数字员工对银行人力资源配置的影响及YC 银行的对策思考

邓琳琳 江苏银行盐城分行 人力资源部

近年来，以大数据、人工智能为代表的科技手段正深刻改变着经济社会的各个层面，随着互联网技术在金融领域应用的不断深入，商业银行正在推陈出新改变业务模式。在商业银行数字化过程将出现一系列数字金融衍生品，结合AI 技术产生智能机器人，并通过模拟自然人的行为特征，甚至完善自然人的思维特征，与自然人一样发挥着各自作用，某些程度上数字员工可以代替自然人员工。2019 年4月，工商银行南京分行采用数字员工机器人通过智慧账户管理系统，批量完成单位结算账户开户、销户、变更业务在人行帐管系统的备案和检查工作，强化业务处理环节事中控制措施，账户备案的耗时由300～400 秒/户大幅降低至20 秒/户。目前，省内多数银行已经大规模投放智能柜台，客户只需简单的几个步骤，就可以从机器中取出一张全新的银行卡，全程无须填单，真正做到即办即走。“您好，我叫娇娇，请问您要办理什么业务？”这是交通银行某网点大堂，机器人与客户打招呼的一幕，这位担负着大堂经理角色的机器人，不仅负责卖萌逗客户开心，还可以对客户的简单业务咨询进行解答和引导，看起来专业又亲和。而在民生银行某营业部内，被称为“智能厅堂机器人”的“大堂经理”不仅能说会道，还可以在大厅行走，接待、引导客户，甚至还能办理数十种常规业务。不管是“智能柜台”还是“智能机器人”，他们都成为银行的“数字员工”，通过与自然人员工的协作，促进银行业务的转型发展。

数字员工的不断发展将改变银行部分职业，甚至使这部分岗位消失或者大大减少这部分岗位人员需求，从长远来看，这种趋势将会扭转目前人力资源岗位设置。要想抓住发展机遇，人力资源管理者必须主动积极转变思路，提前适应变化迎接变化，配合好企业总体战略，更好地使用、管理人力资源。

一、数字员工的概念以及数字员工发展的趋势

（一）数字员工的概念

数字员工通常有两种存在形式：一是计算机中自动运转的软件程序；二是具有实物形态的服务型机器人。一般来讲，银行数字员工的发展将经历如下几个过程：第一阶段是依托信息技术，将程序开发植入固体设备中，可以简单复制业务操作流程；第二阶段是结合AI 技术，能够实现流程自动化，设计出具有基本“听、说”功能的初级机器人，也就是所谓的智能厅堂机器人，可以在大厅自由行走并引导、服务客户；第三阶段是结合人工智能2.0 技术，能够设计出基于数据分析就能作出正确认知、决策的高级机器人。

（二）数字员工发展的趋势性

数字员工主要依托科技创新，与人工相比，具有高效性、准确性、成本低等主要优势，具体如下。

1.高效性。以目前最常见的银行信贷审核系统为例，由程序员开发出来的信贷审核系统，可以实现7*24 小时的全天候无休工作，工作效率高、质量优，大大解放了人工。还有流程自动化机器人，能够替代人工处理大量重复、规则性事务，将人力资源解放出来投入到具有更高附加价值的工作中去。

2.准确性。软件类的数字员工往往由程序预先设定好，机械式地处理业务，可提高业务处理的准确性，同时可以规避自然人员工人为造成的失误。

3.成本低。数字员工仅需要开发成本和有限的硬件采购成本，一次投入长期使用，可以很大程度地替代人工，大大降低了人力资源的管理和使用成本。

二、数字员工发展对YC 银行人力资源配置的影响

（一）YC 银行数字员工使用现状

2017 年7 月，YC 银行智能柜台机上线，共设智能柜台68 台，平均每个网点2 台。智能柜台可以办理自助开卡、储蓄业务、转账汇款、对公业务、综合签约、信用卡、借记卡、投资理财、电子银行、公共缴费、黄金屋以及其他综合业务。自智能柜台机上线以来，大大减少业务办理时间，提高业务操作效率，既方便客户也节约柜员时间，将精力投放到与客户的沟通和服务中，大幅度提升了客户的体验和满意度，提高了人力资源的经济效率。目前柜面上的主流业务均可以由智能柜台办理，并且智能柜员机业务量远超柜台人工业务量。鉴于此，今年以来，人力部门联合运营管理部、零售业务部共组织柜员转型至其他岗位的有36 人。

