人力资本增值：由存量到增量的价值裂变

文/何欣

在美剧《新闻编辑室》中有这么一个场面：男主角到一所大学参加活动做嘉宾，一位女生问了个问题：“为什么美国是世界上最伟大的国家？”男主角犹豫再三，说了实话：“它不是世界上最伟大的国家，这是我的答案。绝对没有证据表明我们是世界上最伟大的国家。我们识字率排世界第7，数学能力排第27，科技水平排第22，人均预期寿命排第49，婴儿死亡率排第178，家庭收入中位数排第3，劳动力人数世界第4，出口值世界第4。仅有三样，我们是排世界第一的：狱中服刑人数占总人口比例、相信存在天使的成年人人数，以及军事开销。我们花的军费比排在后面的26 个国家的总和都多，其中的25 个国家还是我们的盟友”。

这段话中的一系列数据，涉及一个组织当中人才的基本素质、蕴藏着所能发挥的价值及人才质量的要素，这是一个组织所掌控的资本之一—人力资本。

表1 人才管理行为与人力资本的链接

传统人力资源管理侧重于提高劳动生产率，其首要目的是满足企业自身的业务目标，而对人力资本的管理则是为了企业与员工双赢，达到“成就共享”。

变人力资源管理为人力资本管理

从字面上看，“资本”是可用于投资得到利润的本金或财产，是人类创造物质和精神财富的各种社会经济资源的总称。简而言之，资本是可用于投资、可创造价值的资源。而人力资本则是凝结在人体内，能够创造商业价值的体力、智力、知识、技能的总和。

企业人力资本的基本结构主要涉及三类。

人员数量类：反映报告期内人员总量的指标，如期初人数、期末人数、统计期平均人数、特定部门人数等；

人员结构类：对现有员工结构、状态的分析，如人员岗位分布、学历、年龄、技术职称等；

人员动态类：反映企业内部由于员工的入、转、升、离所发生的人力资源变动，如员工流动率、调动转岗率、主动（被动）离职率、新进员工率、干部晋升率、试用期合格率等。

但人力资本管理并不是为了简单的数据呈现。举例来说，假如你有100 万元存在银行，如果不进行投资，可能活期储蓄的利息跑不赢通货膨胀，这就相当于资产在贬值；如果将其投到房产、股票、证券、黄金等方面，实则是希望存量资产能够保值、增值。同理，

从管理的角度来说，对人力资本的管理应侧重以下几点。

●平等互利

企业与员工是人力资本的合作投资关系，员工是“人力资本出资人”，企业是“人力资本引进方”，本质上是一种“招商引资”行为。企业为员工提供基础岗位薪酬，以及增值所对应的激励，即“能者多劳、多劳多得”。在参与感上鼓励员工平等参与、为企业建言献策，体现主人翁意识；在体验感上为其创造适宜的办公环境、软件及流程支持。同时，对员工进行必要的培训及关怀，增强其作战能力、作战意愿。良好的雇主品牌为企业带来更强的“招商引资”能力，而良好的个人品牌则有助于个人成为优质人力资本。

●利益绑定

综合考虑企业利益与员工利益，形成利益共同体。在激励策略上，以中长期激励为主，同步打造事业平台。高管持股计划、期权激励计划、全员持股计划等均是中长期股权激励。一些企业采用事业合伙人、项目跟投等方式，让员工与企业风险共担、利益共享，支撑员工的事业梦想。还有一些企业鼓励员工内部创业，在内部打造创业平台，采用“大平台、小前端”的方式，将企业由职业平台改造为事业平台。这些都是人才利益绑定的大胆尝试。

●主动出击

注重战略性管理和决策。面向未来的人力资本投资行为是和公司长远战略相匹配的、前瞻性的行为。如动态梯队建设，由基层到高层多个梯级的长线培养，很难在短期内立竿见影，但符合组织未来的人才需求。一些企业成立了人才管理委员会，定期对组织内的人才任用、评价、激励与保留行为进行公平、公正、公开的研讨与决策；不少企业一把手亲任首席人才官、首席面试官，在人才甄选、任用与培养方面躬身入局。在这方面，刘备堪称从战略角度管理人力资本的高手。

