海尔链群合约：一种针对创新的动态治理模式

刘明宇

（复旦大学 管理学院，上海 200433）

0 引言

物联网时代的创新具有多样性、开放性和动态性特征。企业首先必须深入挖掘不同场景下用户未被满足的潜在需求，然后联合合作方用创新的产品和服务满足这些需求。进一步地，企业必须不断迭代产品和服务，才能持续改善用户体验，实现品牌价值的持续增长。

海尔深刻地认识到，在物联网时代，用户个性化需求已从孤立的信息变成时刻变化的“需求图谱”，企业需要由关注产品生命周期转为关注用户体验周期，产品的售卖并非服务的终点，而是用户终身体验服务的起点。海尔围绕全球用户需求构建了“衣食住娱康养医教”的物联网生态系统，这些系统的持续成长不仅带来产品销量的提升，更增加了预期价值持续增长的可能性。2021年海尔第12次蝉联全球大型家用电器品牌零售量第一①资料来源：https：//ishare.ifeng.com/c/s/v0023we5rc-_trOo3TS0A2-_E3I-_4-_mjHcV0oB1FIhwYl-_ckY__。，2022年海尔作为全球唯一物联网生态品牌连续4年上榜凯度BrandZ“最具价值全球品牌100强”②资料来源：https：//www.haier.com/active/brandz2022/news/20220616_182531.shtml？spm=net.34048_pc.news_20220610.4。。

在外部条件相似的情况下，为什么企业的创新绩效差异很大？企业不同的治理模式影响了企业的创新活动，决定了企业内部人力和物质资源如何整合［1］。在传统的金字塔层级模式下，企业的高层管理者承担资源配置和根据创新结果进行价值分配的职责。然而，物联网创新需要涉及很多不同层次的参与者，他们分布在企业的内部和外部，高层管理者与从事创新活动的员工之间存在严重的信息不对称和知识不对称。由于要经过一段比较长的委托代理链条，金字塔式组织的创新决策及时性、准确性和执行效率都很低。如何增加组织的灵活性，使扁平化组织转向柔性组织，企业界进行了很多探索。海尔通过“链群合约”建立了适合物联网时代创新的动态治理模式，是业界的卓越实践之一，其内在运作机制的效率与创新绩效的关系值得深入研究。

本文对海尔链群合约及其在物联网创新背景下的动态治理效率进行了理论分析和案例解剖发现，海尔链群合约实践对企业理论构成了两大挑战：①企业为什么承担了监督合约缔结和执行的责任，将这部分原来通过市场完成的工作内部化？②链群合约如何克服团队生产过程中的搭便车难题？为了回应这两大挑战，本文通过理论分析将科斯的企业与市场两分法拓展为三分法，即企业可以通过形成内部专门的低成本合约执行系统代替外部昂贵的、一般化的合约系统，从而创造内部市场，这是链群合约有效率的空间。物联网时代平台的领导者、生态品牌的引领者可以通过这种方式在平台上或体系内建立一个有利于创新涌现的商业生态。

本文进一步地分析了海尔链群合约的各种支持机制和平台，如何帮助降低合约不完全性所产生的机会成本，说明了链群合约实现高效团队产出的经济学原理，回答了第二个难题。在此基础上，结合理论分析和案例研究，揭示了链群合约不断自组织进行目标更新、剩余索取权的优化配置、实现用户体验迭代，获得动态治理效率的原理。上述分析为研究创新不确定性条件下企业与市场的关系提供了新的理论视角，也为企业在新技术应用情景下进行提高双元能力的组织创新实践提供了理论依据。

1 文献回顾

1.1 创新与治理模式

创新的过程和结果是高度不确定的。创新塑造了未来世界的状态，未来无法被提前说明［2］。企业在组织创新活动的过程中，需要处理内外部利益相关者之间的关系。企业外部治理环境［3］，国家之间公司治理的差异都会影响技术创新［4］，公司治理应与行业特点相匹，以发挥其对创新的促进作用［5］。企业创新是在高度不确定性的条件下进行探索，企业内部由代理问题引发的公司治理机制对技术创新有重要影响［6］。因此，企业的技术创新需要公司治理提供制度基础［7］，股权结构［8］、激励机制［9］都会影响技术创新。创新与激发创新的环境紧密相关，创新过程中的变化使治理模式与创新之间的关系变得非常复杂［7］。

交易成本经济学将企业描述为一种治理的结构［10］。COASE［11］指出通过市场的契约还是通过企业内部的科层组织协调生产，本身就是不同治理模式的选择，由于缔结合同并监督执行是需要成本的，需要选择相对成本更低的模式来组织生产。HART［12］指出了合约的不完全性及其产生交易成本的深层原因。第一，在复杂的、十分不可预测的世界中，人们很难为可能发生的各种情况都做出计划；第二，即使能够做出单个计划，缔约各方也很难就这些计划达成协议，因为他们很难找到一种共同的语言来描述各种情况和行为；第三，即使各方可以对将来进行计划和协商，他们也很难清楚地写下来，并让监督执行的外部权威能够明确这些计划的意图并强制加以执行。HART的合约不完全性对于物联网这种创新属性很强的行业来说尤为明显。

物联网的创新涉及企业内部员工、职能部门和外部的用户、合作伙伴等众多利益相关者，无论采用市场还是企业内部组织的方式都需要克服团队生产难题。如果通过市场缔结短期的产品或服务合约来组织创新活动，创新的高度不确定性和合约的不完全性使得各参与方很难缔结一个考虑周全，并明确所有相关方利益和责任的完备合同。

