中国高校实施人力资源三支柱模型的理论探索

郝珂雨

(吉林大学，吉林 长春 130012)

我国于2015年提出加快建设一流大学和一流学科，2019年多部门联合启动“六卓越一拔尖”计划2.0全面推进“四新”建设。高等教育在规模上步入普及化发展阶段，质量上则更加注重内涵式发展，总体来说已经进入规模和质量双驱并行发展的新时期。高校作为高等教育体系的主体建设部分，在人力资源管理方面仍然存在管理思想落后、管理流程冗杂、管理模式僵化的问题，导致高校管理服务体系呈现出“墨守成规，按部就班”的工作基调，不仅不利于高校的可持续发展，也难以保障创新拔尖人才培养的社会需求。基于高校现存问题和内涵式发展的客观要求，有必要对高校管服体系持续发力创新升级。管服体系升级需要科学活化现有资源，我国高校内部资源具有多元化的特征,其中人力资源是关键抓手之一,对人力资源的积极开发和优化管理正在成为高校管服体系升级和内涵式发展的必由之路[1]。因此提出引入企业人力资源三支柱模型与高校人力资源管理制度相结合，合理优化高校人力资源管理效能，以保障我国高等教育规模与质量双驱并行发展的核心竞争力。

一、 人力资源三支柱模型简介及应用优势分析

人力资源三支柱模型是一种具有“互联网+”思维特征的新型人力资源管理模型，具体包括专家中心COE(Center of Expertise)、共享服务中心SSC(Shared Service Center)、人力资源业务伙伴HRBP(HR Business Partner)。该模型的优势在于能够更高效地解决组织冗杂问题、降低信息沟通成本，提升人力资源管理效能。

(一) 人力资源三支柱模型简介

基于人力资源管理专家戴维·尤里奇的思想，IBM公司结合自身管理实践首先提出并开始应用HR(人力资源)三支柱模型[2]。1997年，戴维·尤里奇发表了《人力资源转型:为组织创造价值和达成成果》一书，将人力资源职能明确定义为“四角色模型”，这一理论探索开启了人力资源管理模型的建设新周期。2007年，IBM公司分层实践“四角色模型”理论,并将理论内核优化为人力资源的三大功能支柱。HR三支柱模型的诞生和逐步应用被称为人力资源管理和组织迭代升级的第四次变革[3]。

人力资源三支柱模型是在整合人力资源管理职能的基础上，将各项职能合理划分为三个协同互通的子系统，分别是专家中心COE、共享服务中心SSC、人力资源业务伙伴HRBP。COE主要职能是负责宏观层面的战略规划、政策制定、需求挖掘以及其他纵向深度性问题。战略价值是COE的核心功能,体现出人力资源三支柱的战略性、系统性、协同性特征[4]。SSC是三支柱模型中的基础服务中心，主要负责薪酬、员工关系、证明开具等工作，通过网络平台的信息共享完成事务性人力资源工作的整合[5]。HRBP是为三支柱系统提供需求整合的综合性人力资源工作者，负责与业务端口沟通找到人力资源工作的重点、痛点、关键点，做出针对性需求反馈。SSC和COE是围绕HRBP提出的人力资源服务需求开展工作的，是传统人力资源职能的纵向延展。HRBP的关键能力就是及时发现组织结构异化趋势、诊断人力资源运行问题，并进行需求整合反馈[6]。三者具体工作路径如图1所示。

图1 人力资源三支柱模型工作路径

(二) 高校实施人力资源三支柱模型的应用优势分析

人力资源三支柱模型是问题导向、过程监控的管理模型，通过融合发展人力资源各项管理职能，达到支撑组织战略、增强客户满意度、提升人力资源管理效能的发展目标。COE、HRBP、SSC三大支柱是人力资源结构性管理的关键根基，三者协同融合能够最大程度地激发组织活力，提升人力资源价值感[7]。结合我国高等教育内涵式发展的目标导向，在高校中探索并实施人力资源三支柱模型能够最大程度激发高校内部活力，在高等教育规模与质量双驱并行发展的背景下，充分保障和支撑高校的可持续发展。

