基于事业部制的科研院所绩效管理应用研究

陈丹 CHEN Dan；石子泊 SHI Zi-bo

（①中国电子科技集团公司第十三研究所，石家庄 050051；②中国电子科技集团公司第五十四研究所，石家庄 050081）

0 引言

事业部制，是根据企业所经营的业务，按照产品、地区、顾客、专业等不同维度来划分经营单元（以下统称“事业部”），在企业总体战略规划指导下开展具体业务工作，实行自主经营、独立核算、自负盈亏。近年来，随着我国社会主义市场经济建设不断发展和国有企事业单位体制机制改革不断深入，传统科研院所实现了由规模体量小、产品业务单一，向经济规模快速增长、多元化经营蓬勃开展的转变。在这一转变过程中，由于管理幅度扩大、业务方向增多，很多科研院所选择事业部制的管理模式，并在此基础上推进实施绩效管理活动。绩效管理已成为国有企业特别是科研院所推进现代化管理改革的重要手段，对推动我国国企改革具有十分重要的意义。文章梳理了事业部制下绩效管理存在的问题，并结合科研院所使命责任和事业部制特点，提出了优化绩效管理模式、提升绩效管理效果的具体措施。

1 事业部制下绩效管理的必要性

绩效管理是企业全员参与开展的绩效计划制定、监测分析、考核评价、结果应用等一系列管理活动，旨在实现组织目标，推动战略落地。绩效管理对推动科研院所改革发展、传递经营压力、激发组织活力效率、促进企业各层级共同发展有着重要作用。

1.1 科研院所改革发展的需要

在从“管资产”到“管资本”的新时期背景下，科研院所正着力加快现代企业治理体系和运行机制建设，通过优化体系、制度、流程，推动更好地履行使命职责、有效实现国有资本保值增值。在这一过程中，运用现代化绩效管理的理念、工具、方法，可以有效弥补科研院所现有绩效管理工作不足，促进科研院所现代企业制度体系变革，引导实现高质量改革发展。

1.2 企业经营内在的需要

随着外部市场环境的发展变化，科研院所面临的经营管理压力日趋增大，一方面要按时保质完成上级机关下达的重大任务，另一方面也要在竞争激烈的市场上进行搏杀，而经营指标却在逐年提高。由此，通过绩效管理工作，可以自顶向下将目标层层分解至各事业部，进行压力传递，夯实目标责任，形成人人有目标、个个抗责任的局面。

科研院所大多由于历史悠久、体制机制等原因，企业活力未能得到有效释放，存在比较严重的“大锅饭”和平均主义，员工冗余、安于现状现象普遍，与当下企业面临的市场压力格格不入。通过推行绩效管理，可以建立激励约束机制，营造多劳多得、少劳少得、不劳不得的工作氛围，充分调动事业部积极性，激发广大干部职工干事创业热情，提升企业战斗力。

1.3 事业部制管理的需要

由于事业部具有较大的自主经营权，科研院所整体战略目标与事业部经营目标之间可能存在错配，事业部更关心自身利益而非整体利益，出现本位主义，难以统筹协调。同时，各事业部之间经营规模之间存在较大差异，贡献不一，对其绩效考核和薪酬分配也是面临的突出问题。通过推行绩效管理，可以从企业战略目标出发，分解制定事业部目标，建立考核指标体系，明确业绩与薪酬的对应关系，统筹效率与公平，充分发挥企业各层级活力，引导推动共同发展。

2 事业部制下绩效管理存在的问题

2.1 基础数据质量不高

财务数据与实物数据不一致，较实物数据存在一定的提前或延迟效应。科研院所的财务数据往往以发票作为入账依据，但在项目运行的过程当中，往往存在业务管理不规范的现象，比如：在项目管理中，存在项目立项不规范造成收入重复确认；在采购外包业务中，通过外包费用延迟付款导致成本归集滞后；在销售业务中，应用户要求开票实现收入确认提前；在资产管理业务中，通过延迟在建工程转固导致折旧计提延后等。因此，以账面财务数据进行分析监测，会出现与真实情况的偏差，甚至脱节，进而造成判断失误，影响领导决策。

