基于挣值法的房地产企业项目成本管理控制

2022-10-10山东青岛王亚静

现代企业 2022年9期

□ 山东青岛王亚静

随着我国对房地产行业的调控，以及疫情以来原材料成本的快速增长，我国房地产行业目前的风险不断加大，利润率越来越低，房地产建筑企业应该合理控制项目进度和质量，加强成本管理和控制，保证项目的合理利润。但国内很多房地产企业仍然是采用传统的以利润为导向的成本控制方法，应用现代成本控制理论的不多，难以达到成本控制目标。房地产企业应该借鉴现代的成本管理控制理论建立科学的成本控制体系，进行有效地控制成本。笔者采用挣值法对房地产施工企业项目施工阶段的成本管理控制进行研究，希望能为房地产项目的成本管理控制提供参考。

一、项目成本控制概念

1.成本及成本控制。成本是生产过程中的耗费情况（劳动力耗费和资源耗费）的货币表现形式。

房地产建设项目成本控制管理是指运用一定的科技手段，对在项目建设过程中的人员、费用和资源进行组织、监督和调整。通过分析、评价实施后的效果，采取相应的措施纠正偏差。施工成本控制在计划成本之内，在保证进度和质量目标的前提下，以确保证成本目标的实现。

2.房地产建设项目成本构成。在房地产项目开发过程中，主要存在土地成本、方案设计以及行政审批成本、工程建设以及安装成本、项目全过程管理成本四项成本。具体可分为：土地费、前期工程费、建筑安装工程费、市政公共设施费、资金贷款利息、工程管理费用、各项税费以及其他相关费用。

二、房地产建设项目成本控制现状

1.房地产企业普遍缺乏全面的成本控制理念。我国房地产行业近20年来发展迅速，但房地产建设单位素质参差不齐，许多房地产企业起点低、管理粗放，在项目中成本管理的方式比较落后，如在房地产项目的成本预测和成本计划都缺乏完善的计算编制，房地产项目成本管理中同样需要技术人员在经济方面的参与，而不是只参与规划设计或者工程监理，而项目管理者大多数只关注项目工期和建筑质量，对于成本控制则经常忽视。

2.成本信息反馈迟缓，组织涣散。许多建设单位为了降低成本，会选择将建设项目工程进行分包或者转包的拆分施工，这种施工方式在项目后期实施阶段就会出现各建设单位和开发商之间的矛盾、分包单位与总承包单位之间的矛盾以及分包单位之间的矛盾等等。同时建设项目的参建单位由于较多，经常需要交叉作业，各参建单位项目成本信息反馈不及时，各参建单位之间的进、退场时间都不相同，导致项目管理者不能及时收集各项成本信息从而及时发现相关的成本超支、外溢等问题。

3.项目成本管理体系不完善。国内很多房地产建筑企业随着最近20年经济快速发展出现了高速发展，市场内的房地产企业正在随着房地产市场的逐渐饱和越来越重视成本管理控制，但现有的成本管理制度还没有做到细化管理，成本管理体系不够健全。

三、挣值法在DT住宅楼建设项目施工阶段成本控制的应用

1.挣值法概述。挣值法是为监测工程费用和工程进度对项目进行整体层面进行的结果比较，主要通过对项目任意时间的计划与实际完成情况进行对比进行分析。挣值法的参数主要包括计划工作量的预算费用BCWS、已完成工作量的预算费用BCWP、已完成工作量的实际费用ACWP。挣值法通过比较项目成本的实际值和计划值，可以在任意时点及时分析得出实际施工中与计划成本的偏差，判断和预测成本费用的未来趋势。从而让管理者可以及时发现成本偏差并进行相应地调整措施阻止偏差的继续扩大，并可以帮助管理层分析偏差原因以便及时纠偏。

2.DT房地产建设项目成本控制研究。DT建设项目建筑面积为138486平方米。项目建设工期为2021年2月至2021年10月，预计项目总建设成本为305,134,896元，现采用挣值法对该项目2021年2月至10月期间的成本控制管理进行分析。

①项目费用偏差及项目费用绩效分析。首先计算项目费用偏差，项目费用偏差通常用CV来表示。费用偏差CV=BCWP-ACWP，是指在某一时点上， BCWP与ACWP之间的差值。通过比较CV与0的关系分析建设费用达标情况，当CV>0时，表示实际项目费用节约，当CV=0时，表示实际项目费用达标致；当CV<0时，表示实际项目费用超支。

项目费用绩效用项目进度指数CPI表示，项目进度指数CPI=BCWP/ACWP，当CPI>1时，表示实际项目费用节约；当CPI=1时，表示实际项目达标；当CPI<1时，表示实际项目费用超支。

经过计算能得出，DT建设项目的第2、4、5、6、10五个月的CV<0，分别为：-1111569.41、-1417307.22、-1740188.16、-2219462.45、-2755684.06，即这五个月的实际项目费用相比计划是超支的；第3、7、8、9四个月的CV>0，分别为：938896.90、2056893.11、470966.33、1784164.98，即第这四个月的实际项目费用相比计划是节约的。