创新在企业内部进行组织也面临难题，如果由企业高层设定创新目标，并由基层部门去落实，由于存在信息不对称，面临较高的监督成本。对于物联网这种很多创新由需求拉动的情况而言，高层往往并不能发现来自市场的机会。ALCHIAN和DEMSETZ［13］将研究的重点从“交易费用”转移到解释企业内部团队生产的激励问题上（即监督成本）。“团队生产”是指任何一件产品都是由企业内部若干成员合作协同生产出来的，而且任何一位成员的行为都将影响其他成员的生产率。团队生产一方面会提高生产效率，另一方面，又会产生偷懒行为，降低效率。因此，需要某人专门作为监督者来检查队员的投入绩效以减少偷懒，最终让享有剩余索取权的人进行监督［14］。

既然无论是在市场进行交易，还是在企业内部进行组织创新，都不可避免的产生成本，企业需要对交易成本和监督成本进行比较，决定该产品应该在企业内生产还是从市场上购入，由此决定企业的边界［13］。

1.2 组织双元性与内部创新创业

研究企业与创新关系的另一个视角，是企业的能力理论，即从组织与环境的关系看组织的适应性，考察企业能否较好地完成创新和规模扩大的双重任务。在企业的成长过程中，既要能适应渐进性变革，又能适应突变性变革，这被称为组织的双元能力［15］。这要求企业在探索和利用方面取得平衡，既有发现新技术、新市场的能力，又可以高效率组织生产［16］。物联网提供了大量的创新机会，使得企业在提高探索能力、把握市场机会方面具有现实的迫切性。

创新发生与企业成长之间的关系有3种：①创新和创业同时发生，因创新成果的产业化而建立初创公司的创业活动［17］；②已经成长起来的企业通过并购从企业外部获取创新成果；③组织内个人或团体与现有组织共同创建一个新组织或推动组织更新，该过程被称为内部创业［18］。

随着技术创新的竞争加剧，消费者的需求不断变化，内部创业是企业整合资源，提高运营灵活性、有效性，建立新的核心竞争力的重要手段［19］。内部创业包含了公司创新、更新和冒险尝试，即创造或引进新产品、生产流程和组织系统，调整公司的业务经营范围，创新企业的竞争方式，拓展、开辟新市场，开展新的业务［20］。

内部创业被认为是摆脱“大企业病”的有效方式［21］，大企业可以在获得大规模生产效率的同时，通过内部创业探索那些被官僚层级阻碍的创新机会。然而，内部创业主体的独特性也会与大企业母体管理系统的一致性相冲突［22］，这会导致内部创业成功率下降，特别是组织规模越大、成熟度越高，这种情况更容易出现［23］。

物联网的创新具有很强的用户驱动特征，因而需要企业通过一定的机制促进员工与用户的内外协同，形成用户和内部创业员工价值共创的合作关系。以用户需求为导向和用户参与的创新模式可以更好地促进企业创新实践［24］，实现企业的可持续发展［25］。海尔为了建立一个能够高效满足物联网时代创新需求的组织系统，建立了“人单合一”的管理模式。通过去掉金字塔的中间环节，海尔将传统的中间管理层——各职能部门改造为平台，服务于内部创业，外部则建设共享的社群生态系统［26］。研究发现，高用户驱动创新和高员工内部创业一致性状态下，平台企业的创新绩效最高［27］。

组织的双元能力能够有效地促进技术创新的绩效［28］，也有学者认为企业双元能力主要通过情景设计而不是结构设计获得，情境型双元并不直接创造高绩效，而是创造形成双元的个人行为和集体行为的内部环境［29］。因此，内部创业的效果仍然依赖个体和企业在目标、理念和行为上的协同。双元组织能力的本质是一种动态能力，双元能力要求企业能够根据环境的变化及时调整战略和企业的治理模式［30］。

1.3 文献述评

现有的文献对企业治理模式与创新的关系进行了广泛的探索，交易成本经济学从企业与市场的边界、监督权和剩余索取权安排角度解释了不同治理模式存在效率差异的原因。企业能力理论的研究指出组织双元性对于企业抓住创新机会和实现生产效率兼得的重要性，内部创业虽然提高了大企业对于创新机会的反应能力，但是也大大增加了组织难度。目前已经有学者从企业能力的视角对海尔“人单合一”管理创新的组织有效性进行研究。研究表明，海尔找到了在物联网时代具有高创新竞争力的组织模式，具备双元能力。

创新需要对不确定性进行判断，这种对不确定性进行判断的能力很难进行市场定价，这种情况下所有权是必要的［31］。因此，企业追求双元能力必须以一定的治理模式为基础，并且时时与市场相比较，确定企业扩张的效率边界。当考虑海尔“人单合一”与治理模式的深层关系时，不禁产生了两个疑问。

1）海尔“人单合一”与市场之间关系的实质如何？物联网创新需要充分调动基层员工的积极性，下放决策权。企业推动内部创业无疑是获得组织双元能力的重要手段。然而，内部创业不是真正的“创业”，是组织内部的市场模拟，也不是真正的市场交易。内部创业如何进行治理决定了交易成本和创新绩效。那么，海尔的“人单合一”仅仅是“模拟市场”，还是真正引入了市场作为一个治理机制？

