“第四桶油”沉没：华信多元化扩张日暮途穷

□ 文/时光

我国能源行业除了国有三大石油央企之外，还有一家民营企业也曾备受关注，它就是有“第四桶油”称谓的、年营收曾高达2990亿元的华信能源，只不过后期的华信能源发展却没能担得起“第四桶油”的重任，还给国家留下了1300多亿元的烂摊子。

华信能源是国内第一家民营石油企业，从2014年开始连续4年入围世界500强企业。这样一个年收入高达几千亿元的企业，却因盲目扩张导致资金链断裂。2020年3月31日，上海市第三中级人民法院裁定华信能源及其子公司总负债为1878.1亿元，但华信能源总资产仅为570.57亿元，净负债为1307.53亿元。换句话说，即使将华信能源全部资产出售，1307.53亿元的债务也无法偿还，华信能源只能进入破产清算。

作为华信能源的创始人，叶简明的人生经历也是相当传奇，只因为他极少在媒体面前露面，因此在国内知名度并不高，将他与华信能源创始人联系起来的民众也不多。但这并没有妨碍他成为神秘的顶级富豪，在2017年《财富》世界500强排行榜上，华信能源以437亿美元营收位列222位，在中国民企500强榜单中，位列第7位。

房地产成为“起跳板”

作为神秘富人，叶简明的身世也十分神秘。上世纪70年代末，他出生于福建北部一座小城，虽然国籍为中国香港，但其实是南平建瓯人。大学毕业后，他凭借人脉资源，为一名港商卖掉了一批房产，赚到了人生第一桶金。2002年，叶简明叫叶建明，他利用第一桶金在南平创立了一个小公司，做木材生意。只不过，他做实业吃了亏；参选南平市十大杰出青年商人，也遭遇落选。3年后，叶建明再次改名叶洪鸣，来到福州，创办了福建华信控股公司。那个时候，深谙商业之道和人性好恶的叶简明赢得不少当地小老板带钱入股，有的甚至不惜借高利贷加入华信。这个模式类似于“绿林结盟”。此后，这些小老板成为了华信“常委”，而叶简明则摇身变成了华信“主席”。

2009年，叶简明将华信总部迁到上海。而他也再次更名，成为了后来人们都知道的叶简明。

虽然财富“起跳板”与房地产休戚相关，但叶简明认为国内房地产的红利期是短暂的，很快会走下坡路。因而，在我国房地产市场正处于黄金时代时，他就转舵能源市场，创建了华信能源集团。那时候，国内能源公司只有国企或央企，而叶简明则创建了我国第一家私营能源企业，说他是“第一个吃螃蟹”的人毫不为过。

因为国内没有大规模终端市场容量，所以华信能源将海外市场作为布局终端的重点。叶简明首先瞄准区域是欧洲，那里的市场稳定而持续，尤其是在金融海啸之后，欧洲油气资产和终端网络都很便宜。其次是在东南亚，东南亚市场利润非常高，这些国家基本上都没有炼厂，鲜有储油基地。为此，华信能源整合国内过剩的地炼力量，并与中国台湾中油股份有限公司合作，一起鏖战东南亚市场。

华信能源终端在海外，上游也在海外，“两头在外”模式撬动华信整条能源产业链。转向国际石油贸易后，叶简明经手数次国际间收并购案，这包括哈萨克斯坦国家石油公司国际公司（KMGI）51%股份等。通过贷款进行国际石油贸易，换取上游石油权益，同时通过金融获得兼并收购权益，实现跨越式增长。

然而，掌控终端，进攻上游，这一切，都需要钱。

而钱，对于所有人来说都是一手赐予，一手又收回。

“跳跃式”扩张面临债务危机

在2014—2016年国际油价雪崩之际，华信能源一路高歌，在欧洲、中东、中亚跑马圈地，拿到不少油气资源和资产，叶简明也因此成为一些国家座上宾。石油行业是一个资金密集型行业，而民营企业在国内获得资金的渠道又非常狭窄，于是就有了华信能源战略中的金融与能源有机结合、两条腿走路的产融发展模式：建立多元化金融服务体系，通过收购和自建金融平台，获取金融全牌照，以自有金融体系推动公司走上扩张之路。

2014年，华信与捷克J&T金融集团在北京签订协议，通过收购加定增形式获得了J&T金融集团50%股权，成为首家持有欧洲银行50%股份的中国民企。

J&T拥有J&T银行和斯洛伐克邮政储蓄银行两家银行，业务涵盖传统银行业务、信托业务、私募股权基金、资产管理、租赁和保理、设备管理及其他金融创新等多个板块，并在欧洲5个国家设有分行，可为华信能源欧洲发展提供金融支持。而华信成为J&T新主人，很重要一个目标却是要实现“曲棍效益”，撬动国内金融资源。于是，华信在上海设立J&T外商独资银行，代表捷克政府与中国工商银行共同作为主发起人设立中东欧投资基金。在国内金融市场，华信也连连出击，先后搭建证券、信托、期货、银行、金融资产交易等重要金融平台，成立了财务、基金、融资租赁等金融服务公司，设立多个全球并购基金，大大提升了其金融实力。

