竞争白热化，企业如何破局

文/贾孟鹤

竞争白热化的时代，企业生存日趋激烈

A 公司是一家家装公司，经过近7 年的发展，公司目前估值已达数十亿。但是在较为顺利的发展过程中，一系列“暗病”始终困扰着老板。A 公司的商业运行逻辑是借助地产开发商的平台优势，对接客户资源，进而开发全屋家装的市场需求。通过对外部环境和行业内部进行分析，笔者发现以下不利于企业发展的因素：

1.房地产市场呈现收缩状态，未来新房增量减少，新房对未来家装行业的驱动力不强；

2.国家鼓励和支持新房精装修交付，未来新房中毛坯房的存量减少；

3.市场驱动的主体是二手房和存量房；

4.市场交易发生的主体，聚焦于一线、二线城市；

5.资本市场偏向于冷静，融资的难度进一步提高；

6.头部互联网企业进入该市场，形成新的威胁；

7.区域化装饰企业形成本地优势，阻碍市场发展。

当A 公司面对的大环境处于收缩的状态，在市场整体收缩的状态下，过去那些只是依靠市场良性增长大趋势盈利的企业纷纷亏损、破产，因为这类企业在过去处在一种较为宽松的增量市场环境中，只要顺应市场大趋势的发展，就能搭上市场增量的“便车”，但在市场收缩的情况下，增量市场逐渐转化为存量市场，企业要想生存发展，就得需要真正的核心竞争力，也就是从其他企业口中“夺食”的能力。对于处在存量市场的A公司而言，如何才能真正打造这种“虎口夺食”的能力呢？

皇冠模型，助力企业形成全面能力

●微笑曲线——得天独厚的先发优势

美国作为第二次世界大战的战胜国，并且在战争中本土未遭受任何严重损失，凭借完整的工业体系和研发体系形成了经济上巨大的先发优势。所以第二次世界大战之后，美国在科学研究和技术创新上投入大量资金，成为科技创新的领跑者。同时，在其他国家战后重建的过程中，市场爆发出了巨大的商机，这也为欧美国家形成市场营销绝对优势打下了坚实基础。

据统计，美国研究开发(R&D)支出总量占全球的30%(2011 年)；三方专利占全球的27.85%(2010 年)；知识产权贸易费用占全球的50%(2011 年)，知识技术密集型产业增加值占全球的32%(2012 年)。这其中，诞生了一大批优秀的科技企业，如微软、英特尔、苹果、谷歌等等。

图1 微笑曲线

微笑曲线的核心，就是企业在具备先发优势的情况下，优先将资源和人力投入到研发和营销的环节中，这样企业就掌握了综合收益率最高的两个领域维度，也就具备最强的市场竞争优势。

●武藏曲线——逆势而上的弯道超车

德国、日本都是第二次世界大战战败国，在失去了先发优势的基础上，在战后废墟上迅速重建了本国的工业体系。由于研发领域和营销领域的优势都已被美国所占据，再向这两块领域进行投入的边际收益已经很低，所以以德国、日本为代表的后发工业国就将全部资源投入到了生产领域，并逐步扩散至研发和营销领域，通过发展具有竞争力的制造业，形成了独特的产品竞争优势，在20 世纪70 至80 年代，德国、日本的机床、汽车、照相机等机械产品已大批出口；80 年代以后，机械设备、化学制品、电气和电子工程设备等大量出口国外。一时间，“严谨的德国人”“德国制造”“日本工匠精神”广为流传，在世界市场上成为“质量和信誉”的代名词。两国的经济也迅速增长，一度成为仅次于美国的两大经济体。

图2 武藏曲线

据统计，1950 年至1980 年，德国、日本国民经济劳动生产率年均增长5.3%，工业生产年均增长率高达11.4%，工业总产值平均增长了8.7 倍。这其中，也诞生、发展了一大批优秀的企业，如松下、索尼、西门子、丰田等等。

武藏曲线的核心，就是在竞争对手的“相对弱项”中，寻找到自己的突破点，并聚焦全部的资源和人力，以最大的强度和最高的效率，实现弯道超车、局部突破，最终形成独特的竞争优势。