除了柜面引入智能柜台机，分行数字员工应用领域内容主要有四点，分别为：网点布局与功能分区、支付交易方式与渠道、人力结构、数据计算与风险管理。可以看出，YC 银行利用数字员工尚处于较为基础和低端的水平，智慧化水平较低，数字员工的发展尚处于初级阶段。因此，目前正是转变人力资源管理模式的重要机遇。

（二）数字员工发展对自然人员工的影响

数字员工是科技创新在金融领域发展下的必然产物，近年来，国内外银行业已经陆续加大了数字金融产品开发、引进力度，不断提升数字化经营管理水平，在很多岗位上，数字员工已经开始逐渐替代自然人员工。下面经调查总结了几家YC 地区较为典型的同业金融机构数字金融的应用情况。

农业银行于2017年开始每个网点设一台超级柜台，并于2018 年上线智能信贷系统，利用AI 技术、大数据信息技术，提供对公开户等多渠道自助、在线预约。通过人脸识别、二维码扫描、OCR 识别自动获取客户信息，客户经理通过手机App 在线尽调，内勤行长在IPAD 上实时审查开户资料，对公柜员在超级柜员上一键提交，主管一次授权审核，完成开户及开通产品业务，客户只需要在柜面清或者超级柜台填写确认一份电子版协议即可替代原多份业务申请单。

建设银行除了在网点设智慧柜台外，并于2018 年研发、上线新一代系统，该系统实现电脑及手机端使用，合并之前所有子系统，其中包括员工出差定车票、飞机票、住宿等只需要在系统预定，由行里直接付钱，避免了传统先开票再报销等中间流程，减轻了计财费用报销人员的工作量也节约了员工时间。另外，员工请假、出差、开立收入证明等都可以在线办理无须线下用印盖章。关于信贷领域风险预警、风险监测也均由系统24 小时全天无休操作，并把数据实时通过远程连接至相关业务员的手机上。

民生银行每个网点设一台“厅堂机器人”：客户通过人脸识别/指纹识别等办理非现金业务，通过机器人远程连接后台柜员；信贷审核、信用卡审核等设计资料审核方面的业务通过大数据连接系统自动办理，实现秒批，较之前人工效率提高近30 倍。另外，客户在手机银行就可以远程连接后台柜员进行业务办理。

中国银行在网点均配置智慧柜台，此外，于2019年上线智慧账户管理系统，批量完成人行账管系统备案、检查单位结算账户开户、销户、变更业务，强化业务处理环节事中控制措施。

目前，一些经过开发后的软件程序可以在银行存、贷、汇等相关业务岗位上承担任务，大大解放了人力资源。

（三）数字员工发展对人力资源配置的影响

通过初步调研，上述几家银行在使用数字员工后对其人力资源管理产生了如下影响：一是对其人力资源总量和结构的影响，从这几家银行来看，大型银行员工数量逐步下滑且下滑速度扩大，股份制商业银行员工数量增长幅度较小但增速降低；从岗位变动来看，柜台人员普遍减少，如民生银行，平均每个网点2～3 名柜员；科技部门人员普遍增加，如农业银行，科技人员显著增加，并专门增设网络金融部门；建设银行增加风险人员。二是数字金融应用之后对其人力资源内部培训制度产生了影响。当科技融入金融，在技术创新驱动下，银行培训内容、培训方法、培训组织管理、培训评估反馈等都将发生变化。多家银行在数字金融思维、金融科技技术以及科技融合金融以后产生的风险这几个方面的培训将大大增加。据了解，建设银行将科技金融、大数据、云计算、AI 智能等课题列为其培训的主要内容。除此以外，民生银行还将通过运用最新的远程技术，将线上线下、学习场景与工作场景进行对接、统一。三是数字金融应用之后对银行现有员工造成了很多心理影响，据民生银行人力资源部相关负责人表述，由于科技高速发展，柜面操作人员大量减少，导致员工内心惶惶，忠诚度明显下降，离职率变高，尤其是民生银行编制紧张，柜面多数人员属于外包、派遣制员工，其人力资源管理面临人力稳定性下降、现有人员培训和转岗难度大等问题，柜面减员造成部分群体受损大而获益少，甚至下岗失业等现象，提高了人力资源管理难度和成本。

三、YC 银行人力资源管理优化策略

树立人才是第一资源理念，不断完善人才政策，建立完善内具公平性、外具竞争力的配套机制，聚焦重点、聚力难点，大力加强企业文化建设，让优秀的人才引得进、留得住、用得好。

