CEO更替对国有企业克服结构束缚实现战略更新的影响——基于一汽集团的纵向单案例研究

葛宝山 赵丽仪

(吉林大学商学与管理学院)

1 研究背景

国有企业(以下简称国企)作为国民经济的主导力量，在中国特色社会主义市场经济发展中发挥着至关重要的作用[1]。随着经济全球化、产业数字化进程的加快，国内外市场环境发生颠覆性改变。国有企业为适应时代发展，根据环境变化不断调整现阶段战略目标与短期发展任务[2]，同时企业需要进行相应的组织结构调整，组织结构与新战略之间的匹配将直接影响企业绩效[3]。然而，当企业战略更新时，原有组织结构有碍于新战略实施，尤其是大型国企组织结构较为复杂，组织结构僵化等问题突出，因此，探究大型国企克服原有组织结构束缚，进而实现战略更新的内在机理，已成为数字经济时代下国企焕发新活力、实现新飞跃的关键所在。

国企注重愿景、业务和职能方面的战略选择，适当的战略选择有助于国企发挥资源、能力优势，进而应对外界环境的变化[4,5]。战略的微观基础是管理者认知，管理者在自身心智模式、性格、行业背景、外部环境等因素影响下形成管理者个体层面认知[6]。作为企业决策者[7]，CEO的个体层认知将直接或间接影响企业近期和远期目标。当企业出现绩效下降过快或遭遇重大困境时，国家或董事会将开展新一轮国企CEO遴选工作[8]，及时选出与战略匹配且具有较强领导能力的新任CEO[7]。国家和董事会均期望新CEO可为国企带来改变，引领企业达到新高度[9]。由于个体在环境感知、经验等方面存在差异，新任CEO与前任CEO具有不同的个体层认知，新任CEO往往与TMT谈论企业新发展思路，两者达成战略共识[10]，进而经过集体决策，最终形成组织层面的新企业战略[11]。此外，在新战略执行过程中，如果现有组织结构无法满足新战略实施要求，企业需要进行相应的组织结构调整，同时辅助进行管理制度变革[12]。现代化企业在享受组织结构带来的高效运作的同时，也会受到组织结构性束缚的困扰，其困扰程度与企业规模、企业类型、发展阶段等因素有关。组织结构性束缚阻碍企业进行组织结构调整[13]，尤其像国企这类规模庞大的企业，组织结构调整将遇到更大阻碍[4]，新战略实施更为艰难。因此，探究CEO更替所引发的大型国企战略更新与组织结构调整已然成为学术界关注的重点。虽然现有研究已指出管理者基于企业内外部环境形成个体认知，并且通过与TMT互动交流形成组织层面的战略决策[14]，进而可引发组织结构变革[12]，但仍然存在以下研究不足：①对于大型国企而言，选出变革型领导者对于国家行业发展具有重要意义，但现有研究并未揭示国企新任CEO遴选流程和所需考虑的因素；②以往研究多是从个体层面或组织层面单一视角进行探索，并未深入剖析个体层面的CEO认知形成过程，同时也缺乏对CEO认知上升到组织层面企业战略过程的探讨；③以往研究虽然发现企业战略具有前瞻性而组织结构具有滞后性，但并未揭示国企战略更新的内在机制，同时也未明确阐释新战略与现有组织结构不匹配后，企业如何改变组织结构来顺应时代发展。

基于此，本研究试图回答以下问题：大型国企如何遴选新任CEO？新任CEO个体层认知如何跨层构建组织层企业战略？为与新战略匹配，组织结构发生何种变动？本研究拟以中国第一汽车集团有限公司(简称一汽集团)为例，揭示国企CEO变更过程中新CEO遴选的过程机理；阐释个体层面的CEO认知形成组织层面的企业战略的内在路径；探讨企业战略与组织结构间的动态平衡过程。为数字经济、双循环背景下我国大型国企战略更新，突破组织结构性束缚而焕发新活力提供有效借鉴。

