，分工随意，岗位的职责不明，制度没有落到实处，从而导致财务的内控制度虚设，没有发挥作用。财务内控不健全，有的企业没有成立专门的审计部门，职权划分给财务部，导致重要岗位的人员复杂，不符合岗位不相容的制度，将导致企业面临很大的安全问题。

五、推进集团业财一体化的措施

(一)宣传业财一体化建设，提升全员认知

集团企业管理者要将业财一体化深入到集团企业文化之中，大力宣传业财一体化对集团企业自身发展的重要性，充分提高财务人员和业务人员的意识。财务人员应深入业务，了解业务特点，熟悉业务流程，碰到问题要知道如何问，怎么解决，否则财务人员不能满足业务需求。业务部门也要加强认知，要学习基础的财务知识，明白自己在一体化系统里的操作会对企业产生何种影响，关键要充分发挥个人的主观能动性和认知的融合，这样业务人员才会更好地配合财务人员，在业务流程输出必要的准确信息给到财务人员，财务部门才能对数据精确地进行分析，财务人员和业务人员能够相互理解，一体化系统才能有效的运行。

(二)制定规范操作流程，动态建模

为了保证业财一体化顺利推进，保证其数据的准确性，一方面组织员工进行理论和实操培训，通过测试系统，多次模拟考核业务操作流程,进行权限设置与分配,岗位职责明确，对数据层层稽核；另一方面企业动态建模，支持企业组织变革、重组、并购、支持组织设计，支持业务流程创新设计，支持随需而变的流程重组、流程变更。

(三)进行员工全面业务培养，储备复合型人才

传统财务人员将会被记账机器人代替，财务工作者将其从繁重的手工劳动中解放，真正走向管理角色。集团企业建立价值型财务管理模式，首先要求财务人员增强团队数字能力和变革思想，中层管理人员意识更起着领头羊的作用，提升服务意识。财务人员需懂得学习的重要性，在工作中已不再是简单的记帐员，要学会质疑，学会思考，学会用最简捷的办法解决问题，要拓宽知识面，熟悉业务流程，增强管理理念，更要提高财务专业水平，提高对时事政策和市场经济的关注度，将自己打造成综合型人才，做好人才的储备建设，给未来的信息化发展增添力量。

(四)提高资产管理风险意识

集团领导层要以身作则，形成通上达下的关注，真正认识到资产管理的核心地位，通过对资产管理信息化的培训与宣传力度，创新出一套与企业相匹配的个性化、科学化的资产管理方式，明确资产管理的目标和责任，完善内控制度，加强信息化管控意识，减少不必要的损耗，提高企业资产信息化管理的效率。建设信息化资产管理中，打破传统纸质卡片的形式，启用扫描枪等新技术产品，扫描二维码进行资产入库、出库以及定期的盘存。

(五)培养专业的财务人员，完善财务内控建设

随着时代发展和社会进步，企业不仅要组织财务人员对专业知识的培训，更要定期组织企业财务人员道德法制学习，思想进步了，才能更好地执行内控制度。企业财务内控制度，需要针对会计人员制定出规范、完整的会计监督机制，目标责任进行划分，各自岗位承担相应的责任与权利，并互相监督与制约，这样财务工作才能正常、有序、合理地进行。协助审计监察部对企业其他部门起到监察的作用，真正实现了制度管理人员的目标。建立完整的组织机构和制度，这对企业的营运非常重要。

六、结语

财务业务信息一体化是各大企业信息化改革的重要手段。现一体化系统，已将资金系统、总帐系统、供应链系统、税务系统等融合起来，但依旧需要推动数据标准共享、平台共享的建设。最终数据分析标准化、实时化、实现财务预警、数据智能作为建设目标。集团企业深化业财一体化管理工作，助力企业数字化转型，迎接未来的企业元宇宙。