2）海尔如何根据变化的环境及时进行调整，获得动态治理的效率？随着市场环境、企业内部环境的不断变化，企业双元能力要求必须根据变化的情境进行动态治理，因此，一方面，企业必须不断改进内部激励，充分发挥员工的创新积极性，提高团队的创新产出，降低监督成本；另一方面，企业需要持续调整企业和市场的边界，决定哪些活动采取缔约方式进行外部治理，哪些活动采用组织内部治理。

创新要求集体化组织，因为它是复杂的、累积的、持续的［32］。当内部创业引进模拟市场机制之后，内部的管理活动变得更复杂，哪些情境下使用市场信号更有效率，哪些情况下又应该用企业内部管理手段替代市场信号，需要不断进行权衡。创新价值应该如何分配，谁具有分配权在很大程度上影响创新绩效，而创新结果的不可预知使得动态治理的难度都大大增加了。

因此，从交易成本经济学的角度，进一步剖析海尔“人单合一”的治理模式，对于深入认识“链群合约”在海尔“人单合一”管理实践中的基础性作用以及深入理解权利动态配置对于提高组织双元能力的重要性，具有非常重要的意义。

2 海尔链群合约针对创新的治理实践及其对理论的挑战

2.1 海尔链群合约产生的背景③本小节内容根据在海尔调研时获得的资料整理。

海尔链群合约的组织创新既来自海尔提高组织效率的一贯努力，也来自物联网时代创新竞争压力下的战略先见。海尔自2012年正式宣布进入网络化战略之后，取消了原本的层级制度变成“小微制”，让整个海尔成为一个大平台，并孵化出成百上千的小微公司和小微主［33］。

2019年1月9 日，海尔集团创始人、董事局主席、首席执行官张瑞敏在海尔集团周三样板会上首次提出“生态链小微群”的概念（简称链群）。张瑞敏认为，“与传统企业的线性组织不同，链群是非线性组织，根据用户体验随时自我组合。”链群由小微节点自发链接而成，与企业之间不是传统意义上的汇报关系、委托代理关系或上下级关系，而是平等互利的契约关系。

物联网技术的进步和产品模块的多样化为消费者提供了丰富的选择权价值。消费者会根据自己的偏好和预算约束选择能够给自己带来最大化效用的产品。这要求企业必须及时把握消费者需求，并快速整合内部和外部的合作伙伴资源，提供满足消费者需求的产品和服务。在这种个性化、多触点、交互式、动态变化的需求下，传统的管控式科层组织已经不能满足物联网时代的企业需求。传统科层制企业只有变成非线性自组织企业，与用户进行零距离交互，才能不断迭代产品，满足用户体验。

然而，企业从科层制组织变成自组织之后，有一个问题难以解决，即自组织之间的一致性和自主性协同。自组织往往拥有自主性，但很难具有一致性，自组织间很难进行融合协作。为了解决这个问题，加强小微（参加缔约的最小业务单元）间的协作和动态调整，海尔以用户体验为核心进行创新，链群合约应运而生。

2019年5月25 日，张瑞敏在海尔集团日清会上提出，链群要建立自驱动、自运转机制，即“链群合约”使各方既可以增值分享，又可以风险共担。

2019年12月26 日，在海尔集团创业35周年纪念活动上，张瑞敏宣布，海尔集团进入第6个战略阶段——“生态品牌战略”阶段，“海尔的目标是，所有产业都要变成物联网生态品牌”。2019年12月31日，含单库体系、日清体系等基本功能的链群合约操作台1.0上线，然后开始了持续迭代、功能升级的历程。经过数年的实践探索，海尔平台上涌现出众多的物联网生态品牌。链群则是构建开放、共赢生态的重要组织支撑。

2.2 海尔链群合约针对创新的动态治理模式

链群合约从签订到执行，通常需要经历6个步骤：项目总目标生成、完成目标及超额完成目标的增值分享比例、小微竞争抢单、签订对赌协议、完成目标自动核算、各节点互评［34］。

链群合约的基本设计原理是“事前约定、事中动态调整、事后兑现”。事前约定指在项目启动之前，就先自动测算链群负责人发起的项目所要达到的总目标以及各参与节点将获得的具体收益，并写入链群合约，任何人不容更改；事中动态调整指在合约执行过程中，各参与节点的工作进度可以实时显示，链群各节点之间互相监督、及时推进；事后兑现指完成合约既定目标时，系统自动根据提前约定的收益比例进行分配。

企业治理的核心是剩余控制权和剩余索取权的配置。海尔链群合约针对创新的动态治理包含链群合约的规则治理和合约治理。首先，海尔链群合约平台代表海尔集团拥有剩余控制权，能够决定资产的用途，是治理规则的制订者，包括哪些主体可以参与链群合约，确定底线目标、测算增值分享比例，监督合约的缔结和执行。海尔链群合约的缔约主体包括海尔内部的小微，也包括外部的合作伙伴。链群合约动态性主要体现在以下3个方面。①它打破了企业传统的边界，能够引入外部资源，整合企业内外部的力量服务客户。参加合约的各个主体是链群主根据参与者的抢单方案，择优选择的，保证了项目团队有能力完成更有挑战性的目标。②完成更高目标可以获得更多的剩余索取权，从而分享更多价值。链群合约平台根据实际目标的完成情况和合约约定，自动兑现奖惩。然后根据变化的市场情况开启新一轮缔约过程，即会有新进入者，上一轮的参加者也可能因为表现不好，不被链群纳入。在新的情形下，不同参与主体在价值增值过程中重要性会发生变化，剩余索取权分享安排也会发生变化，具体表现为增值分享比例变化。③随着市场情况的变化，参与合约的主体和合约的内容动态更新，保证每个参与主体的贡献与增值分享比例匹配。这充分调动了每个参与主体的积极性，使得链群提供的产品和服务更具竞争力。基于海尔链群合约的动态治理模式如图1所示。