2 文献回顾与研究框架

2.1 CEO的遴选机制

CEO是企业最为稀缺且难以模仿的资源之一，同时也是核心竞争能力的重要来源，CEO与TMT共同负责战略的制定与实施[15]。但当企业出现不当行为或是发生绩效显著下滑等重大变动时，董事会将通过CEO遴选机制为企业选出新任CEO。虽然已有研究发现CEO在战略更新过程中具有关键作用，但并未揭示新CEO生成的内在机制。

鉴于此，本研究在系统梳理以往文献的基础上，阐释了CEO遴选的过程机制，将CEO遴选划分为4个环节：①前任CEO离职原因分析。CEO离职原因可归为自愿离职和强制离职两类，前者是由股权变动、退休等原因引起的正常人事变动；后者则是非常规性人事变动，该变动旨在帮助企业扭亏为盈、提高治理效率、增强高管权利等[16]。②继任CEO来源选择。继任CEO可来自企业内部或外部，即内部继任与外部继任两种方式。内部继任是指董事会在公司内部进行新CEO选拔[17]，外部继任则是国家在企业外部选择新CEO。与内部继任相比，外部继任的CEO更倾向于改革，会为企业带来正面或负面的极端绩效结果[17]。③对CEO候选人全面评估。在内部选拔过程中，董事会根据候选人背景、品格、能力以及未来预期进行初步评估[7]。研究发现，拥有较多社会资本的CEO不仅可增强企业合法性和行业地位，同时也能促进企业与其他组织建立合作伙伴关系[18]。此外，董事会期望新CEO能引领企业达到新高度，因此会选择与企业未来战略方向匹配的CEO候选人[9]。对于外部继任方式而言，国家同样会考虑CEO候选人的背景、性格、领导力以及与企业未来改革方向间是否匹配的问题。④新一届CEO生成。国家或董事会在综合考虑后，最终为企业选定新一届CEO人选，下发任命通知并在企业官网进行公示。

CEO遴选的结果是新任CEO的诞生。由于新任CEO与前任CEO存在认知差异，同时大型国企新任CEO被国家赋予重大使命，因此新任CEO往往会进行组织战略更新。

2.2 创新驱动创业视角下的战略更新

数字经济时代下，企业以新技术为基础进行价值创造，国企积极开展创新实践，制定技术和创新相关的愿景目标，与大学、技术组织等开展合作[19]。随着创新驱动型创业活动不断涌现，众多学者开始关注创新驱动创业战略议题。

企业战略源自于管理者对外部环境的理解与认知[20]；反过来，管理者的环境感知力和注意力很大程度上影响着组织层面的创新驱动创业战略及现阶段企业发展战略目标[21]。具体来看，富有远见的CEO在企业战略制定中发挥关键作用，通过构建组织愿景让员工为之努力，同时CEO与TMT在战略优先事项上达成一致意见，形成战略共识[11,22]，最终讨论通过组织层面的企业战略。此外，战略共识形成过程也会受到TMT团队异质性等因素的影响。虽然企业在不同发展阶段有各自侧重的短期发展目标与战略导向，但是在企业整个生命周期中仍始终坚持创新驱动创业战略，始终坚持将技术导向与创新导向作为企业战略导向的核心内容。