首先，人力资源三支柱模型能够推动实现高校发展的战略目标。从历史发展逻辑来看，大学始终肩负着人才培养和服务社会需求的双重使命，教学育人和社会服务既体现了大学精神也同样是大学职责。在持续推进“双一流”建设的背景下，优质高效提升自身办学水平是各高校现阶段的必修课，而人力资源管理水平直接影响学校的办学水平，对学校持续健康发展极其重要[8]。为持续推进优质发展，高校必须进行总体战略规划，有效的战略人力资源方法是实现高校总体战略规划的重要工具[9]。将人力资源三支柱模型引入高校，能够对高校人力资源部门的职能进行整合优化，人力资源部门将由单一性角色转变为融汇三个角色于一体的综合性体系[10]。在战略目标决策层面，人力决策由COE进行总体战略规划，HRBP挖掘校内需求，SSC进行服务支撑，三支柱共同科学定位大学发展目标，将办学优势、社会需求、自身人力资源配备情况进行综合分析，由此确定独具特色的人才培养目标、结构和方法[11]，综合化的人力资源管理模式能够在高校定位过程中形成关键合力，以综合视角进行高校战略目标的决策定位。在战略目标的运行保障层面，综合化人力资源管理模式能够合理激发高校人力资源部门的内生活力，持续挖掘内涵式发展的关键人力资源动力，保障高校打造优势学科进行特色发展，在“双一流”建设的政策导向之下形成自身的核心竞争力，支撑可持续发展的总体战略目标。高校人力资源管理模式的变革具有战略化、综合化的优势，能够持续助推高校内涵式发展的战略目标。

第二，人力资源三支柱模型能够提高高校行政管理的服务满意度。高校的行政权力原本就是由学术权力发展而来的,主要功能之一就是为学术做好保障和服务。但是,在近期实践过程中高校行政权力正在逐步异化[12]。这种异化现象使得由学术权衍生的行政权力由服务属性逐渐演变为主导属性，因此高校必须重视行政管理体系的服务意识。在高校中实践人力资源三支柱模型能够逐步提升高校人力资源部门的服务意识，增强高校人力资源服务的满意度。作为高校管理系统中的子系统，人力资源管理应保证各项基本职能的履行，同时积极践行服务保障、能力促进的价值取向，即为教师的日常教学和科研工作提供专业服务，为教师个人专业发展提供科学指导[13]。高等教育由精英化向大众化发展的过程中，高校的规模不断扩容，高校管理服务体系的转型滞后问题已经开始显现，在高等教育普及化阶段则是“愈演愈烈”。滞后首要体现在思想意识的滞后，管理和服务两种意识缺乏有机融合。高等教育现阶段已经步入普及化，部分高校的发展遭遇了瓶颈期，有必要加快找准管服体系的管理和服务结合点。作为直接管理“人”的高校人力资源部门，更应该及时更新服务思想，提升服务意识。人力资源三支柱模型提供了合理的服务定位，以客户为导向，以解决问题为牵引，通过HRBP反馈教职工端口的需求，再从需求端口出发针对性解决问题，同时进行全流程满意度管控，从而逐步提升高校人力资源服务的质量与效率。

第三，人力资源三支柱模型能够提升高校整体的人力资源效能。高等教育发展过程中，为寻求人力资源效能合理化提升，各高校都在持续调整和改进自身人力资源管理制度以寻求最优化方案。上海大学和浙江大学曾经践行过高校人事代理制度，通过新制度探索以期达到编制科学管控和人力资源效能提升的目标。在践行人事代理制度的过程中，高校人力资源管理部门本应该可以从档案管理、职称评定、员工关系等事务性繁杂工作中脱离出来，将更多精力投放在教学管理和人才培养工作中[14]，但实际上出现了“双管理”乱象，最终导致管理混乱、效率低下的结果。过往的实践证明，外部引入人力资源辅助不如内部优化人力资源结构。互联网领军企业阿里巴巴的成功崛起在这方面给我国高校提供了积极的案例：为更好地提升企业内部人力资源效能，打造内生型企业标杆，阿里“跨越式”应用了人力资源三支柱模型，通过加快三支柱落位节奏的方法，强调人力资源三支柱模型不仅要注重形式更要注重实质，将“贴近业务、服务业务、管理业务”三者融会贯通，突破企业发展瓶颈，提升了整体人力资源效能。这一经验同样可以应用到目前正在蓬勃发展的高等教育系统之中。人力资源三支柱模型能够直接进行端对端业务办理，减少教职工群体的事务性工作损耗，直接提升了高校人力资源部门的整体服务效率。从“一人一案”升级到“一事一案”，以人力资源部门为链条，链接教师端和业务办理端，实现高校整体人力资源效能的提升，助推高等教育系统的内涵式发展。

