勘察设计企业提升区域经营能力路径何在？

后城镇化时代，市场竞争日益白热化。伴随着投资下行，勘察设计行业“内卷”愈发严重。勘察设计企业在做精传统主业和固守本地市场的基础上，积极探索新区域、新模式、新业务，试图寻找新的发展空间。但是，诸多勘察设计企业在拓展新区域的过程中困难重重、收效甚微。

2022年，重庆四所学校项目公开招投标，竟然一次性收到了349份投标方案，其中不乏普利兹克奖获得者、顶级事务所、大型设计院等。投标似乎是勘察设计企业进行区域拓展的一根救命稻草，但渺茫的成功率让投标成为一场“赌博”。

此外，在地方财政收入压力加大和工程建设组织模式改革的背景下，大型施工企业，特别是建筑央企依托强大的品牌和资金实力，采取投建营一体化的全产业链战略不断深化全国化市场布局，八大建筑央企新签订单占建筑业的份额已从2018年的29.2%跃升至2021年的38.7%，建筑业市场集中度持续上升的背后是勘察设计企业传统市场的不断丢失。新时期，勘察设计企业如何提升区域经营能力？

转变思维，从经营项目向经营市场和经营客户转变

市场营销学中有个STP理论，即市场经营包括市场细分（Segmenting）、目标市场选择（Targeting）、市场定位（Positioning）三个工作步骤。STP理论指出，企业的资源是有限的，企业不可能满足所有市场所有客户的需求。因此，企业需要在研究市场和市场细分的基础上，集中资源进入合适的细分市场，提供匹配细分市场客户需求的产品和服务，制定有针对性的营销策略，才能获得持续的成功。

勘察设计企业传统的市场经营做法是以经营项目为主，重视项目销售，忽视市场营销。绝大部分勘察设计企业没有制定清晰的市场营销战略，市场研究投入少，目标市场的确定主要基于积累的业绩或拥有的社会资源；缺乏客户的研究，没有开展客户分类分级管理，缺乏持续的客户关系维护；市场宣传随意，针对性的品牌建设工作基本没有开展。

在项目销售方面，勘察设计企业往往围绕项目信息开展工作，有信息、有关系就去跟踪拓展。在勘察设计企业的本土区域，由于积累深厚、客户熟悉，这样的做法可能还有一定的效果，但一旦涉及到区外经营，以经营项目为主的短期经营思维的成功率便会大大降低。在勘察设计行业市场全国化竞争激烈、各大建筑央企深入二三线乃至四线城市抢占市场的今天，只有建立长期的经营市场和经营客户的思维，加深对目标市场的理解，加强与目标客户的联系，通过全方位的服务努力，与目标客户建立战略合作关系，才能建立持久的市场竞争优势。

加强市场研究，明确目标市场和目标客户

在长期经营思维指导下，区域深耕是投入最少、产出最高、风险最低的经营方式，选择好目标市场是基础。勘察设计企业应深入分析区域发展现状与发展前景，建立目标市场选择模型，明确自身的核心区域、发展区域、培育区域、机会区域，以集中资源进行重点布局。目标市场选择需要综合考虑区域建设需求、区域财政能力、区域竞争状况、区域政策倾斜四个维度，结合勘察设计企业自身的资源和能力进行匹配。

在目标市场分析的颗粒度方面，勘察设计企业应尽可能落实到城市层面，至少在本土区域以及重点拓展市场区域的分析需要足够精细，以有效指导目标市场选择。勘察设计企业需要认识到，由于我国区域经济发展和城镇化进程差异巨大，东部沿海发达地区地级市的固定资产投资就可能超过经济欠发达地区的全省投资，只有足够精细的市场研究才能准确把握目标市场的情况。

勘察设计企业需要保持高度的市场敏感度，及时跟踪区域投资和政策变化。近年来，我国在推进新型城镇化过程中陆续发布了不少倾斜政策和试点做法，如2020年国家发改委发布《关于加快开展县城城镇化补短板强弱项工作的通知》，选择120个县及县级市开展县城新型城镇化建设示范工作；2021年住建部发布《关于开展第一批城市更新试点工作的通知》，在21个城市开展第一批城市更新试点工作等，这些都会在短时间内给相关区域带来业务增长机会，勘察设计企业需要以此动态管理四级目标市场，有效指导区域经营。

在目标市场选择的基础上，勘察设计企业需要对目标客户进行分类分级，以进行有效的客户关系管理。目标客户既包括政府、房地产开发商、产业集团等业主单位，又应该包括建筑央企、当地大型施工企业、同行等合作单位。通过对目标客户分类分级，一是明确经营重点，为投入经营资源、推行差异化服务、持续加强与大客户的关系提供指导；二是明确经营权责，为做好经营组织分工、避免重复投入、提升整体的经营效率奠定基础。

在明确目标市场和目标客户的基础上，开展有针对性的经营活动和市场宣传，与市场、客户建立密切的联系，及时洞察市场的变化和客户的需求，通过贴身的服务与客户建立信任关系，以此实现区域的深耕。