2.3 战略更新与结构调整间的关系

学术界较早关注组织结构性束缚这一重要议题，组织结构性束缚指原有组织惯性和组织稳定结构对战略更新与制度变革具有阻碍作用，强调组织结构的弱变性，突出原有组织结构对管理者决策、组织学习等行为的约束作用[23]。一旦组织结构性束缚形成，组织结构反过来会抑制企业进行组织结构调整[13]，进而影响战略更新与演化，使得新战略无法顺利实施。对于组织结构性束缚的成因，制度理论和资源依赖理论可以给出较好的阐释。制度理论关注的是社会规则等制度因素对组织结构的直接影响。尽管管理者拥有自由裁量权，但在制度环境约束下，同一区域内的企业组织结构会随着时间的推移展现出惊人的一致性，因而组织结构性束缚部分来自企业外部制度环境的压力[24]。此外，基于资源依赖理论可知，管理者需要在有限资源条下进行战略决策，组织结构有助于企业形成固定的资源识取与利用路径，同时形成与之配套的管理制度体系[25]，资源依赖理论从企业内部考虑组织结构性束缚的成因。组织结构性束缚有碍于企业执行新战略、挖掘新机会，因此企业需要克服组织结构性束缚来实现战略更新。总体而言，克服组织结构性束缚的方式可以概括为两方面：①外部推动企业结构变革。国际关系、国家政策等因素对企业变革有指导与规范作用，国家政策导向对公司组织模式产生重要影响。②企业内部主观能动性变革。身处百年未有之大变局中，企业为适应新时代环境，需主动进行组织结构与管理制度调整[25]。

在克服组织结构性束缚后，关于未来企业组织结构改革方面的问题，CHANDLER[26]研究发现，组织结构会跟随企业战略进行调整并助力企业发展，进而得出“结构跟随战略”这一重要命题。RUMELT[27]在此基础上正式提出“战略-结构-绩效”(SSP)范式，认为组织结构决定着企业中的部门内部关系与业务活动运行方式，组织结构调整则是企业实施新战略的重要保障。早期有关组织结构的研究，主要集中于组织结构设计与调整方面，后续研究不再局限于组织结构，进而探究了不同情境下组织治理结构与企业战略的适配情况。例如，跨国企业在面对市场失灵情况时，会进行企业战略调整与组织结构变革；在战略更新时，组织结构调整的同时也需要相关管理制度的变革。再如，新常态条件下，企业在进行技术创业活动时，需要调整组织监管体系来适应高动态性的技术环境和高不确定性的系统环境[12]。此外，不同的制度结构(官僚结构与互动式治理结构)在企业实施创新政策时，其收效有较大差异；不同的组织结构对于企业战略开展亦具有显著差异。因而企业在克服组织结构性束缚后，需要保证新的组织结构、管理制度与新企业战略相匹配。数字经济时代中，企业制度虽然向网络制方面迈进[28]，但网络制是一个理想目标，企业仍需经历较长的过渡时期。因此，本研究主要从组织结构和相对应的管理制度两个方面，探讨新战略目标指导下的组织治理结构变革过程。

2.4 研究框架

基于社会认知理论和“战略-结构-绩效”(SSP)范式，本研究聚集CEO更替阶段、战略更新阶段与结构调整阶段间的动态平衡，致力于打开克服组织结构性束缚的“黑箱”。由此，得到本研究的理论框架(见图1)。

图1 研究框架

3 研究方法与设计

3.1 研究方法

本研究采用纵向单案例的研究方法，原因在于：①本研究旨在探索大型国企战略更新的具体过程和机制，属于回答“How”和“Why”问题的范畴，单案例研究可通过深入剖析单个企业的发展历程，进而凝练出新的普适性理论并加以验证。②大型国企战略更新过程极具动态性与复杂性。随着市场环境改变，管理者认知发生变化并引发企业战略的转变，组织结构为了与新战略匹配也会随之发生变革。单案例研究将企业活动按时间维度展开，有助于通过不同发展阶段间的比较和多事件复制逻辑来构建相关理论。③目前，学术界对于大型国企创业机理的研究仍处在探索阶段，且鲜有研究从CEO更替视角出发，来探索大型国企战略更新与组织结构调整的过程，单案例研究便于进行此类探索性研究。

