业财融合在海尔集团企业管理中的应用

任 硕，薄建奎

（青岛理工大学商学院，山东 青岛 266000）

“业财融合”并不是一个新概念，纵观会计发展史，会计自古以来就是“业财融合”的工作，只是由于近代企业管理对部门职能进行了分工，财务人员负责了大量的基础数据工作，与业务工作才就此分离。而随着科技的发展，基础却又繁琐的数据工作由人工智能完成，财务人员的工作重心不再是数据核算、填写报表等领域，业界又开始探讨“业财融合”。另外，财政部相继颁布《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》《管理会计基本指引》等系列相关政策性文件，从国家层面确定了“业财融合”的重要性。海尔集团能从一个濒临破产的企业发展成如今的大型跨国集团，很大程度上依赖于其不仅做到了“业财融合”，更是将战略阶段、管理理念、技术平台等方面都与管理会计相融合。

一、组织结构变革，夯实业财融合基础

企业的组织结构就如同人类的骨架，对于企业而言是否能够建立起一个与自身经营情况相匹配的组织架构是决定其发展前景的关键因素。但是在不断变化的市场环境中，企业的组织结构又必须不断变化。如何创新企业组织结构以适应市场的改变，也是企业所面临的难题。海尔的组织结构则是根据其战略目标的变化而变化的。

从1984年创立至今，海尔共经历了六个战略发展阶段：1984年-1991年是名牌战略发展阶段，实行QEC管理模式即“日事日毕，日清日高”，主张全面提高产品的质量水平，尤其突出冰箱品牌；1991-1998年是多元化战略发展阶段，实行事业部制，产品全面开花不再仅限于冰箱品牌，开始打造家电第一品牌；1998年-2005年是国际化战略发展阶段，海尔按照“三步走”战略，即以“走出去、走进去、走上去”的思路进军海外市场；2005-2012年是全球化品牌战略发展阶段，海尔将其分散在全球的各类资源如制造资源、研发资源、营销资源等全部整合起来集中发力去打造成全球化品牌；2012年-2019年是网络化战略发展阶段，进入互联网时代后海尔将重点放在了用户需求上，实行用户驱动的“即需即供”模式；2019年至今进入了生态品牌战略阶段，海尔开始朝着物联网生态品牌的方向全面进发。

业财不融合的问题从根本上说是源于企业内部业财的组织分工，业财信息的分离也是由此而产生，所以从根上进行组织架构变革实现业财融合，具有直达病灶的效果。海尔打造了一个平台化的组织，取消中层管理部门，将财务、人力等职能部门打散，让职能部门的员工去到各级经营体中，直接面对市场、面对业务。

现在海尔的平台上共存在三类人：创客、小微主、平台主。通过他们三者之间的联系，又可将经营体划分为三个等级。三级经营体是集团总部，负责从宏观角度来规划企业总体发展状况。二级经营体是平台主，负责组织协调工作。一级经营体就是海尔集团的一线员工，他们直接与客户进行沟通，并根据客户需求进行后续的一系列环节：研发、制造、销售、安装、售后等等，将“业财融合”真正落到实处。

二、管理理念改革，促进管理会计转型升级

海尔创立前期发展并不顺利，张瑞敏一直在寻找适合海尔长期发展的管理方式。为此，他通过学习、考察、拜访等方式，不断地吸收日德管理模式中的管理经验，并结合其个人求学的经历和对德鲁克“创造用户”哲学的理解，最终于2005年提出了“人单合一”这个管理理念。随着企业环境的改变，“人单合一”也不断发展演化，根据其内涵意义的变化大致可以分为三个阶段。

2005年-2009年是“人单合一”的1.0阶段。这个阶段的“人”指的是“员工”，“单”字面意思指的是“订单”，其本质是用户价值，作为员工的“人”与客户追求的用户价值合二为一是“人单合一”模式的核心所在。从2015年开始，海尔对“人单合一”模式进行升级迭代，推动其进入2.0阶段。此阶段“人”的含义更改为“创客”，而“单”同样是指“用户价值”。2019年12月26日，海尔在进入第六个战略阶段的同时，“人单合一”模式也进行了升级，正式进入3.0阶段。和前几个阶段的“人单合一”相比，3.0打破了原来的边界感，将企业员工、用户和供应商等利益相关者都纳入到同一个商业生态圈，将共享平台升级为共赢进化。