二、 中国高校实施人力资源三支柱的可行性分析

高校人力资源的内涵是指能够培养专门人才的、推动教育正向发展的、服务于社会经济的、具有智力或体力的劳动者的各种能力的总称[15]。而高校人力资源管理是一项系统工程，指的是应用科学理论基础、正确的价值原则、合理的方法措施，符合人才培养的内外规律和高校自身战略规划，充分激发高校各类人员的积极性，以实现高校人力资源效能的高质量提升[16]。人力资源三支柱模型与高校人力资源管理制度相结合，其前提是在人员基础、组织建构、资源调配方面具备充分可行性。

(一) 人员基础：综合能力较强，机动灵活转型

我国高校人力资源结构有三个重要来源：一是外聘教师和专业技术人员；二是留校任教的优秀毕业生；三是从社会其他生源中通过筛选考试选拔而来[17]。人力资源结构来源直接决定该群体自身在政治素养、专业技能、组织协调方面就具有相关优势。在政治素养方面，经过严格的考核，高校人力资源能够树立正确的世界观、人生观、价值观，时刻秉承公仆意识，淡化管理者身份强化服务者职能，坚守高等教育培养人才的建设目标和发展要求；在专业技能方面，高校人力资源自身接受过相对较高程度的教育，不仅懂教育而且懂人力资源相关业务，在从事高校人力资源管理工作方面具备双重视角，能够互相补充切换站位；在组织协调方面，高等教育体系不断深化改革逐步形成新型“放管服”格局，下放到高校层面和院系层面的自主性大幅提升，在传统工作的基础上，高校人力资源已经具备了灵活机动的工作意识和统筹兼顾的组织协调能力。传统高校人力资源管理以“事”为中心开展管理工作，围绕“事”进行组织结构调整和人员沟通调配，强调的是人和组织适应“事”[18]，而新型高校人力资源管理导向已经从单一性管理“事”向综合性培养“人”转型，具有坚实的人才管理厚度，为人力资源三支柱的引入建构了综合素质较高的、机动性较强的人员基础。

(二) 组织建构：发展目标明确，架构调整合理

高校人力资源管理的组织架构是维持正常教学秩序、保障育人和教学目标、促进高校高质量发展的关键所在。进入发展新时期后，高等教育领域不断进行自我革新，原有的固化管理模式限制了持续发展的速度，必须充分结合新阶段内涵式发展的客观要求进行组织变革和制度创新，促进高等教育系统人才存量释放新活力、激发人力资源部门发挥创新管理动力[19]。组织架构的变革与创新要以高校战略目标为价值索引做出科学合理的渐进式调整。党的十九大报告明确提出“要加快一流大学和一流学科建设，实现高等教育内涵式发展”[20]，这一重要论断既是当前关键的攻坚任务也是高校发展的未来规划。高等教育内涵式发展的明确目标为高校人力资源组织架构迅速调整提供了坚实的目标基础和结构蓝图。目前，高校正在实行的“党委领导下的校长负责制”则为人力资源三支柱模型的应用提供了合理的架构调整基础。1990年正式确定在公立高校实行党委领导下的校长负责制，这一制度是党对高校领导的根本制度，是高等教育系统坚持社会主义办学方向不动摇的重要保证[21]。在这项根本制度的基础上作出高校人力资源的适应性调整，不仅能够持续保障社会主义办学的方向不动摇，同时也能为高校的发展目标释放更多人力资源活力。在现行制度之下，党委、高校人力资源部门、各院系都具备人力资源相关管理职能，三者各司其职，协同并进。其中党委负责高校相关人力资源战略政策的制定，同时也肩负中层及以上干部的选拔和培养职能，属于人力资源管理的核心组成部分，对应专家中心COE；高校人力资源部门主要负责全体教职工的选、用、育、留、退等全流程人事工作，是直接对教职工端口进行人力资源相关业务办理的交付部分，对应共享服务中心SSC；各院系行政管理人员同时肩负本院系的教学管理和人力资源管理相关工作，属于教学业务和人力资源业务的中间链条，既能深入教职工群体挖掘需求又能与校级管理服务部门积极互动进行需求反馈，是业务和人力资源管理衔接的承接部分，对应人力资源伙伴HRBP。三者协同发展，形成高校人力资源三支柱联动体系，促进人力资源管理工作的进一步提质增效，具体工作对应情况如表1所示。