3.2 案例选择

兼顾案例研究的典型性和有效性原则，本研究选择一汽集团为研究对象。典型性表现为以下两点：①样本案例的典型性。一汽集团前身是第一汽车制造厂，由毛泽东亲笔题写厂名，于1953年动工建设，现在已发展成为年产销300万辆级的大型国有汽车集团，处于行业第一阵营。一汽集团的业务领域包括汽车的研发、生产与销售、物流、金融与保险服务、移动出行、汽车零部件等。可见，一汽集团是具有行业代表性的大型国企。②样本战略更新的典型性。作为我国最早成立的汽车企业，一汽集团历经了改革开放等国家重要发展阶段。随着经济、技术等环境改变，一汽集团在不同阶段采取不同的发展战略，是成功进行战略转型的范例。有效性表现为以下两点：①数据的匹配性。一汽集团经历了3次战略更新，通过对不同阶段企业战略的分析与理论凝练，揭示大型国企克服结构性束缚进而实施战略的过程机理，为数字经济和国际、国内双循环背景下的大型国企未来发展提供启示，与本研究目的高度一致。②数据的可获取性。一汽集团作为吉林省的龙头企业获得国家诸多荣誉，新闻媒体对领导者进行过多次采访，企业二手资料较为丰富且易获取。另外，一汽集团与本研究团队长期保持战略合作关系，企业一手资料也较为容易获取。根据相关资料整理，研究成员剔除工厂制阶段，仅保留一汽公司制阶段，将一汽集团战略发展过程划分成3个阶段：公司制初期建成阶段、自主品牌发展提速阶段和数字化、智能化转型阶段，具体的阶段划分及关键性事件刻画见图2。

图2 战略发展阶段及关键性事件

3.3 数据收集与整理

文中所涉及的案例数据，均源自于研究人员对一汽集团一手和二手数据的收集与整理(见表1)，具体数据收集过程如下：自2019年以来，研究团队先后对一汽集团10位高层管理者进行半结构化访谈，单次受访者不超过5人，单次访谈时间不超过2小时。另外，研究团队分别于2020年10月30日和2021年3月23日到一汽集团NBD总部进行了实地调研，就一汽集团的战略更新、组织结构调整等问题，对战略管理及商业规划部高层管理者进行了详细咨询。此外，对于CEO遴选过程，研究团队在半结构化访谈的基础上，结合一汽集团领导班子成员调整公告、国务院对一汽集团CEO任命决定等官方公告，归纳总结了一汽集团CEO任职情况。多渠道数据收集有利于增强理论构建的信效度与说服力，满足三角验证。此外，在进行数据整理时，如发现未明内容，研究团队会通过微信、电话等形式对一汽集团高管做再次访谈，以保证理论模型的逻辑性与完整性。

表1 数据来源

3.4 数据编码与分析

首先，研究团队对所收集来的一手和二手资料进行全面汇总与整理，确保案例资料能够准确有效地反映本研究的理论框架；其次，运用程序化扎根理论思想，借助NVivo 12软件对数据进行编码，编码步骤：①通过概念化与范畴化操作形成开放式编码；②寻找范畴间的逻辑关系，形成主轴式编码；③以选择式编码方式凝练出核心范畴。具体编码过程如下。

(1)开放式编码研究团队对案例资料的诸多内容进行概念化处理，从原始资料(a)中挖掘出初始编码(前缀为A)。如果在企业某一发展阶段的资料中归纳出多个初始概念，研究成员需要进一步归纳、整理，将初级编码凝练成副范畴(前缀为B)，最终本研究共获得45个副范畴，编码示例见表2。