从2005年到现在，“人单合一”模式一直在不断地创新和迭代，从变革过程来看，其核心其实就是变革人、发展人。通过不断重新定义“人”在管理中的角色和作用，培养复合型人才。这一点也符合了管理会计转型升级的要求。现阶段如果财务人员不懂战略、商业模式、市场、技术和管理，那就只是一个“计算器”，这种“计算器”已经不再被企业需要。因此，在“业财融合”的大背景下，财务人员最应该是复合型人才的代表，要深入挖掘数据的价值，以数据理解业务，进而达到“业财融合”的理想境界。

图1 人单合一3.0模式图

三、薪酬制度改革，优化财务资源配置

海尔的薪酬制度也随着其战略阶段的变化而变化。在名牌战略阶段，产品质量是海尔员工薪酬的衡量标准。因为在这一阶段，海尔集团的战略目标是率先在消费者心中树立起海尔品牌形象，所以用薪酬制度来唤醒员工的质量意识。海尔又自创了“质量价值券手册”，这一手册是海尔根据以往生产经验，将在生产中可能出现的问题汇总而成的，同时对各种出现的问题所需扣除的分数进行了规定。质量价值券共有红、白两种颜色，红色的质量价值券代表奖励，白色的质量价值券代表惩罚。在实际的生产环节中，手册对各个环节的自检、互检以及专检的责任价值进行了明确规定，一旦出现质量问题，质检员会直接将价值券撕毁并交给责任人签收。同时对在互检中发现问题的质检员给予奖励，对漏检人员施以罚款，奖罚分明的质检制度进一步加强了对产品质量的把控。在多元化阶段，海尔薪酬制度是多种模式并存的，针对各类员工如研发人员、生产人员、销售人员等不同岗位的员工实行不同的薪酬模式，具体共有13种薪酬模式。2010年海尔把巨型科层组织拆分、重组成2000多个自主经营体，此后开始实施“人单酬”制度。在这种模式下，员工需要在平台上进行抢单、企业按照员工所完成“单”的价值来付薪，于是形成了“人-单-酬”机制。这个薪酬制度让员工薪资与自身工作强度完全挂钩，将员工积极性大幅度调动起来。不过这种“自挣自花”的理念在实际生产情况中并没有完全深入人心，从自主经营体层面来看没有实现完全落地。随着企业的不断发展，海尔又推出了“对赌酬”制度，一举颠覆传统的企业支付员工工资的薪酬模式。

“对赌酬”的含义是指海尔集团本部与小微团队在业务发生前先签订协议，约定好目标和分成比例等，若团队完成了既定目标则按照协议获得对赌酬金。此外，各个团队之间、团队各个成员之间都可以自行制定对赌协议。

图2 “对赌”模式图

例如，小微团队A在与用户沟通后根据其需求，可以直接找到负责研、产、销、采等各相关环节的其他小微团队（统称B），征求完各团队意见后，互相签订对赌协议。团队之间的员工也通过对赌协议连接，这样大家就成了一个整体，要共同完成这一单才能获得薪酬。在对赌目标完成后，小微团队A先从客户处获得酬劳，其他团队的酬劳则按对赌价值从团队A处获得酬劳，各团队成员的酬劳由团队内自主分配。不同于其他的薪酬模式，对赌酬还拥有极大的不确定性，小微团队中的成员必须对业务能力、自身价值和团队未来发展潜力有一个正确估量。在这种模式下，从对赌目标的设定到分成比例，都需要小微团队中的员工既了解业务知识、也了解财务知识，让员工从自己内心出发，主动接受“业财融合”。财务人员在团队中扮演“业务分析师”的角色，充分理解商业运行规则、商业模式、公司经营目标、公司经营政策，并将这些落笔于信息分析，然后将分析后的信息化为利剑，指导业务人员在市场上所向披靡。

四、设立共赢增值表，创新管理会计工具

当一个企业的组织管理模式发生变化，其管理工具也需要随之改变。海尔集团组织管理模式由传统的科层制企业模式到如今的平台化组织形式的转变，使得传统的财务报表不能满足海尔的管理需求。于是作为集团战略承接者与推动者的海尔财务部门针对海尔管理模式的转变共创了财务报表的第四张表———共赢增值表（WWVA）。