表1 高校人力资源三支柱具体工作对应情况

(三) 资源调配：信息平台建设，资源流转共享

数据信息资源已经成为高等教育发展的核心资源之一，人力资源信息化浪潮在管理领域持续升温，随着信息网络日趋流畅发达，信息共享平台建设逐步成为人力资源管理发展的必由之路[22]。高校人力资源管理逐步信息化的态势也为引入人力资源三支柱模型提供了良好的信息平台和技术支撑。高校传统的人力资源管理缺乏必要的数据库建设，部分高校仍然以纸质版实体档案管理为主要方式，纸质版信息管理质量受限、管理效率难以提升、无法搭建现代人力资源管理必要的信息共享平台[23]。随着 “5G+时代”的来临，高校的信息化平台建设逐步完善，后疫情时代“停课不停学、不停教、不停工”的要求提高了信息资源共享的质量。高校逐渐强化对信息技术引进与应用的重视程度，逐步实现将人力资源专业理论和信息化技术协同融合，优化人力资源业务办理的功能性服务，提升信息化技术与人性化服务的可操作性，建设了良性的高校人力资源服务生态系统[24]。人力资源三支柱模型中的SSC模块以信息的“高度共享、深度加工、广度融合”作为主要服务依托，随着高校信息化水平的日益提高，SSC模块的信息收集、保存、分析将会逐步提升服务质量和效率，同时增加业务办理的准确性。借助高校信息技术的持续迭代升级，人力资源三支柱之间的信息资源共享将会更加畅通，信息容错成本将会持续降低，信息流转效率逐步提升，提质增效的高校人力资源管理流程将会实现“高效率，低错率”的服务目标。

三、 人力资源三支柱模型实施过程中的具体对策

高校现行的人力资源管理制度与人力资源三支柱模型的具体结合过程中，管理服务人员需要逐步重塑管理服务的观念和意识，意识引导制度，制度规范行为。不断深化拓展管理服务的新视野才能逐渐打开高校管理服务的新局面，保障新发展阶段中高校规模与质量双驱并行发展的战略目标。

(一) 观念重塑：树立人力资源大局观，拓展高校管理新视野

人力资源管理服务人员是高校各项人力资源职能工作的执行者，只有高质量的管理服务团队才能保障高水平教职工团队的组建与发展[25]。因此，人力资源三支柱模型在高校具体实施的过程中，管理服务队伍需要不断重塑工作观念，逐步树立人力资源管理服务的大局观。所谓人力资源管理服务的大局观，首要就是突破日常事务性工作的单一视野，将人力资源管理服务理念与高校的总体布局、关键战略布局、新发展规划格局融会贯通，逐步将各环节单一目标融合形成高校发展战略目标体系。观念的重塑不能粗糙地运用“短、平、快”的方式方法，应该通过日常培训学习和工作实践来逐步浸润。我国多家企业早在2010年前后就开始三支柱模型的应用，实现自身人力资源架构的转型升级，华为等“领头羊”企业发展至今十年有余，都通过组织和人才的创新变革完成了各自领域的升级优化。人力资源三支柱模型的具体落地需要科学合理的“浸润式”赋能培训，高校人力资源管理服务部门应对高校人力资源管理进行重新定位与反思，渗透新型管理观念，引导正确的意识形态，进一步规范人力资源管理服务行为，制定出符合本校现阶段发展特点的“专项方案”，实现人力资源从形式到实质的真正优化[26]。人力资源三支柱模型带来新形态的管理服务视野，不仅能够促进内部工作职能彼此沟通，更能与高校其他管理子系统同步联动，打好一套“组合拳”共同为高校战略目标服务。人力资源三支柱模型的协同融合观念，将逐步引领教师队伍的建设、知识创新的转化、人才培养的升级，更加注重高校人力资源管理服务体系的“内外兼修”。