表2 开放式编码示例

续表2

(2)主轴式编码此阶段中，研究团队深入探索各副范畴间的逻辑关系，根据其内在联系将上述45个副范畴再次系统归纳和聚类分析，形成15个主范畴，编码示例见表3。

表3 主轴式编码示例

(3)选择式编码将表3涉及到的15个主范畴进一步合并与凝练，例如，内部继任跟随型遴选、外部继任调整型遴选和外部继任变革型遴选均属于CEO遴选方式，因而凝练为CEO遴选方式这一核心范畴。在企业发展的不同阶段，管理者对企业未来发展方向有不同认知，例如，在公司制初期建成阶段中，管理者关注市场份额争夺；在自主品牌发展提速阶段中，管理者关注自主品牌崛起；数字化、智能化转型阶段中，管理者更关注多主体价值共创。据此，本研究将市场份额争夺、自主品牌崛起、多主体价值共创凝练为管理者认知这一核心范畴。通过对主轴编码的凝练，研究成员构建出包含所有主范畴在内的5个核心范畴，并串联起核心范畴，形成“CEO更替—企业战略更新—组织结构调整”这条完整的理论逻辑线(见表4)。

表4 选择式编码

4 案例分析与研究发现

本研究结合企业发展过程，通过对案例资料的整理，提炼出不同阶段一汽集团所面临的内外部环境因素(见表5)。

表5 一汽集团发展过程中面临的内外部因素

4.1 公司制初期建设阶段

公司制初期建设阶段包括如下几个方面。

(1)CEO更替阶段在公司制初期建设阶段，一汽集团CEO均是由董事会在企业内部选拔产生，属于内部继任方式[17]。董事会在前任CEO正常离职前，对企业内部符合要求的CEO候选人进行品格、领导力、业绩等方面的综合评估[7]，同时考虑候选人与企业未来战略间的匹配[9]，最终产生新任CEO。一汽自成立起，就担负着中国汽车腾飞之梦，随着改革开放进程的加快，国民可支配收入显著提高，汽车购买力与购买欲望得到明显提升，国内轿车需求急剧攀升。在此阶段，一汽集团历任CEO陪伴和见证了一汽的成长，因此，每一任CEO上任以来都干劲满满，他们在一汽集团具有绝对的话语权，属于权威型领导者。

(2)战略更新阶段在初建时，一汽以重型卡车为主导产品，在国家政策与市场需求双重影响下，耿昭杰等管理者看到轿车市场机会，决心完成解放牌重型卡车转型和开拓一汽轿车市场的重任。CEO对市场环境的感知有助于形成认知[20]，此阶段中，管理者形成“市场份额争夺”的管理者认知。耿昭杰将“一汽换型改造”“轿车梦”与管理团队成员互动交流，由于此时的一汽高管成员均来自于内部选拔，TMT知识结构同质化较为严重，因此，CEO的想法很快得到管理团队的一致支持[11]，形成了 “市场份额争夺”的战略共识，自此一汽开始相关多元化发展。此外，一汽坚持以技术和学习为战略导向，通过去国外参观、引进精益管理模式等方式来学习国外先进的汽车技术和管理经验。一汽与德国大众合资成立汽车公司，全面涉足中、轻、轿等领域，打破原有单一化发展格局。

此阶段中，一汽始终坚持以“市场开发”为主的组织发展逻辑，坚持创新驱动创业战略，通过引进西方技术、学习先进管理经验来发展自身。此外，CEO将有关企业发展的个人认知单向传递给高管团队成员，再通过与企业决策层的互动探讨达成管理团队的统一认知，进而实现个人层面认知跨层形成组织层面战略。

(3)结构调整阶段一汽原属于工厂制，工厂主要负责汽车的生产活动，因此组织结构较为简单，设有厂长、车间主任、班组长等职位。当企业形成“市场开发”的新战略，开始向轿车领域迈进时，直线型组织结构已无法满足集团战略发展要求，企业治理结构需要进行调整：①管理制度方面，形成了一刀切式管理制度，即母公司对子公司发展进行强干预，集团总部具有绝对的话语权；②组织结构方面，一汽以现代企业制度为标准，设立财务部、行政部等集团职能部门，统一下发流程作业手册、管理办法等书面文件，形成职能型组织结构。此次组织结构的调整主要是让企业权利更为集中，因此，可称为“高度集权”型组织治理结构的构建过程。