（一）优化人力资源的选聘和配置

数字员工的发展对现有的人才体系带来了冲击，需要我们不断优化人力资源的选聘与配置。

1.多层次建立人才发掘机制。在疫情特殊时期，面对全行综合化经营的新局面，以校园招聘为重点，辅以社会招聘及内部推荐，变“被动等待”为“主动管理”，对内发动广大干部员工争当伯乐，对外搭建网络智慧招聘平台，持续加大校招及社招宣传力度，及时补充新鲜血液。其中，今年校园招聘打破了以往“YC地区校园招聘”的传统模式，明确了YC 银行的招聘管理职责。YC 银行多措并举、持续跟踪，从暑期实习、校园宣讲、面试到签约的各环节，不断创新管理手段，及时抢抓优质人才。

2.持续拓宽人才选用通道。坚持人才工作的精准性，着力激发全行员工干事、创业和服务的“行动力”，通过竞聘选拔，使用一批、储备一批，充实年轻人才后备库。建立标准能力与标准岗位职责优化配置模型，做好基于战略的长期人才培养与储备，打造人才供应链，为业务发展需要提供源源不断的人才支持。

3.统筹人员配置聚焦人岗适配。大力推进部室“瘦身强体”计划。通过优化部室岗位配置、考核方案，提升服务基层质效。通过对部室现行人员配置、岗位职责进行盘点梳理，坚持“事业为上、以事择人、人事相宜”的原则，对接第三方专业机构，科学规划分行本部各部门人员编制，推动实施部室定岗定编，进一步优化分行部室岗位、人员配置。

（二）建立健全人才培养机制

1.加强员工职业生涯发展规划，坚持在实践中培养人才，营造人尽其才、才尽其用的良好氛围。要把人才开发纳入到长远规划，建立和健全挖掘人才、评价人才的机制，加强专业技术序列建设和员工考核管理，科学设定考核指标，完善晋升机制，增加员工成长的主动性，努力造就一支以银行内部网络科技专家为核心，专业知识结构合理、适应新时代发展要求的优秀内部科研队伍。

2.组织开展历年校招大学生培训计划。对校招大学生采取入行培训、以老带新、岗位轮换、技能培训等多种方式，让其在基层多岗位学习、锻炼，并持续开展后续跟踪培训、培养计划，关心、关爱校招大学生的成长。通过积分卡、民主测评等形式多维度勾勒校招大学生的成长轨迹。

（三）优化人力资源管理信息系统

为了合理提升管控效果，要针对不同员工给予相应的人力资源培训计划，利用互联网技术，从人才资源管理、招聘以及在职监督管控工作等方面入手，真正提升个人信息服务管理水平，确保系统运行的完整性和全面性。也就是说，在人力资源管理工作中，要建立健全统筹性较好的战略性人力资源管理信息系统，在整合人事数据库的基础上，要深度研究相应数据。

（四）深化创新，打造YC 银行人才培养的新名片

一是师徒结对，持续推进队伍稳定性建设。深入开展客户经理导师项目，并从分行客户经理中调研选拔，确定学员、导师，进一步增强了导师有效经验的传帮带，促进我行带教管理水平的提升；下发分行管理人员线上必修课学习方案，建立管理人员学习常态化机制。二是有效引导，加快推进学习平台的智慧化进程。加快分行教育培训工作智慧化进程，及时提出学习导向，严肃学习纪律，从基层开始，一步一步落实学习平台的智慧化进程。

（五）不断创新企业文化建设

数字员工的不断发展、应用，使得银行企业文化变得更加民主开放、以人为本、个性多元、灵活创新。要不断强化分行注重人才、技术两大要素的企业文化，形成人人要学、爱学、学精、学深。抓好人和技，让队伍实力强起来。人和技作为组织稳健发展的任督二脉，是我们应对复杂局面的双保险。要弘扬“工匠”精神，坚持高标准严要求，从每一份报表制作、每一个数据统计、每一次系统录入做起，推动各项管理工作精准规范。

四、结语

人才的竞争和发展是企业生存和发展的根本，当前宏观经济形势错综复杂，同业与跨界竞争日趋激烈，商业银行面临巨大的经营发展压力，商业银行已到了发展转型的重要关口。金融人才作为当前银行转型发展的未来和希望，是分行实现可持续发展的关键资源和重要后备力量。因此如何结合全行战略规划，构建适应经营发展与员工学习成长的培养体系，丰富培养内容，增加金融科技类培训课程，是实现业务经营与发展转型的重要保障。