图1 基于海尔链群合约的动态治理模式Fig.1 Dynamic governance model based on Haier chain-group contracts

基于链群合约的动态治理是去中心化的，没有传统的金字塔层级去下达指标和传达信息。链群内保证所有信息实时共享，从而提高团队协同效率，降低沟通成本。由于链群合约完成目标，才能获得增值分享，形成了团队的整体利益，并拥有扁平化的沟通渠道，相比层级组织更能使多方主体达成有效的合作。

2.3 海尔链群合约管理实践对企业理论的挑战

从海尔链群合约的实践来看，该模式成功地将产品和服务的各个模块围绕用户需求集中起来，实现产品创新、生产、传递过程的自组织，即由企业内部各单元通过横向的互动，自动实现协调。对于物联网产品而言，创新需要多个模块提供者共同参与才能完成。由于物联网创新更多是基于不同场景的创新，给消费者带来全新的体验，因而需要不断地迭代才能完善该产品或服务。如果通过传统金字塔式的自上而下的命令传递进行协调，无疑需要大量的指挥和沟通活动。由于信息和命令传递链条较长，组织的反应会变得比较迟缓。海尔的链群合约治理模式通过竞赛达成目标、各单元自主签约的方式成功地协调了企业内部和外部的组织单元，高效地组织了物联网产品的创新活动。一般情况下，这种合约形式只应用于企业之间或者企业与消费者之间。

企业内部虽然也有转移定价一类的模拟市场方式，但是这种方式与海尔的链群合约并不相同。①企业内部转移定价的价格是由上层权威部门制订的，各个业务单元只能在规定的价格约束条件下通过节约投入、增加产出来提高本单位的效益。②各个业务单元的上游供应单位和下游销售单位是固定的，业务单元并没有选择权。海尔链群合约的价格约束来自市场，各个业务单元之间的协作对象是经过竞赛机制选择的，可以调整。与传统的内部转移定价方式相比，海尔链群合约无疑更接近于市场的方式。

按照科斯的经典理论，如果通过市场合约的方式比企业权威组织更能节约成本，那么，企业应该调整边界，将上述活动放在市场中进行。即企业应该分解为一个个独立的业务单元，甚至作为独立法人，完全通过市场缔结合约的方式实现各个业务单元之间的协调。虽然“人单合一”组织方式与传统的企业层级模式完全不同，海尔链群合约并未完全脱离企业组织，而是依托企业的服务平台进行合约的生成、更新和执行。企业承担了监督合约缔结和执行的责任，这部分原来通过市场完成的工作内部化了。企业和市场的传统分工模式发生了根本性的颠覆，原来应该在企业内部通过权威进行的组织活动现在通过合约进行，原来通过市场进行的合约监督执行活动则转由企业内部来承担。这对传统的企业与市场分工、企业边界的理论提出了很大的挑战。应该如何解释海尔链群合约在动态治理方面的效率优势，如何重新理解企业与市场的关系？

第二个理论挑战来自团队生产难题。物联网创新需要团队合作完成，为了提高监督者的积极性，需要给予团队生产的监督者剩余索取权。海尔的链群合约有超过项目目标的增值分享，但是没有哪一个业务单元独享剩余索取权，因为不同的目标完成度与报酬获得（或者未完成既定目标的损失）是事先确定的，在链群合约参与者中是公开信息，也是合约中的重要条款。由于存在哈特所说的合约不完全性，那些未能在合约中完全规定清楚的情况会导致链群合约的参与者产生机会主义行为（如偷懒、卸责、搭便车），从而导致团队产出的下降或者风险上升？链群合约对此是否有办法进行治理？

3 海尔链群合约动态治理的理论分析

3.1 合约执行内部化带来效率提升

科斯强调履行交易和监督交易的成本，尤金·法玛认为成本的监督和计算至关重要［35］。传统的分析将市场合约监督和执行的成本看作是既定的，因为这些成本本质上是由企业所处的政治法律环境、政府的体制和效率决定的。企业只能通过比较成本决定是否将一项生产任务分配给市场，即通过合约完成购买，而不是自己组织生产。如图2所示，45°线代表市场交易成本与组织监督成本相等的点的集合，45°线以下意味着在企业内部生产的组织监督成本高于从市场上采购的，采用合约形式是合算的。45°线以上的情况与之相反，在企业内组织生产的成本更低。

图2 来自科斯的企业与市场两分法Fig.2 Dichotomy of business and market from Coase

传统假设认为，通过市场完成交易的相关成本不变，海尔链群合约的管理实践突破了这个传统假设，科斯所指的外部交易成本并不是完全外生的，是可以改变的。企业在内部可以构建一个合约缔结、监督执行的平台，当然合约的缔结需要遵守既定的法律规范，由于企业在类似场景下积累了大量的经验，所以清楚如何标准化合约，收集哪些信息证明各方是否尽到了合同约定的责任，从而做出奖罚的裁判。海尔内部平台向小微提供该项服务，比在外部市场上完成这些活动的成本低得多，也更为高效。这些缔约活动如果像往常一样，经过讨价还价，双方律师对各项争议条款反复修订和最终审核，以及对最后合同的举证存在异议时进行仲裁和诉讼，交易成本将会变得非常高。这也正是科斯所论证的企业存在的原因。