在整个过程中，董事会经过内部继任跟随型遴选过程，选出权威型CEO。新任CEO发现轿车市场巨大的发展空间，将注意力聚焦于轿车市场开发和相关业务拓展，通过与TMT成员互动达成战略共识，形成以“市场开发”为主的组织发展逻辑。此阶段中，一汽坚持科技引领，通过学习导向和技术导向提升企业制造水平。以“市场开发”为主的组织发展逻辑与原有工厂制的组织治理结构不匹配，为保证新战略的顺利开展与落实，一汽形成了“高度集权”型的管理制度和组织结构(见图3)。

4.2 自主品牌发展提速阶段

自主品牌发展提速阶段包括如下几个方面。

(1)CEO更替阶段在自主品牌发展提速阶段中，一汽集团CEO遴选方式由内部继任跟随型转变为外部继任调整型。该过程中，企业前任CEO由于某些原因不得继续任职，而是被强制离职[16]，国家则从企业外部选择合适人才担任集团CEO。例如，徐建一被迫离任后，国家通过考察候选人的性格、业绩、行业发展等情况，选择成熟稳重且拥有东风企业成功管理经验的徐平担任一汽集团新任CEO。徐平属于弱变革型领导者，上任后面临内部管理混乱且行业地位日渐后退的境况，徐平立志扭转败局。

(2)战略更新阶段此阶段中，国家出台诸多鼓励汽车发展的政策，例如实行购置税减半优惠政策、出台油耗新规，同时鼓励新能源汽车生产等。随着长安等车企的发展壮大，汽车行业竞争愈发激烈，一汽集团的国内汽车行业领军地位受到威胁。尽管徐建一在任期间提出“不顾一切干自主”的口号，但并未将改革落到实处，因而没有真正改变企业绩效下滑的状况。徐平上任后，在分析内外部环境的基础上形成管理者认知，他将目光转向国有自主汽车品牌，决心通过技术创新活动来实现红旗等自主品牌汽车的发展。徐平与TMT交流看法，达成集中力量发展自主品牌汽车，助力“自主品牌崛起”的一致意见，形成了现阶段的战略共识。自此，一汽集团集中资源进行技术研发与创新，以技术和创新作为战略导向，坚持创新驱动创业的发展战略。

(3)结构调整阶段一汽集团现阶段聚焦于“品牌塑造”，但原有组织结构无法有效整合企业资源，以进行专业化的品牌发展，即原有组织结构阻碍新战略的实施[13]，因此一汽集团亟需进行组织治理结构调整：①管理制度方面，一汽集团提出管干分开、养干分开的政策。管干分开主要是针对集团母子公司间的管控模式。一汽集团在发展中逐渐壮大，下属子公司日渐增多，管干分开政策可有效避免母公司管理不到位的问题。在子公司正常发展时，母公司仅提供相关支持服务，只有在子公司出现异常时，母公司才对其进行相应指导与管控。养干分开主要针对人力资源问题，将一汽集团的员工分为在岗与离岗两部分。离岗人员可以参加培训，并在考核合格后重新获得工作岗位。养干分开政策让企业内部员工感觉到压力，进而提升员工工作效率。②组织结构方面，2016年，一汽发布《全面深化改革工作纲要》，放宽子公司权力，使管理更加高效，改善原有“高度集权”组织结构下的市场敏感度低等问题。同时，一汽成立三大事业部，形成事业部制组织结构。此次组织结构的调整主要使得企业权利更为分散，因此，可称为“高度分权”型组织治理结构的构建过程。

在整个过程中，CEO遴选过程由内部继任跟随型转变为外部继任调整型，新上任的弱变革型CEO想要改变企业后退的局面，聚焦自主品牌和技术创新，通过与TMT交流达成战略共识，形成以“品牌塑造”为主的组织主导逻辑。为保证新战略的顺利实施，同时形成了“高度分权”型的管理制度和组织结构(见图4)。