有了金融“起跳板”，华信开始“跳跃式”扩张：在阿布扎比、乍得、哈萨克斯坦、俄罗斯等国收购了大量油气资源，建起油气资源体系；在欧洲收购或合资经营数千座加油站和配套油库中转站；在罗马尼亚建起大型炼油厂；在国内海南、青岛、珠海等地建了石油储备库。由此，华信构建了一个完整的石油产业链。

除能源之外，华信还将触角伸向更多领域。2015年华信高调宣布收购捷克Travel Service航空公司10%股份，几个月后又将其股份增至39.92%。几年时间，华信新业务板块从航空、酒店延伸至在线旅游、娱乐及酒业，形成了完整的欧洲消费产业链布局。

从华信“跳跃式”扩张可以发现，叶简明是一个有理想的人，他想打造一家不一样的企业，然而却忘记了企业发展的底层逻辑，那就是精耕细作，不断积累，而不是靠盲目扩张。想要企业稳定发展，夯实地基才是根本。

2017年华信巅峰时期，叶简明曾计划要以91亿美元（折合人民币610亿元）价格收购俄罗斯石油公司14.16%股份。不过，这个收购计划突然按下暂停键，原因是华信能源遇到了债务危机。

从2018年开始，市场陆续传出华信资金链断裂消息，“第四桶油”面临债务危机；而随着叶简明被调查风波发酵，子公司上海华信也深受影响，与金融机构、合作伙伴关系恶化，债券陆续违约，被上交所通报批评，遭上海证监局限制股东权利，各种诉讼、执行、仲裁案也随之而来。2019年11月15日，上海市第三中级人民法院即已根据东莞证券申请，裁定受理华信能源破产清算一案。

昔日的“第四桶油”，最终跌落神坛。

失去“内核”的扩张之路越走越窄

保罗·肯尼迪在《大国的兴衰》中说，“在历史上，大国由盛转衰，大多是由于过度扩张造成的”。其实，企业也是如此。中国企业联合会在其《中国企业失败原因分析研究报告》中称，在我国企业失败案例中，绝大多数败于盲目扩张。巨人、德隆、东盛、红高粱、四通、恒大、太阳神、亚细亚、三九、乐视等，都有一个共同轨迹：一路狂奔跑马圈地，当企业能力难以支撑欲望时，崩溃难以避免。

国家市场监督管理总局发布的《全国内资企业生存时间分析报告》显示，近5年退出市场的企业平均寿命为6.09年，寿命在5年以内的接近60%。企业成立当年死亡率为1.6%、第2年为6.3%、第3年高达9.5%。总体来看，企业成立后的3—7年当期平均死亡率较高，随后渐趋平稳。最新数据显示，2021年我国共有46万家企业倒闭、310万家个体户注销。企业平均寿命短，原因有很多，盲目多元化扩张就是其中主因之一。

如果说我们民族喜欢贪大求全，似乎有所偏颇。但如果看看周围那一个个在辉煌中跌倒的企业，却有着相似特征。他们热衷于企业资产总额、市场份额、营业收入、员工人数的增长，然而在缺乏核心竞争力前提下，这种增长只有通过资本市场的多元化扩张才能达到。而在恒大、乐视、方正等企业发展曲线中，却让人感到这种增长的虚弱。从这些盛极而衰的企业发展曲线中，我们可以隐约看出多元化产业模式、扩张战略、国际化战略对企业的深刻影响。越来越多的中国企业正在主业利润趋薄压力下面临着多元化扩张诱惑。应该说企业的没落并不都是多元化的错，在企业选择快速增长的经营模式时，多元化也是选项之一。但是多元化也好，国际化也好，都离不开企业核心竞争力，没有自主研发和技术创新能力的企业，在扩张道路上只会越走越窄。

企业与人一样，都是一个生命体，其生存有其共同规律。人的生存和成长，有赖于机体八大系统协同运转。人体每天需从外界获得各种营养，同时也需要协调各系统机能，为外界提供某种价值，以从社会换取生命所需的各种补给。如果人体某一系统功能出现障碍，导致机体新陈代谢出现问题，输入的营养不能有效维持机体正常运转，身体就会逐步衰弱，最终将导致机体衰亡。

因而，企业与人一样，不可能全知全能，不可能什么都做，什么都能做好。必须紧紧围绕企业主营业务的顾客需求、市场机会和独特能力，构建健康完整的商业模式，创造独特的顾客价值。