表2 人力资本管理与传统人力资源管理的区别

●核心职能

人力资本管理是企业管理的核心职能。对存量人力资本的增值（质量）、对增量人力资本的引进（数量），是人才战略的重要关注点。

从人力资源管理转变为人力资本管理是公司级的行为，而不仅仅是把人力资源部的牌子换一个。管理团队所有成员必须成为“首席人才官”，才能对人力资本进行有效的管理，才能将员工由“雇员”变为“合作者”，将职业平台转化为事业平台，将为老板工作转化为为自己工作。一把手的“首席人才官”意识、人力资源部的战略定位及与业务单位的协同意识，将成为此项工作成功的关键。否则，在权力、影响力、资源获取能力极为有限的情况下，仅凭人力资源部一个部门，根本无法驱动整个公司的人力资本，更无法布局整家企业的人才战略。

人力资本增值“六式”

什么是人力资本增值？用一句话来描述：组织的管理行为，应当确保人才的能力与潜力，作为一种可支配、可被利用的资本，在一定时间内为组织战略（长期）与指标达成（短期）创造更大的价值。

确保人才增值的管理行为，可以分为六大策略。

●精进

高效人才供给。首先，在补充人才缺口时，要利用动态人才供应链，通过招、培、借、留，先向内看、再向外看，高效补员，提高人才利用率；其次，把好人才绩效关，在面试时选拔过往绩优的人才，可以提高现有组织的能力，为未来价值创造打下基础。

表3 人力资本增值的六大策略

●善出

人才合理流动。不胜任者对组织内部的人力资本影响极大，相当于银行的负资产，不仅难以发挥增值作用，还有可能影响其他员工的发挥，因此，定期以绩效为抓手淘汰不胜任员工、确保优秀人才的引进，可以优化人力资本结构；同时，组织在面对新老项目强弱不均的时候，使猛将得以“戍边”，让组织能力强弱均衡，更好地提升人力资本的价值。

●技能

提升人的能力。在短期以传帮带或岗位实践的方式尽快锻炼人才，“在战争中学习战争”；在中长期培养梯队，确保未来有“德才兼备”的优质人力资本可用。短期投资少、收益快，长期投资大、收益大，人才的能力培养，作为增值当中一种“快慢结合”的策略，需要做好短期能力提升与长期人才供给的动态平衡。

●动能

激发人的潜能。人力资本在短期内受到竞争性刺激，所带来的动力是极强的。管理者要在短期内创造差异化的物质激励，如保底任务、挑战任务、尖叫任务、嚎叫任务等，对应不同的奖励系数；或短期内的精神激励，如“每月一星”“周周榜单”“文化标兵”等，确保人才在短期内可以见到明确的差异化激励，激发人才奋进的潜能。从长期而言，则要考虑中长期的物质激励，如股权、任职期激励、项目管理奖等，以及发展性激励，比如连续两年绩效A 档，或完成公司级的创新任务得以晋升等，充分调动人才长远的动力。

●通道

创造发展空间。组织内部发展通道单一，尤其是“肉眼可见的天花板”会严重阻碍优秀人才的发挥。因此，可以在职位通道上进行双通道、多通道的灵活设计，让管理线、专业线人才找到自己的路径；AB 岗位制可以推动人才互补，给A 岗提供助手、施加压力的同时，锻炼B 岗的能力、带来未来发展的希望。在平台方面，项目跟投、绩效对赌等内部事业合伙、企业平台化的模式，可以为有创业野心的员工提供机会，从而达到利益捆绑的目的。