4.3 数字化、智能化转型阶段

数字化、智能化转型阶段包括如下几个方面。

(1)CEO更替阶段在数字化、智能化转型阶段中，国家通过外部继任变革型遴选过程选定徐留平为一汽集团新任CEO。一汽集团在自主品牌发展提速阶段中改革力度较小且效果并不理想。徐留平原为长安汽车董事长，其在位期间让长安自主品牌汽车焕发新活力，此人果敢坚毅、勇于创新，属于强变革型领导。国家任命徐留平为一汽集团新一代CEO，属于外部继任，国家不仅希望CEO可以将红旗等国产汽车品牌做大做强，还力求徐留平对一汽集团进行深入改革，使企业在新时代能焕发出新活力[4]。

(2)战略更新阶段随着大数据、物联网等技术的发展，企业所处的环境愈发多元，企业面临更多挑战。与此同时，发改委宣布，2022年同时取消乘用车外资股比以及合资企业不超过两家的限制，因此，留给国有品牌发展的时间十分紧迫。徐留平履新后，识别到数字化发展趋势，聚焦于科技引领下的自动化与智能化发展。徐留平认为一汽集团需要背水一战，必须尽快在自主品牌方面有所建树，他将自己的想法传达给TMT成员，虽然此时TMT异质性较高，不易形成战略共识，但是国家任命的新CEO为一汽集团带来了希望，TMT也坚信唯有变革才能使一汽集团重回巅峰。因此，CEO与TMT达成共识[11,29]，形成“多主体价值共创”的战略共识。数字经济时代下，单打独斗并不能解决问题，一汽集团决定与阿里等企业进行深度合作，通过构建创业联盟、搭建平台进行创新生态发展，进而实现生态内各主体价值共创。

此阶段中，一汽集团始终保持以“产业生态”为主的组织发展逻辑，CEO主要将自我认知正向传输给管理团队，经过双方探讨进而达成战略共识，最终形成组织层面的企业战略。

(3)结构调整阶段徐留平上任后改变了原有的管理制度，同时对现有组织结构进行了大规模的调整：①管理制度方面，一汽集团开始实行内部市场化管理机制。其中包括市场化人才选聘机制，一汽集团实行全员“起立”竞聘上岗的人事制度；市场化绩效考核机制，定期对所有员工的工作业绩进行考核，淘汰考核不达标者；市场化薪酬分配机制，干得多干得好，员工获得的收入就高。这种内部市场化的管理制度让员工们始终保持危机意识，工作更加积极主动，互相监督进步。②组织结构方面，一汽集团新成立了移动出行事业部、马自达事业部，同时增设新技术及创新业务部等职能部门，同时撤销了解放和奔腾事业部。为了保障红旗汽车的进一步发展，一汽集团成立红旗经营管理委员会和红旗小镇事业管理部，旨在更加长远地指导红旗品牌发展。此外，一汽集团新增了项目组织。例如，启动新能源智能网联创新试验基地项目，为后续一汽集团的自主品牌安全性能提升提供技术支持。基于此，一汽集团中职能部门、事业部、项目组织等多种结构共存，组织结构属于混合型。此次组织结构的调整主要是让集团集中资源攻克核心目标，其他品牌发展仍相对宽松，现阶段企业权利相对集中，因此，可称为“相对集权”型组织治理结构的构建过程。

此过程中，徐留平是国家遴选出的强变革型领导人。CEO通过感知数字经济发展趋势和国家政策，聚焦科技引领和智能化发展，随后通过与TMT商讨达成战略共识，形成“产业生态”为主导的组织发展逻辑。为保障新战略的实施，一汽集团最终形成与战略匹配的“相对集权”型管理制度和组织结构(见图5)。