计算第2、4、5、6、10五个月的CPI<1，分别为：0.9014、0.9327、0.9432、0.9402、0.9572，即这五个月的实际项目费用相比计划是超支的；第3、7、8、9四个月的 CPI>1，分别为： 1.0734、 1.0563、 1.0127、1.0419，这四个月的实际项目费用相比计划是节约的，与前面的项目费用偏差CV分析结果一致。

②项目进度偏差及项目进度绩效分析。挣值法中的项目进度偏差用SV表示。项目进度偏差SV=BCWPBCWS，当SV>0时，表示项目进度超前；当SV=0时，项目进度跟计划一致；当SV<0时，项目进度比计划落后。

项目进度比较绩效用项目进度指数SPI表示。项目进度指数SPI=BCWP/BCWS，当SPI>1时，表示进度比计划提前；当SPI=1时，表示进度与计划一致；当SPI<1时，表示进度比计划延后。

经过计算DT公司SV数值可以得出，第2、3、4、5、6 、 8 六个月的 S V < 0 ，分别是： -6 6 3 6 0 6 . 8 9、 -1011279.77、 -3134011.59、 -1244855.64、-774024.21、-602893.60，说明这六个月的项目进度相比计划是延后的；第7、9、10三个月的S V>0，分别为： 1 2 4 0 0 6 4.5 6、 1 4 2 5 6 0 9.9 3、9098382.24，即这三个月的项目进度相比计划是提前的。

经过计算DT公司SPI数值，第1、2、3、4、5、7六个月的SPI<1，分别为：0.9387、0.9314、0.8624、0.9587、0.9783、0.9842。即这六个月的项目进度落后；第6、8、9三个月的 SPI>1，分别为： 1.0332、 1.0332、9098382.24，即这三个月的项目进度相比计划是提前的，分析结果与前面项目进度偏差指标分析一致。

四、房地产企业施工阶段建设成本控制管理措施

1.提高全员的成本控制管理意识，成本控制意识要全程重视。房地产企业管理者在项目的经营管理中需要将技术人员和财务人员统一纳入成本管理控制体系中，充分发挥技术人员的专业特点，树立技术人员的成本控制意识，全员参与成本控制，同时把房地产企业的建设项目成本控制管理工作作为系统工程，全过程进行成本控制和管理，把成本控制管理进行细化、责任化。建立项目经理责任制和项目成员责任制，员工绩效考核中可以制定相应的成本控制激励指标体系，调动全部员工参与成本控制管理的积极性。

2.协调好建设项目的成本与进度、质量的关系。房地产施工项目成本、进度、质量是房地产企业项目施工阶段成本控制的三个关键要素，三个要素相互影响，相互制约，需要全面协调好三个要素之间的关系，在完成项目进度的同时，保证质量合格，做好成本控制。

通常建设项目都会存在项目成本最低的最佳施工工期，因为受到建造技术的影响，如缩短和延长项目工期都会增加项目建造成本。在建设项目施工阶段，施工单位一般都会在最佳施工工期附近进行施工，将施工成本进行有效的控制。

在建设项目施工阶段，项目的建设质量与项目成本密切相关，项目的质量要求越高，项目建设成本相应就会越高。但当项目质量达到一定边际之后，如果再要进一步提高项目质量时，项目成本会大幅增加。所以在项目施工阶段成本控制实践中，只需要将项目质量控制在一定范围内，并不要求质量无限高，在这个范围内，项目质量与项目成本成比较简单的正比例关系。

3.对项目施工过程的关键点进行重点控制。建设项目成本控制的关键和核心环节是施工阶段。施工过程的复杂性决定了施工阶段成本控制应该对整个施工过程进行全面分析，从成本、进度和质量三个方面找出成本控制的关键因素，强化对施工过程关键点的控制使成本控制管理达到更好的效果。

4.对房地产施工项目建立信息管理系统进行成本控制管理。随着信息技术的发展，越来越多的企业开始引入完善的信息管理系统进行成本控制管理，房地产企业在可以通过引进先进的信息管理系统对企业现有的成本管理制度进行升级改造，提高管理效率，使企业往现代化管理模式转变。比如可以引进技术比较成熟的ERP成本管理系统，利用系统化的管理思想，为企业完善企业业务流程、提供决策运行手段，进行成本控制管理，从而建立以财务部门为中心，经营计划，人力资源，生产建造、监察审计等全部部门一起参与的成本管理信息系统，实现企业全部门各项业务的高效共同协作。

5.重视房地产施工项目成本控制控制的风险控制。房地产行业受国家政策影响，随着疫情全球经济下行，国家这几年一直都在对房地产行业进行整体调控，房地产企业在项目建设中要注意加强项目的成本控制风险管理，比如最近几年银行对房地产企业的贷款条件收紧，企业风险加大，需要根据建设项目仔细分析项目可能存在的各种风险，科学评估风险和成本情况，实现成本控制目标，保证企业利润。