海尔链群合约实践揭示了企业存在的另一种原因——不是用层级组织取代了市场，而是用另外一种低成本的合约执行系统代替了外部昂贵的合约系统，从而创造了内部市场，如图3所示。海尔内部的合约系统可以适应物联网创新这种多情景、以用户体验为导向、多缔约参与主体、需求不断迭代的情况。为了应对海量数据的存储和计算压力，海尔的链群合约平台早期使用了电子信息系统、数据库等技术，并不断提升其智能化水平。而外部社会常规化的缔约系统显然无法做到这一点。

图3 海尔链群合约的三分法Fig.3 Trichotomy by Haier chain-group contracts

海尔链群合约为企业理论指明了一个重要的创新方向。科斯的交易成本理论认为，金字塔组织和外部市场只能二选一。海尔的链群合约实践说明，除了用企业的权威组织代替市场解释企业存在的原因，还有另外一种可能性：用内部市场替代外部市场。这种节约（即更有效率的内部市场具有更低的交易成本）并不是层级组织对外部交易成本的节约，而是高效的、定制化的内部市场替代昂贵的、通用市场节约的交易成本。这里的内部市场没有传统的指令性权威，也不是存在内部转移价格的中间品市场。

3.2 合约不完全性带来的机会成本及其治理原理

链群合约虽然节约了交易成本，但是仍然需要解决合约不完全性带来的机会成本问题。物联网创新存在协调的复杂性和不确定性，大大地提高了合约缔结和监督执行的难度，在合约的不完全性不可避免的情况下，参与者一定会存在机会主义行为。组织需要建立某种机制来尽量降低团队生产过程中参与者机会主义行为造成的损失。

合约的不完全性主要有3个原因：参与者之间的信息不对称、知识不完备以及参与者相互之间不能完全信任。为了防范各种情境下的机会主义行为，参与者不得不花费大量的时间获取相关信息，了解相关知识，对缔约方的历史、信誉度进行调查，建立防范措施等，大大地增加了交易成本。

海尔链群合约提供了一个治理机制来降低合约不完全性带来的成本，如图4所示。针对不完全信息，海尔采取链群小微主自主举单、竞赛抢单的方式，各个小微主根据自己掌握的对用户需求判断、各个节点生产能力评估进行抢单，可以制订更高的目标。这与竞标机制类似，竞标实际上是一个不对称信息被揭示的过程。链群合约平台将抢单规则、任务目标、操作流程透明化、清晰化，各个小微主的私人信息在竞标的过程中逐渐被揭示出来。这种竞赛机制避免了传统金字塔组织上级对下级设定任务目标时，出现讨价还价以及“留一手”④即下一级会利用信息不对称，强调高目标任务不可能完成，要求上级降低任务指标设定，这样自己在完成目标时就会更容易。的现象。在链群合约缔结和执行过程中，需要对目标、投入、产出与报酬之间的关系进行大量的测算，要有市场、财务、会计、人力资源、信息管理、法律等不同领域的专门知识，而对于每一个参与合约的小微而言，这些知识是不完备的。海尔通过前台、中台和后台（根据服务的通用性由低到高）为各个小微提供相应的专业化服务，缓解知识不完备性造成的交易成本上升。海尔进而通过对赌机制、人员优化和智能合约降低相互之间不信任产生的交易成本。由于各个节点根据目标设定决定投入，因此，承担市场销量关键责任的小微可以通过业绩对赌让链群各缔约方信任自己，从而确保联合投入。对于物联网产品而言，联合投入是否有效直接影响客户体验。平台通过记录链群合约缔结和执行的历史记录，发挥声誉机制的作用。一些产出不佳或者在团队中声誉欠佳的业务单元和个体，可能在链群合约缔结过程中被排除在外。链群合约的违约惩罚包括跟投资金的损失以及外界信任的丧失。声誉机制在重复博弈中会有效抑制参与者的机会主义行为，通过引入智能合约技术，允许约定条件下自动执行，排除外部干预的不确定性，可以建立链群缔约各方对合约执行的信任。上述一系列的治理安排很大程度上解决了团队生产面临的“搭便车”难题，使得链群面对合约的不完全性仍然能够高效地完成创新管理任务。

图4 海尔链群合约降低交易成本的原理Fig.4 Theory of lowering transaction costs for Haier chaingroup contracts

针对合约不完全性，海尔链群合约采用竞赛抢单、平台支持、对赌机制等方式降低交易成本，从而构成治理体系的核心部分。然而，物联网创新治理的复杂性在于物联网创新是不断迭代的，合约的参与方、合约内容都必须不断适应最新的竞争环境，链群是“自组织、自驱动、自增值、自进化”的⑤“自组织、自驱动、自增值、自进化”是海尔集团董事局名誉主席张瑞敏先生对链群合约特点的深刻总结，此处借用张瑞敏先生的表述用来刻画链群合约治理的动态过程，后面会进行进一步的阐释。。链群在目标完成后，会结合新的市场情况，重新生成新一轮的目标，再次运用之前的各种机制来降低不完全信息、不完备知识、不完全信任带来的交易成本，这是一个持续不断的动态过程。当链群合约平台处理大量的合约时，体系的建立和维持成本会被摊薄，使得单位产品分担的管理费用下降。