(二) 制度规范：践行人力资源制度化，重构高校管理新效能

高校的核心竞争力在于提高人力资源质量，优质的人力资源矩阵是高校突围的必要前提，而人力资源质量的提升又需聚焦于科学适切的管理制度和方法[27]。因此，在观念重塑的基础上必然会催生人力资源管理制度的系统性变迁，进一步规范高校人力资源管理升维定位的全过程。制度的变革要进行多方面的考量。首先是大学精神。大学精神与大学治理高度相关，体现出动态性与多元化相结合的特征。大学精神是大学治理不断向前推进的人文关怀所在，更是高校改革创新的自驱力、生命力、源动力[28]。因此，高校人力资源管理制度的变革必须尊重大学发展应有的逻辑和精神内核。第二是高校人才培养和知识创新的发展定位。高校的核心职能之一就是人才培养，人才培养定位直接关系到未来社会知识创新的高度。而高校的“独特之处”体现在对于多种样态知识渗透与转化的全过程参与，因此高校作为培养人才、创新知识、迭代技术的特殊组织，其变革发展的中心应始终围绕人才与知识[29]，高校人力资源管理制度的变革和践行也必须紧扣住人才培养和知识创新的高校定位。第三是注重对人力资源相关业务的支撑力度。人力资源三支柱模型下的管理制度必须明确各职能的工作界面：高校党委要统筹规划高校发展的人力资源战略布局；高校人力资源部门需要完成工作模块整合和交付业务办理；各院系行政管理人员需要及时收集和反馈本院系存在的人力资源管理相关业务需求。三者需做到权责明确，沟通协调，保证对业务办理的“全流程、全方位、全时空”支撑。高校人力资源制度规范的考量要从宏观到微观不断聚焦，才能在具体的践行过程中逐步提质增效，保障人力资源管理服务流程的规范化。

(三) 动作灵活：实现人力资源管理链条化，创设高校管理新流程

我国高校现行人力资源管理工作的考核重点是规范性与严格性，即是否能够按照已有的规章制度按部就班完成工作，工作重点在于“求稳求全”而不在于“求新求质”，繁杂的事务性工作体现出墨守成规的教条主义[30]。而人力资源三支柱模型提倡人力资源动作的灵活化，即从传统模块化管理“事”升级到新型链条化服务“人”。为持续助推高校人力资源管理工作的良性循环，需不断开发高效人力资源新势能，逐步建设人力资源管理生态链[31]。所谓人力资源生态链构建，就是依托于人力资源三支柱模型将传统的人力资源模块化工作改组为顺畅流动的链条化工作，高校党委COE、高校人力资源部门SSC，以及各院系行政管理人员HRBP协同支撑人力资源管理工作的各项流程环节，各环节又彼此环环相扣：高校党委COE宏观把控高校发展战略目标及人员规划配置；高校人力资源部门SSC是面向服务对象端口的共享服务中心，对于员工关系问题的解决模式突破了入、转、调、离彼此分割的局面，形成了从入职到退出的全流程工作闭环；各院系行政管理HRBP是纽带链接，不仅具备人力资源管理与服务的意识和能力同时对于教学的业务领域也有深入了解从而收集教职工意见集中反馈。人力资源的整体服务流程中每一个职能角色都有更加灵活的站位与动作，弥合了各职能之间的空白领域，实现了链条化的高校人力资源管理新流程，进一步做到提质增效，降低管理服务成本。

四、 实施人力资源三支柱模型的管理效能评价建议

人力资源管理效能(Human Resource Management Effectiveness，HRME)是评价人力资源管理的各项措施方法综合实现最初管理目标的程度指标[32]。高校人力资源管理活动的最终目标是支撑自身发展的战略规划，因此实施人力资源三支柱模型能否带来管理效能的提升要运用合理的评价机制进行科学评估。在评估的基础上深入探索模型结合紧密程度，根据高校发展规划进行渐进调整，形成以人力资源三支柱模型为依托兼具高校自身特色的人力资源管理服务体系。