图3 皇冠模型示意图

●皇冠模型——绝处逢生中的反戈一击

因为有先发优势，所以美国企业占据研发、营销这两块综合收益率最高的领域；为了逆势而上，德国和日本聚焦产品端，也依然在世界经济领域占据了一席之地。当历史进入21 世纪，一家中国企业想要从绝境中突破，眼望着研发、营销被美国占据，产品也被德国、日本垄断，这家企业依然走出了属于自己的“成功之路”—这家企业就是华为，而指引华为走向成功的，恰恰是皇冠模型。

进入21 世纪后，市场竞争越来越激烈，企业的取胜再也不能单靠某一方面（产品）或两方面（研发、营销）的优势。必须要在营销、生产、研发这三个维度，全部形成竞争优势。而形成这三个维度的竞争优势，其内在核心又恰恰是人才。只有掌握了各个领域的核心人才，才能助推企业在三个维度上形成真正的优势。这种优势，是一种不同于资金、厂房、矿脉等“有机力量”，而是企业的内生力量、组织力量，具备极强的复制性和增长性。

对于企业而言，资源往往是有限的，这就需要企业在选择的过程中，将有限的资源全部聚焦在某一细分领域，并遵循皇冠模型的原理，以人才为底层突破点，从营销、生产、研发三个维度全面发力，集中资源攻其一点，就会做到“战必胜、攻必克”。

华为就是聚焦于“通信设备供应商”这一细分领域，从不盲目扩张、从不降低细分领域内的资源投放力度，聚焦一切资源，实现单点突破，最终实现质的飞跃。试想，当数以万计的资源聚焦于某个小小的领域时，这种竞争力将会是多么无敌的存在！

战略聚焦，企业破局而出的“不二法门”

对于企业而言，合适而匹配的发展战略正是其在变化万千、波谲云诡的市场竞争环境中，逆势而上、破局而出的“不二法门”。所以，针对A 公司的情况，笔者帮助其梳理形成了企业飞轮，寻找发现并固化企业优势。

图4 A 公司战略飞轮

图5 A 公司战略聚焦模型

同时，针对A 公司的六个飞轮构件，按照“皇冠模型”的原则，帮助其在有限的资源条件下，尽可能集中兵力形成战略聚焦的优势，进而形成独一无二的市场竞争力。

●产品聚焦

在有限的资源下，不可能追求“既要……又要……还要……”，而是将当下形成的优势进一步地聚焦，最终在专注的领域内，产品力自然会产生大幅的飞跃。

●市场聚焦

在产品力聚焦的前提下，所对应的靶向客户群体自然会发生变化，在优势有限的情况下，与其贪大求全、雨过地皮湿，不如做深做细，真正把某一个市场区域彻底打透。

●转化聚焦

在产品聚焦和市场聚焦之后，转化聚焦的难度也随之降低，在原有转化资源不变的情况下，转化率自然而然得到了上升，对冲了市场聚焦带来的影响。

●交付聚焦

在产品聚焦、市场聚焦、转化聚焦的良性积累之后，单个市场区域的客户分布密度和客单价都有了长足的提升，自然能够形成对上游供应商的议价能力，于是进一步压缩成本，扩大利润空间。

●研发聚焦

通常来说，由于研发的周期长、投资风险大，所以很多企业视研发为“吞金黑洞”。但是在产品聚焦、市场聚焦、转化聚焦、交付聚焦的四轮优势积累后，原本需要铺得很大的研发范围，得到了缩小和聚焦，研发资源得到了精准投放，研发的效能同样得到了提升。

●人才聚焦

在战略聚焦和战略举措的五轮聚焦下，对于人才的选择范围和任用方向进一步清晰，无论是招聘的精准度，还是人才的晋升通道，都得到了进一步明确，这也给公司全体员工带来了信心和动力，公司也自然形成了对外的人才吸引优势，同时内部员工的留存率也大大提高。

通过六轮聚焦，A公司原来面对的巨大战场、兵力不足的困扰和烦恼，得到了消解，与之对应的是局部市场内日渐提升的竞争优势。