共赢增值表作为管理会计的一个新兴工具，相对于以企业为中心的传统损益表而言，其包含的各类企业价值来源渠道更加丰富，除了集团内部的所有销售产品外，还包括了来自上游企业和下游企业以及用户本身等在内的多种新型价值来源，将传统的封闭式流程转变为开放式。

图3 共赢增值表与传统损益表比较分析

共赢增值表由五大核心要素组成，分别是：用户资源、增值共享、收入、成本以及单个用户边际收益。其中，用户资源相对于总体用户而言，其流量更为具体，主要针对交互用户、活跃用户和终身用户等群体；增值共享对产品销售利润和生态系统销售利润进行了明确的区分，在此基础上对增加价值在参与者中分配比例以及方式进行说明；收入是根据产品、服务和生态系统等不同来源进行区分；成本既包括生产、工资、公司的股权投资义务以及风险准备金等在内的所有成本，又包括产品和生态系统的边际成本；从单个用户边际收益这一部分可以清晰看到单个用户的平均边际收入，这一边际收入进一步可分为源于产品还是源于生态系统的边际收益。可以看出，五大核心要素使得共赢增值表在保留了传统财报评价体系中的“利润”指标的基础上，更加突出了用户这一资源的重要性。通过加强对终身用户指标的考核力度，促使小微企业通过对决策代理人不断迭代创新来提高对用户的服务能力；同时，通过将产品利润和生态系统销售利润区分开来，可以更加精准地对企业经理人的业绩进行度量。

可以说，海尔的转型发展与管理会计紧密相关，共赢增值表是极具借鉴意义的创新性的实用工具，是海尔将管理会计知识与自身实际相结合的产物。

五、搭建财务信息共享平台，推进业财一体化建设

管理会计一方面要重视云计算和大数据技术的运用，另一方面还要深度融合业务数据和财务数据，进而促进经营决策更加科学和客观。随着互联网时代的发展，管理会计对业务数据和财务数据的融合程度提出了更高要求，不仅强调传统财务信息的精细化核算，同时也对数据粒度的精细度提出了更高要求。2006年，海尔搭建了自己的财务共享服务中心（FSSC）。

海尔首先对会计核算流程进行梳理，将财务流程分为6个模块：总账（GL）、应付（AP）、应收（AR）、固定资产（AM）、费用预算控制和资金管控。6个模块进一步分为24个流程，通过标准化业务流程，可以有效提高费用结算效率。其次通过FSSC将原先的会计组织进行重组，根据流程以及智能进行重新架构，进一步分为会计平台与资金平台两部分。会计交易事项的核算处理等工作主要由会计平台负责，而对于融资、资金运营以及金融风险等方面的管控工作则主要由资金平台负责。

如图4所示，海尔全球FSSC包括由会计平台负责的费用稽核、总账报表、往来清账、税务申报、资产核算、税票服务、收付服务、质量管理8个模块以及资金平台负责的融资平台、金融风险、资金运营3个模块，可以看出，会计平台主要负责一些日常核算业务的处理，资金平台主要负责融资管理、资金监管以及控制金融风险等业务。这11个模块又可具体划分为120个流程。

图4 海尔财务共享平台架构图

共享中心以海尔全球价值信息化系统为基础，搭建起将整个集团信息统一的平台，这个平台将基础财务核算模块都纳入其中。利用平台实现业务数据和财务数据的融合，并通过平台促进数据在不同层级、不同部门的共享，企业通过借助财务共享中心的力量，能够实现将业务信息及时、全面地传送到财务人员手中。这样财务人员随时可以把手伸到业务前端，实时分析、实时挖掘出有用的信息，为企业战略决策、营销决策以及投资决策提供可靠的建议。帮助企业实现对业务的标准化、规范化管理，真正地实现业财一体化。

六、启示

本文从五个角度来剖析“业财融合”在海尔集团企业管理中的应用，通过“业财融合”，海尔集团的企业组织架构、管理理念、人力资源等各方面都得到了重塑。将海尔的成功经验归纳起来主要有以下几点可供其他企业参考：一是在内部环境方面，海尔集团从组织架构和管理理念的核心出发，直接促进财务与业务的协作与牵制，进而构建一个良好的控制基础。二是在关键控制领域，海尔将“业财融合”的理念渗透到了人力、财力和物力等各个方面，在集团内部形成一个良好的“业财融合”氛围。三是在先进技术领域，构建财务信息共享平台，提高各类业务的处理效率，实现预算全面化、核算高效化、成本精细化管理。