3.3 链群合约治理的动态过程

受竞争的影响，市场的情况是不断变化的。链群合约的动态治理体系还包括了如何通过合约目标和增值分享比例的调整来适应新的创新情景，完成新的创新任务。

3.3.1 链群合约的自组织、自驱动、自增值、自进化 初次缔结的链群合约目标完成后，并非物联网创新的结束，而是开始。企业需要根据用户体验迭代改进自己的产品和服务，补充用户需要的功能模块，提高现有模块的性价比，去除不需要的模块。在海尔，直接面向用户社群，与用户持续交互，动态把握用户最新需求升级的链群被称为体验链群；在产品功能端，负责不断迭代解决方案、具体落实创新项目的链群被称为创单链群。

如图4所示，链群合约新目标的生成过程与第一次相同，仍然经过自主举单、竞赛抢单的过程，在目标生成和分解的过程中，企业的前台、中台、后台提供专业的服务，包括计算根据新的目标、各个参与方需要投入多少对赌资金以及完成目标后的增值分享比例。日清体系是海尔目标分解、考核的体系，使总目标一级一级分解到小微和员工每个人，并监督目标的完成，实现目标完成的自驱动。由于目标完成和增值分享直接挂钩，增值也是自主、自动进行的。随着目标和增值分享的完成，物联网产品也完成了一次迭代升级，然后重新启动新的目标生成（即新的合约缔结）。

链群合约的参与方、合约目标、分享比例等要素都是根据物联网具体场景下的创新任务不断变化的，这是一个动态的治理体系，它能够通过整个链群的相互协同、相互制约、相互激励为用户创造新价值，不断改善用户体验。

3.3.2 链群合约剩余索取权的动态优化配置 链群合约让组织中的每一个节点自主围绕创造用户价值这个共同目标高效率地协同合作，实现共创和共享增值。这是否意味着剩余索取权不再重要？合约理论认为，由于存在合约的不完全性以及委托—代理问题，为了节约交易成本，应该让努力程度难以监督的该类要素的所有者拥有剩余索取权。因此，产权是重要的，这是企业存在的本质［36］。海尔链群合约将所有参与者集合到一起，共同完成组织的目标，并按照约定进行增值分享，看起来在这种情况下产权安排是多余的。那么，这是否颠覆了传统企业理论？

链群合约实践恰恰反映了剩余索取权的安排是重要的。由于链群目标需要多个节点共同努力才能完成，任何节点的偷懒卸责都会降低整个团队（也即链群）目标完成的可能性，从而降低每个节点获得的预期回报。

例如，假定一个链群任务共有A、B、C、D、E 5个节点小微参与，目标链群完成则有1 000万利润的增值分享。假定在一般努力程度下（大家的投入都一样），节点E完成本节点任务的概率为50%，其他节点完成的概率为90%，只要有一个节点无法完成任务，则团队的产出无法实现。则整个链群目标实现的概率P1为：P1=90%×90%×90%×90%×50%=32.8%；整个链群的期望回报=1 000万×32.8%=328万；假如增值分享按照5个节点均分，则每个节点获得的期望报酬为328万/5=65.6万。

链群合约是否应该按照平均的原则约定进行增值分享呢？这取决于努力程度是否能够影响任务完成的概率以及各个节点的重要性，即任务完成概率提高对整个链群预期回报的影响程度。

如果节点E进行更多投入，可以将本节点任务完成的概率由50%提高到90%，则整个链群的目标完成概率P2为：P2=90%×90%×90%×90%×90%=59%；整个链群的期望回报=1 000万×59%=590万。

这种情况下，给节点E更高的分享比例就是合适的，那么A、B、C、D每个节点获得的最低分享比例为65.6万/590万=11.12%，保证回报不低于上个合约的回报；节点E的最高增值分享比例为100%-4×11.12%=55.52%，最高预期回报金额为590万×55.52%=327.57万，节点E根据约定的分享比例决定自己节点的投入，该投入不超过327.57万-65.6万（保留效用）=261.97万。

链群合约根据各个节点的重要性不断动态调整剩余索取权的分享比例（即增值分享比例）来实现整个链群产出的最大化。剩余索取权没有像传统的激励模式一样，以股权或者期权的方式给与物质资本或人力资本的所有者，而是在整个链群中按照各个节点的贡献度进行分配，分享比例是事先约定的。在链群自进化（下一个用户体验迭代周期）的过程中，根据各个节点重要性的变化动态调整分享的比例。

4 链群合约治理的动态演化案例

链群合约的一个重要特征是自组织性。从潜在市场需求的挖掘、目标的生成、监督执行、增值分享，到根据用户体验迭代重新生成新的链群目标，整个过程是自组织完成的。海尔提供的功能平台和链群合约不仅包括创业孵化，也支持了该业务的壮大，将组织发现新技术、新市场的能力和高效率组织生产的双元能力很好地结合在一起。下面以海尔智慧烹饪链群⑥海尔智慧烹饪链群案例资料由海尔模式研究院提供，作者结合调研从链群合约治理动态演化的视角对案例进行了分析评述。为案例，分析链群合约针对创新的动态治理模式。

4.1 链群自组织

2020年，智慧烹饪小微主张瑜有一次去一家饭馆吃饭，发现因为有中央厨房和预制菜的存在，一根牛骨头在15分钟之内就能烹饪好。这种别具特色的菜品烧制模式使张瑜得到启发，既然有这种模式，何不将预制菜带到家里去，让海尔家电用户在家也能吃到精巧复杂的大师菜。此时正值疫情期间，全国各地的物资供给都受到严重的影响。餐饮业正值寒冬，人们在家吃饭的需求猛增。