●健康

重视人的健康。人力资本增值需要员工能力最大化地发挥，如果员工健康水平下降，则会明显影响价值创造的效率与效果。比如有两个员工，A 员工身体不好，一周要请三天假；B 员工身体强壮，加班2 小时也很快就能恢复。很明显，组织对于B 员工的人力资本利用效率更高。当一位领导者领导力下降的时候，极有可能是其身体健康状况不佳的时候。因此，组织需要在健康教育、制度保障、工作环境及压力疏导、心理关怀等角度确保员工的身心健康，使人力资本在客观、主观上都能保持较好的状态。

目前，一些企业管理者不了解业务、盲目放权，以不跟进、不指导、不负责的态度来管理团队，这实际上是给自身的无能找借口。他们背离了人力资本管理的方向，自身也在“贬值”。任用不当、管理不当，是人才贬值的根本原因，管理团队应为此负责。

避免人力资本投资风险

当然，作为一种典型的投资行为，人力资本投资也会存在一些风险。比如做长线人才培养，结果培养一半人却跑了；单方面引进绩优人才，结果发现其价值观有问题；认为加薪就可以提升员工动力，结果加了薪员工还是走了，甚至带走组织的资源和原公司对着干；推动师带徒，结果师傅担心“教会徒弟，饿死师傅”而有所保留；淘汰不胜任员工，结果发生劳动仲裁，导致企业赔钱……

从整体上来说，人力资本投资的风险有如下四种。

●人力资本的能动性不强

业务团队选取的“每周之星”、挑战任务奖励，是为了激发大家正向的对标学习与竞争意识；如果无论好坏，每个人都有，则意味着“大锅饭”，而非正向激励。诸葛亮骂王朗，目的是使其受到打击、挫折，带来价值观的崩坏以及自我怀疑，折损其人力资本；而勾践卧薪尝胆，则是一种强烈的复仇性激励，是为了激起内心的斗志，而非打击自我—负向激励也是激励，而非打击。

●投资回收期相对较长

人力资本投资涉及个人本身的素质与能力，由于个体的起点、心态、接受能力不同，所以很难像物质资本那样在短期内见到效益。通俗地来说，你把钱存在银行，哪怕是不动，都会产生若干利息；但你把人引进来，如果不做合理的工作安排、培养、激励等动作，则很难产生默认的价值。因此，人才的管理涉及短期与长期并行的动作：短期内快速引进“拿来就用”的人才，长期防范其出走的可能性；短期花钱培养人才的能力，长期则需要考虑价值提升之后的发展空间；短期对人才进行物质激励，长期则要考虑物质与精神激励并存、职业发展与事业平台建设并存；短期解决问题直接找绩效高的牛人，长期则要考虑牛人的忠诚度与企业文化建设。总之，人力资本的投资，切不可急功近利。

●人力资本不可转让

物质资本可以变换、买卖、抵押，人力资本则具有不可转让性。我们应当确保人才的能力与潜力，作为一种可支配、可被利用的资本而存在。当员工受到不公正的对待，或受到超出期望的外部诱惑而决心出走的时候；当“空降兵”阵亡率太高，引进10 个走了8 个的时候，该人力资本就不受你支配了。或者，当员工健康水平下降，工作感到力不从心的时候；当员工编制太多，导致单位时间内人浮于事、相互推诿的时候，该人力资本的利用率就在下降。因此，我们就要综合考虑企业利益与员工利益，使双方形成利益共同体，防范此类风险，提升人才绑定的效果。

●人力资本的异质性强

同样是进行人力资本投资，不同企业的结果往往差异很大，这与物质资本投资结果的同质性有着根本的不同。因此，“选对人”很重要，“人岗匹配”也很重要。一把手要成为首席人才官，关注人才的选拔以及日常管理。

掌握独特技术、资源、人脉的关键人才，可以为组织能力“导流”；而选错人才则只能让组织单方面被“抽水”。日常用人的是业务部门，而非人力资源部门。因此，人力资源部门要为业务部门的管理人员赋能，提升其选拔、任用、评价人才的能力。一把手作为“首席人才官”的人才战略天花板效应，以及业务管理者与人力资源部门协同的人才管理逻辑，也是人才战略成功的关键。