2.2 考核分配不够精准有效

一是科研院所与事业部两级目标勾稽关系不明确，支撑力度有待加强。由于采取两级核算，虽然二者均按照企业会计准则的要求进行会计计量、记录、确认，但由于内部收费、投资收益、资产减值、财政补助、企业税费等因素的存在，造成事业部收入、核算利润等内部指标与科研院所级收入、利润等外部指标无法精确匹配，进而影响单位整体指标分解的准确性和支撑的有效性。二是指标体系大而全，无法实现精准、有效引导。科研院所在进行考核指标体系设计时，往往为了全面覆盖、不留遗漏，将各项管理要求“塞”进指标体系，造成各项指标权重分散，重点不够突出，而事业部精力有限，常常顾此失彼，考核指标“指挥棒”和引导作用大大降低。同时，过多地关注财务指标，忽视对重大战略任务、原创技术突破等影响单位长远发展和价值创造的指标设计，造成了短视效应。三是考核分配不合理，没有突出效率优先。科研院所工资总额管理一般采取继承制，将上年工资总额作为本年分配基数，叠加效益增长确定本年工资总额。由此，无论过去工效关系是否合理，事实上进行了全盘接受，导致偏差一直持续下去，没有树立“工资是靠当期业绩挣出来”的理念。同时，普遍未考虑人均效率指标，事业部为了完成当期经营目标而盲目扩张，大量招聘员工，但却降低了整个科研院所的劳动效率。

2.3 经济运行分析问题不深，缺乏预测分析

一是分析浮于表面，未对数据背后的业务进行深入探究。目前，科研院所主要基于财务数据、统计数据等展开经济运行分析，分析的内容也较多地停留在数据表面。一方面，由于许多更加能够反映企业内部运行状况的数据没有被收集与统计，从而影响数据的真实性、准确性、完整性，进而可能导致分析结果出现较大偏差，甚至可能是方向性的错误。另一方面，分析往往就数据论数据，未能对数据背后的业务实质、管理现状、问题隐患等进行深入、细致的研究，从而无法全面透彻地发现并解决企业运行中的原始症结，也就无法为领导提供决策支撑和管理建议。二是缺乏预测，未能指出未来经济运行走势。当下，科研院所注重对当前数据和历史数据的研究，侧重对过去形势的发展变化进行系统梳理分析、诊断问题、提出改进建议。然而，作为经济运行的主要职能之一，面向未来进行一段时间乃至全年目标任务的预测，一直是该项业务工作的短板、弱项。缺乏量化的预测模型和行之有效地管理机制，是当下面临的突出难点和问题。

3 绩效管理优化应用及效果分析

X研究所是一家中央企业，在由计划经济向市场经济转变的严峻形势下，靠传统的由所统揽一切的方法已无法维持，通过打破“大锅饭”，实施“分灶吃饭”，推行内部承包责任制，成为其事业部管理模式的雏形。随着内外部环境变化和企业业务量不断增长，X研究所事业部管理模式面临的问题也因此凸显。在深入调研分析后，发现X研究所存在内部核算不规范、所级目标与事业部目标无法对齐匹配、整体利益与局部利益难以协调一致、企业经营分析浮于表面、预测缺乏量化方法等突出问题，给企业发展造成不利影响。由此，基于事业部制特点，结合业务发展实际，在保持既有优势的同时，对X研究所绩效管理进行修改、完善，可以有效推动整体绩效跃升，有力促进战略目标实现。

3.1 完善内部核算体系

构建以项目管理为中心，以销售流程、采购流程为基本点的内部核算体系，重点突破财务信息与实物信息不一致的问题，确保内部核算数据真实、准确、完整。一是加强项目立项管理，规范立项流程，统一立项依据，重点加强对预先投产项目和科研院所内部多事业部联合承研项目的立项管理，避免重复确立，确保核算数据的真实性；二是分类确定收入确认标志，按照不同项目类型，基于风险报酬和控制权是否转移，分别适用某一时段或某一时点的收入确认方式，以成本加成、出所检验、用户验收等作为收入确认标志，确保核算数据的准确性；三是及时开展成本归集，强化统筹管理，加强对采购物品的验收、领用、计量，及时进行项目成本归集，确保核算数据的完整性。