为了满足用户在家就能吃得好、吃得健康的需求，2020年8月1日，张瑜正式在链群合约工作台发起举单，建立智慧烹饪链群。系统根据市场容量、消费习惯、行业规模和团队整合能力4个维度自动生成了2万用户数目标和1 000万生态收入目标。该目标也意味着张瑜有了60万的增值分享空间。

巨大的增值分享空间吸引了众多小微节点抢入链群，他们纷纷在链群合约工作台上抢单，并给出符合节点目标的预案，如，人力节点给出如何吸引预制品行业人才的预案，42个市场节点给出如何整合3万家海尔门店资源的预案，蒸烤箱小微给出台式烤箱、嵌入式烤箱不同产品类型的预案……接着，张瑜在平台上对不同节点的预案进行考评，让符合要求的节点抢入链群。考评后，蒸烤箱、厨电智慧、食材、物联网支付场景交互、物联网支付场景落地、财务、人力、用户交互等11个小微成为创单节点；杭州、北京、上海等42个区域营销中心作为体验节点抢入链群。

这个过程中，张瑜根据自己对用户潜在需求的观察，通过自主举单、其他小微竞赛抢单，自组织形成了智慧烹饪链群。这不是海尔自上而下的组织设计和命令，而是基层的众多小微围绕着发现的市场需求主动进行资源配置的结果。

4.2 链群自驱动

各个节点抢单成功后，链群各节点根据自己所承担目标和贡献度大小，分别确定了目标完成后可达成的分享比例。从创单链群和体验链群来看，智慧烹饪链群成立初期更侧重智慧烤箱研发和生产，因而链群中创单链群和体验链群的分享比例各占60%和40%；在烤箱研发技术成熟后，更侧重对这种模式进行市场营销推广，所以链群中创单链群和体验链群的分享比例又动态调整为各占50%；而从链群中具体的小微节点来看，以体验链群中42个区域市场小微节点为例，这些市场小微根据各自推广门店数量在体验链群中门店推广总数量的占比，提前确定各自的分享金额。链群合约也自动生成。之后，链群合约工作台会自动生成交互群，群内可随时显示各个节点目标完成程度，平台还会根据各个节点的进度进行提醒。

智慧烹饪链群通过搭建美食共享平台，让厨师通过物联网将厨艺数字化。在相继探索成功麻辣小龙虾、剁椒鱼头等菜品后，张瑜在九月份参加北京全聚德大店开业活动时，萌生了“一键烤鸭”的想法。该想法得到中国烹饪大师张伟利先生、预制品公司惠发集团以及养鸭场的支持。于是，他们在10月23日签订合作，协议制定了链群卖出10 000只烤鸭、获得200万收入的目标。自协议签订之日起，张伟利、惠发集团、养鸭场等正式抢入智慧烹饪链群，成为其中的创单节点。

经过6个月的时间上千次实验，张伟利等终于在2020年9月10日利用焖炉烤的模式做出第一批烤鸭，并发动海尔智家用户开展了一个200人的需求调研。调研发现，用户无法准确把握烤鸭胚化冻状态，且过程中有较多不确定因素影响烤制效果。之后，张瑜又再次联系张伟利大师与鸭胚制作公司研究“冷冻烤”的工艺，通过一个多月的不断尝试，最终在10月15日实现鸭子“一键烤制”的技术目标。这个环节中链群合约各方通过协商确定了各节点的任务目标和分享比例，然后在公司平台的支持下进行目标完成情况的动态跟踪，实现各个节点间的业务协同。

4.3 链群自增值

链群根据平台、厨师、食品加工企业和养鸭场价值贡献的不同，事前约定好了分享比例。每卖出一只烤鸭，海尔智家平台、厨师张伟利、惠发集团、养鸭场分别可拿到利润的2%～6%的分享，剩下约15%的利润归智慧烹饪链群。在这15%的利润中，约6%作为增值分享空间，分给链群各节点创客；约9%的利润，留作链群后续发展。

因为分享比例是事前约定好的，所以每个节点都可以在事前清楚地知道达成目标后自己可以获得的分享价值。很快，食联网智慧烤鸭和鸭胚在海尔智家App上线，并出样3 000余家海尔专营店进行销售。商品上线后，烤鸭在一个月内卖出20 000只，实现400万的生态收入，收益翻倍。张伟利大师也成功获得57 906元的增值分享，截至2021年3月，张伟利大师预计能获得15万以上的分享，链群中也有包含杭州制冷小微等7个节点获得相应增值分享。

2020年11月5 日，张瑜以房子做抵押贷款，跟投了100多万，整个链群18人共出资210万，成立了独立法人公司。链群是自适应的，可以孵化、兼容企业的组织形式。链群的增值分享比例是根据目标完成的情景设定，事先约定，而且有对赌机制，保证各个节点会全力以赴完成自己承担的任务，目标完成后增值分享是按照合约约定自动进行的，是合约执行的一部分。