图5 “相对集权”型管理制度和组织结构构建过程

5 结语

综上分析，本研究得出以下结论：①将国企CEO遴选过程划分为4个环节，即前任CEO离职原因分析、继任CEO来源选择、CEO候选人全面评估和新一届CEO生成。国家借助CEO遴选机制，避免内部选拔所产生战略的路径依赖问题，为国企选择最适合现阶段发展的新领袖。②CEO认知是在环境感知力和注意力焦点基础上形成的，CEO在与TMT互动讨论后，将个体层认知上升为CEO与TMT间的战略共识，继而凝练成现阶段组织发展的主导逻辑，最终形成组织层面的企业战略。其中战略共识生成过程受到TMT异质性等因素的影响。③组织治理结构与企业战略的适配是推动企业健康发展的关键所在。具体而言，在初建时期，国企以“市场开发”为主导逻辑，在战略指导下，一汽集团由工厂制度逐步转变为职能型组织结构，形成“高度集权”型组织治理结构；21世纪来临之后，企业以“品牌塑造”为主导逻辑，成立自主品牌汽车事业部，实现从“高度集权”型到“高度分权”型组织治理结构的演变；数字技术广泛应用后，企业以“产业生态”为主导逻辑，成立项目组织、构建创新生态圈等，实现从“高度分权”型到“相对集权”型组织治理结构的演变。

本研究的理论贡献如下：①打开国企新CEO生成的黑箱。以往研究表明，变革型CEO有助于加快大型企业转型升级[2,17]，CEO遴选对于国企发展具有重要意义，但并未揭示国企新CEO具体的遴选机制。在现有研究的基础上，本研究提出CEO遴选过程划分为4个环节，不仅为我国大型国企CEO遴选工程提供了具体路径，还从领导者视角为国企代表性的发展机制提供了重要解释途径。②揭示战略形成的微观基础以及战略更新的过程机制。已有研究发现战略更新对国企发展具有重要作用[4]，但鲜有研究探究国企战略形成的微观机理。本研究响应OTT等[6]的号召，从跨层构建的视角探究国企战略的生成机理。研究结论不仅揭示战略更新的底层逻辑，同时发现战略共识在个体层认知与组织层战略之间起到关键作用，为大型国企战略的形成与更新提供更为全面的阐释。③从适配视角拓展了组织治理结构与企业战略之间的关系研究。本研究提出数字经济时代下大型国企战略更新及组织治理结构与之匹配的理论模型，为保证新战略的顺利实施，企业实现组织治理结构变革[12]，最终国有企业实现到智能化现代企业的成功转型。此项研究进一步推动了对大型国企组织结构变革的理解，同时基于中国情境进行了理论深化。

本研究的实践启示在于：①国企要想在所属领域拥有稳固的行业地位和社会影响力，必须树立战略性思维。具体而言，国企需将创新驱动战略作为企业顶层战略规划，以创新驱动为抓手，对业务流程、管理体系进行智能化改造，加大研发强度与创新程度，进行新产品设计与原有产品的更新迭代，避免陷入战略不变带来的僵局之中。②为保证新战略实施，国企需要及时调整组织结构，同时进行与之配套的人事调动和员工岗位安排。国企给予员工安全感的同时，也助长员工的惰性思维。国企可通过战略变革来营造紧张的工作氛围，对内模拟市场化运作，加强考核管理，通过机制转换实现提高效率、激发活力的目的。③大型国企需承担起社会责任与使命。一方面，从消费者角度出发，努力改善人民生活质量，提升人民幸福指数；另一方面，为全面建设社会主义现代化国家，推进中国制造转型升级贡献力量。

本研究的局限与展望如下：①选取大型汽车制造企业对研究对象，未来仍需探索其他类型国企战略与组织治理结构间的动态平衡机制；②虽然一汽集团在自主品牌塑造和数字化转型中取得阶段性胜利，但随着数字化进程的加快，企业战略仍处于快速变动时期，未来研究需持续关注企业战略变化，进而完善研究结论；③数字经济时代为大型国企创新驱动战略实施提供更多可能，本研究仅聚焦于CEO遴选、企业战略和组织结构话题，未来研究可以对数字经济时代所提供的机会窗口开展多维度、多层次的探索。