3.2 优化考核分配体系

按照简洁高效、量化透明、敦本务实的原则，面向国家战略所需、行业发展所趋、科研院所所能，聚焦主责主业夯实和提升，开展目标与考核分配体系改进优化。

一是建立科研院所级与事业部级主要指标的映射关系，如图1所示。通过对事业部制下内部核算科目的研究，对比企业会计准则下财务报表标准科目的生成要素，找出二者的主要差异点，建立映射关系，确定调整顺序，进行调节还原，实现从科研院所指标到事业部指标的有效分解、从事业部指标到科研院所指标的有力支撑。

图1 利润映射关系

二是在考核指标体系设计上，采用关键指标进行考核，如表1所示。聚焦经营业绩、重大任务、科技创新等维度，突出发展质量和效益，兼顾财务与非财务指标，平衡短期与长期指标，统筹规模与效率指标，引导促进事业部做强做优做大。

表1 优化后考核指标体系

三是在分配体系设计上，坚持量化透明，明确目标责任达成与考核分配间的量化关系，让事业部充分知晓，如图2所示。打破过去工资总额继承制，取消基数，完全按照当期经营业绩兑现工资总额，鼓励多劳多得。同时，将事业部人均工资水平与负责人薪酬挂钩，进行压力传导，引导事业部提高劳动效率，避免人员规模盲目扩张。

图2 优化后分配体系

3.3 提升经济运行分析质量

加强基础和规范管理，深入挖潜数据与业务之间的关联关系，透过数据分析业务运行情况，及时发现问题、预警风险。一是严把统计数据质量，加强对数据统计口径、采集渠道、统计周期等方面的规范管理，明确责任主体，压实压细责任链条，夯实经济运行分析基础。二是加强对标分析，深入研究数据背后的潜在问题，有针对性提出应对措施，紧抓督办落实，强化经济运行工作成果的转化应用。比如，在分析资产负债率时，既要加强与同行业、兄弟单位进行对比分析、找准差距，也要进行结构性研究，探究是由短期借款、应付账款等资金紧张导致的，还有由预收账款等良好的市场开发引起的，亦或是由技改经费支持等阶段性负债、长期性资产形成的，从而锚定问题、精准实策。

3.4 建立经济运行预测模型

灰色系统理论是一种系统预测理论，主要研究“部分信息已知，部分信息未知”的小样本、少量信息的不确定性系统，可针对仅个位数的数据量，且数据完整性和可靠性较低的数据序列进行信息提取，利用微分方程充分挖掘数据本质，从而实现对系统运行行为、演化规律的正确描述和有效监控。GM（1，1）是其中最为重要的模型之一，建模所需信息少，精度较高，运算简单、易于检验。企业经济运行系统是一个多因素、复杂的控制系统，其受多种因素的综合作用，同时具备规律性和随机性的特点，是典型的灰色系统。因此，可采用GM（1，1）模型，对经济运行中的主要监测指标进行建模，做短期的指标预测，为经济运行监测分析、统筹调度提供参考。

以所属某公司为例，选取2016-2020年5期营业收入数据进行建模分析，对未来3期数据进行预测，预测结果见表2所示。经分析，模型拟合度较高，可仅取向后1期的数据进行重点关注，后期随着数据的更新，对模型进行不断迭代。该公司向后1期（即2021年）营业收入预测值为64.21亿元。

表2 模型预测值 （单位：亿元）

自上述改进措施2018年实施以来，X研究所经营业绩取得了长足的进步，无论是规模还是效益均大幅提升，较好地实现了高质量发展。通过对目标的建模预测分析，所属某公司2021年预测值为64.21亿元，结合公司业务实际，综合考虑后设定当年目标值设定为65.00亿元。经过监测分析、统筹调度，当年实际完成值为65.53亿元，较好地支撑了整体目标的分解和实现。

4 结论

无论企业处于何种发展阶段，绩效管理对于提升企业的竞争力都具有巨大的推动作用。好的绩效管理能够激发团队精神，提高组织效率，推动战略落地。文章通过分析基于事业部制的科研院所绩效管理工作中存在的问题和不足，立足研究院所使命责任，结合事业部制特点，借鉴先进管理经验，运用恰当模型方法，从完善内部核算体系、优化考核分配体系、提升经济运行分析质量、建立经济运行预测模型等方面采取了具体举措，旨在有效提升绩效管理效果，从而促进科研院所不断提质增效，实现高质量、平稳、有序发展。