完善经营组织和机制建设，提高市场经营效率

在区域经营组织建设方面，勘察设计企业有着不同的实践，一般可以分为两类模式：

一类为集中经营模式。该模式下总部经营机构是经营指标的主要承接部门，负责经营战略决策、经营体系建设、核心资源维护等工作。区域分支机构为总部经营机构的派出机构，在总部领导下负责区域市场承揽、区域资源维护、区域市场深耕等工作。区域分支机构多为经营办事处，没有生产实体，或者即使配置生产团队，其主要目的是加强技术支撑和客户服务，完成力所能及的中小型项目，生产团队不会背负主要经营指标。集中经营模式多见于单一业务的勘察设计企业，其经营特点是以大客户、大项目为主。

另一类为分散经营模式。该模式下区域分支机构多为经营生产一体化的区域分公司，与总部生产部门一起，是经营指标的主要承接部门。根据区域分公司的规模和成熟度，可以由总部直接管理（直属分院）或者由总部生产部门代为管理（分院的分院）。分散经营模式多见于多元业务的勘察设计企业以及采用院所二级经营管理模式较多的建筑、市政等行业，其经营特点是客户分散、项目规模差异大。

在区域市场较大以及分支机构较多的地区，勘察设计企业为了进一步加强区域经营，往往还会设置区域中心，以此形成“总部—区域中心—区域分支机构”的三级经营组织。区域中心多定位于经营管理机构，不具备生产职能，主要目的是加强区域内的经营协同和资源共享。

无论采用哪种区域经营组织，面对空前激烈的市场竞争，立体化、多层面参与的经营组织是必须建立的。集中经营模式下，需要避免经营和生产脱节的问题，生产部门应该重点做好项目履约和客户服务，提高市场意识和服务意识，“以干促揽”。分散经营模式下，需要避免各部门同质化竞争的问题，做好市场和客户权属划分，严格管控内部的恶性竞争，多元业务的勘察设计企业还应该完善经营激励机制设计，促进经营协同。

对于多元业务的勘察设计企业，理想的经营组织应该朝“总部专业化+区域综合化”的方向去发展。总部生产部门采取产品事业部组织结构，强化专业能力建设，承担专业经营主体责任；区域分支机构为综合化经营部门，面向区域经营企业所有的业务，承担区域经营主体责任。为了提升区域分支机构的专业经营能力，可以仿效华为的“铁三角”模式，由总部产品事业部指派项目经理和技术专家参与区域经营，通过和区域客户管理团队的紧密配合，提高经营成功率。

在明确经营相关部门权责划分的基础上，完善配套的经营管理制度和流程是保障经营组织高效运作的关键。勘察设计企业的经营管理体系可以从组织管理、业务管理、作业管理三个层面去构建，重点关注经营激励和考核机制的设计，以促进权责利的统一，实现各级经营组织分工明确、合作无间。

目标市场选择模型示意图

STP 理论

区域客户分级示意图

经营管理手册示意图

整合内外资源，提供整体解决方案

投融资带动、提供全过程全产业链服务，是当前基础设施建设的主流模式。特别在经济下行的宏观环境下，投融资带动重大项目的作用更为关键，也是建筑央企开展区域经营的主要工具。相较于大型施工企业，勘察设计企业在资产规模和资金实力上明显处于劣势，面对工程建设市场环境的变化，需要积极整合内外资源，发扬优势，补足短板，提升市场竞争力。

一是加强前端。勘察设计企业需要充分发挥知识密集型企业特点，争取客户信任，加强产业资源积累，补充策划人才，提升项目策划咨询能力，通过前期项目策划帮助客户解决发展问题，从“找项目”向“造项目”转变。同时，勘察设计企业应该积极扩大朋友圈，与金融机构和产业集团展开合作，了解融资渠道和融资方式，提升项目融资咨询和资本运作能力。有条件的勘察设计企业可以通过投资产业基金或者投资项目的方式进一步强化前端引领能力。

二是做优中端。勘察设计企业需要做精做专设计，提高设计精细化水平，在设计中积极应用先进技术，提升设计对工程建设项目造价控制、工期管理等贡献度。在做好设计的基础上，加强项目管理能力建设，加强合作伙伴资源积累，提升全过程项目管理能力，积极拓展全过程工程咨询和工程总承包业务，延长服务链条，提升服务价值。

三是拓展后端。伴随着新型城镇化建设逐渐步入存量时代，勘察设计企业一方面需要加快布局更新改造业务；另一方面可以积极介入运营环节。勘察设计企业可以选择优质项目探索运营业务，积累运营经验；和产业资源以及专业运营企业合作，提升运营能力；挖掘数据资产价值，拓展数字化技术应用，开展智慧运营。通过全产业链布局，为客户提供整体解决方案，提升市场竞争力。

区域经营能力是勘察设计企业后城镇化时代生存和发展的基础，勘察设计企业需要摒弃传统的短期经营思维和粗放的经营管理做法，潜心研究区域市场，用心做好客户服务，细心建设经营管理体系，精心提供整体解决方案，方能突破重围，实现可持续发展。