4.4 链群自进化

完成目标后智慧烹饪链群仍不断进行用户迭代，但这次的目标不再局限于一只烤鸭，而是开发更多美食菜品。

2020年12月16 日食联网在青岛召开第一届美食开发者大会，大会结束后，智慧烹饪链群决定联合9个厨师，整合23个生态方，开发了具有北京、山东、福建、广东、四川等不同区域特色的16道新菜，组成将近10个组合的“年夜饭套餐”。2021年元旦，年夜饭套餐开始预售，仅一个月的时间，年夜饭套餐便售出15 000份，创下新的行业纪录。一个家庭如果有3个人，就有约5万人吃到了食联网的年夜饭。链群成功地将自己的技术能力与更多的资源、用户联系起来，开辟了更大的市场。

物联网创新的特点是需要根据用户的需求和体验不断迭代。智慧烹饪链群早期的目标是将麻辣小龙虾、剁椒鱼头等预制菜带入家庭，之后进化到“一键烤鸭”，这个突破使得用户体验到更多的价值传递。然后，智慧烹饪链群继续向其他菜品拓展，从品类到规模都有了很大进步，这是链群自进化的结果。

在整个链群进化过程中，除了链群的目标在不断调整外，链群合约的动态治理还体现在以下2个方面：①合约的参加者是随着创新任务的变化而变化的，越来越多的合作方加入链群中；②增值分享比例是根据不同阶段、不同类型链群的相对重要性进行调整的，这实际上是链群合约剩余索取权的动态优化配置，对于提高链群的创新绩效是非常必要的。

5 结论与展望

5.1 研究结论

企业如果能在组织内部建立一个相比市场具有更低成本、更高效率的合约监督和执行系统，那么，企业可以利用这个系统组织创新和生产活动，并具有竞争优势。

在企业内部，建立更高效的合约系统需要有一系列配套措施来降低合约不完全性产生的交易成本。海尔链群合约通过一系列的机制设计和功能平台支持，在组织内部降低了信息不对称、知识的不完备和不完全信任带来的交易成本，从而使企业可以在组织内部使用合约这种通常应用于市场的工具来整合组织内外部的资源，为用户提供创新产品和服务。

剩余索取权仍然是重要的，需要根据团队生产中不同参与者的贡献度确定剩余分享比例，才能保证链群合约的产出绩效。随着用户体验的迭代升级，企业的产品和服务也需要跟进升级，在这个过程中，增值分享比例需要根据各节点重要性的变化重新调整。链群合约的动态治理机制使得这些活动是自组织、自驱动、自增值、自进化的。

链群合约可以整合企业外部的资源，由于其采用合约形式，使得内外部的协作很容易突破传统企业组织边界的束缚形成团队协作。随着部分功能的稳定和成熟，链群也可以独立出来成为企业。

5.2 管理启示

企业的层级组织和市场合约不是非此即彼的。企业可以在内部建立一个合约缔结、执行机制，让企业的人力资本和物质资源自发结合，把握外部的市场机会。通过减少金字塔组织模式对信息的过滤和资源流动的阻碍，增强各个要素所有者的自主性，企业可以建立更高效的内部创业环境。

合约虽然在企业内部缔结，必须同样具有严肃性，目标分解和增值分享比例、对赌等都应该严格按照约定执行，相关主体必须像独立市场主体一样承担风险并获取收益。这样各个参与主体才会认真对待合同的约定，在缔约之前认真计算，在过程中积极投入并监督其他人的努力程度。

链群合约为企业员工提供了面对市场机会进行资源自组织的可能性，促进了创新创业，其高目标、高分享和竞赛机制可以促进业务规模扩大，从而帮助组织获得创新和效率的双元能力。

链群合约的应用场景并不局限于物联网产业，但是物联网产业的创新机会不断“涌现”，用户体验迭代导致的持续创新压力以及开放式创新的特点，无疑使得链群合约在这个领域的优势更为凸显。

5.3 研究局限与展望

链群合约在针对创新的治理过程中显示了其资源组织的灵活性和效率。然而，组织上的努力可以降低知识不完备的影响，但是不可能完全消除，因为创新是一种“交互学习的过程”［37］。“从最激进的意义讲，未来知识本质上是未知的，而且研究与开发的结果是不确定的。”［38］这种不确定性使得某些类型创新的成功与否难以用概率衡量，那么在这种场景下，合约的不完全性是否会导致交易成本大幅上升，从而使得该类创新难以用合约方式组织？

海尔的管理实践显示了以用户体验为中心的链群自驱动能够解决短期和长期的创新问题。在海尔的链群中，研发也融入其中。研发节点会超前布局研发能力以应对用户提出的体验需求。例如，海尔有一款无压缩机酒柜技术，这是一种超前研发的长期创新项目。用户提出现在的酒柜声音大、温差大，影响了红酒的存储。为解决这个问题，团队一开始尝试迭代现有的压缩机，后来整合了全球一流的研发资源，通过与一所高校合作，找到了不用压缩机的制冷方法，成功研发出全球首款无压缩机酒柜。这款酒柜不是用传统的压缩机制冷，而是用电子芯片制冷，解决了常规压缩机酒柜的震动、温度波动和噪音等用户痛点，实现了“零噪音、零振动、零温度波动”。

创新不确定性在多大程度上会影响链群合约的效率，链群合约的动态治理机制是否会反向“选择”合适的创新类型，链群合约是否存在一个效率的边界？这些问题还需要进一步研究。企业需要有在市场上多次押注并能够最终获胜的能力，而不是一次输了就出局。链群合约会进一步演化使得自己适用于所有创新场景，还是选择合适的边界并兼容传统的企业组织？它会让传统的企业组织没有存在的必要么？海尔引领的管理革命为学者们重新聚焦企业的本质提供了非常有价值的研究视角和丰富的实践素材。