(一) 评价前：强化职位分析，细化评价目标

适切的职位分析是人力资源管理效能评估的前置条件，其主要功能是对工作职能及所需人才的素质模型进行深描和厚描[33]，多个岗位的职位分析及其之间的关系网络构成了人力资源管理服务体系的岗位图谱。高校实施人力资源三支柱模型需要对COE、SSC、HRBP三大职能支柱的工作界面进行职位分析，清晰地定义和描述每一部分的岗位职责。在职位分析的基础上，阐释三支柱之间的协同工作关系，形成高校人力资源的岗位图谱。细化评价目标则是根据职位分析和岗位图谱共同确定的，每一个职能支柱都对应相应的职位分析、岗位图谱、和细化评价目标。职位分析起到指示引导作用，提供日常工作的细则和规范；岗位图谱起到连接和沟通作用，既能知道人力资源相关工作所需要的素质和能力也能通过图谱熟悉整体的人力资源服务流程，深层次推动个人能力层面和系统业务层面的双向多元发展；细化评价目标的来源是职位分析和岗位图谱，根据二者的具体要求来评估高校人力资源规范工作层面和能力素质层面的具体情况。人力资源管理效能评估的理论基础是目标管理理论，具有可视、可数、可驱动的理论优势和实践优势[34]。细化评价目标具有实操性，通过职位分析和岗位图谱两种目标制定工具，更加科学合理、公开通明地构建人力资源管理效能评价的目标系统，不仅具有规范和引导作用同时具备诊断和调整作用。

(二) 评价中：重视要点评价，强化过程评价

“文件化”和“项目化”，是当前高等教育管理体制中的亟待突破的“基本盘”[35]。“文件化”是指政策性管理制度和文件越来越多但执行力度不够、监管效度不强、规范引导作用不明显；“项目化”是指高校管理的资源配置依托于各种项目申报，重形式而轻实质。这两种现象都是强调结果导向所带来的“后遗症”。有鉴于此，高校实施人力资源三支柱模型的效能评价应该注意两点问题：首先，仍然要重视要点评价。但要点评价绝不等同于结果评价，而是更加关注增长点评价和薄弱点诊断，通过人力资源管理效能增长点可以找到结合路径中的最优职能结构，而对于薄弱点的及时诊断则可以及时调整下一阶段改革的发力点。重视要点指标但不能“唯”要点指标，改革结果是要点之一，但要点绝不等同于改革结果。第二是强化过程评价，在人力资源三支柱模型与高校人力资源管理制度相结合的过程中，很可能会出现个别“水土不服”的现象，对高校长线发展具有警示作用。过程评价不仅要注重结合过程中的优势要素，同样应该重视结合过程中出现的“水土不服”现象，理论和实践之间的差异就是通过反复调整“水土不服”现象而逐步趋于统一，实现实然与应然之间的转化。人力资源三支柱模型引入和结合过程中应实行周期性动态评价，注重要点评价和过程评价相结合，以评促建保障高校人力资源管理服务体系循序渐进地转型优化。

(三) 评价后：创新评价机制，适应自身发展

机制是指同一系统中多种要素及其之间的互动关系网络，在通俗语境中表达为机构和制度，是支撑目标达到预期效果的配套基础建设[36]。创设良性机制是“发力当下，功在未来”的长效性过程[37]。高校人力资源管理效能的评价机制创新也存在现实难度，固化的评价模式和资源调配方式成为高校评价机制的“公域问题”。评价机制创新需要在原有评价机制上增加试错、反思、总结、创造这四个环节。试错环节要结合原有评价机制，深度分析人力资源三支柱模型的适配程度，即需要回答原有评价机制还能不能用的问题；反思环节是在试行评价机制的过程中探索不适配出现的原因，来回答原有评价机制够不够用的问题；总结环节是对调试过程中出现的问题和对应的解决方案进行总结，来回答原有机制能不能改后再用的问题；最后是创造环节，此时原有人力资源管理评价机制已经无法准确评价实际人力资源管理效能，则需要结合高校自身面对的实际情况和未来预期发展目标进行针对性创新变革，通过“一校一案”的方式方法提出个性化、定制化、特色化的管理评价机制，适应高校自身的发展规划，服务于高校自身的发展布局。

结语

目前，高等教育发展形势整体向好但也存在“粗放管理”的实际问题，向企业学习“精细化”管理模式是内涵式发展的关键破局之法[38]。目前高校需要突破内在惯性，围绕创举式目标，通过创造式建设，达到创新式发展。通过构建现代高校人力资源管理制度，提升高等教育体系全方位的治理能力[39]。高校引入企业人力资源三支柱模型,深耕发展现代精准管理模式，实现内涵式发展的突破与创新。这一举措能够活化高校内部人力资源、重构高校人力资源管理模式、提升高校人力资源管理效能，持续支撑高校自身战略目标。从而进一步推动“双一流”和“四新”的全面内涵式建设，实现高等教育规模和质量的双驱并行发展。