变革学校组织结构 激发学校办学活力——首都师范大学附属育新学校赋能学校高质量发展的实践

王 强|首都师范大学附属育新学校

在学校高质量发展过程中，治理体系和治理能力现代化建设是关键，其中起决定性因素的是学校组织结构。首都师范大学附属育新学校作为全国课程改革先进校和北京市教育科研先进校，一直致力于激活调动每一个教职员工的创造性和积极性研究。力求通过建设科学完善的学校治理体系和科学合理的组织结构，搭建丰富多元的成长发展平台，让每一名教职员工都能在自己所擅长的领域获得发展，以此激活学校教职员工干事创业的积极性和能动性，有效赋能学校治理体系和治理能力现代化建设。

一、变革学校组织结构，赋能学校治理效能提升

2017 年，学校在总结办学理念时提出“每个人都是主角，每一步都是结果”“让专业的人做专业的事”的管理思路和“人各有才，才各有异，扬长避短，人人成才”的育人理念，探索变革以往传统的学校层级管理组织结构模式（详见图1），构建了聚焦专业发展和质量提升的横向治理与纵向治理并行的扁平化治理组织结构模式（详见图2），以降低以往层级管理中存在的信息传递衰减，因非专业人员指导专业人员所导致的工作方向不准、工作标准不高、工作质量一般的风险。该组织结构实现了年级部事务管理与“八大中心”、教育教学质量督导委员会行政职能管理直接对校长负责，使校长能够直接掌握教育教学一线行政职能管理的动态信息，从而有效落实其办学理念。

图1 传统的学校层级管理组织结构模式

图2 扁平化治理组织结构模式

在传统的学校层级管理组织结构模式下，以校长为源头的管理信息从校长到普通教职员工一定是逐级衰减的，若按层级之间70%高效信息传递效率逐级衰减，从校长到普通教职员工的信息传递经过四个层级，传递效率仅为校长最初传递信息的24%，其中76%的信息在逐级传递中衰减甚至走样或消失了。如此一来，校长最初美好的顶层设计思想或思路到普通教职员工执行时就可能产生巨大偏差，甚至造成重大误会，由此带来了工作效率和工作质量的低下。同样，以普通教职员工为源头的一线信息从普通教职员工到校长也是逐级衰减的。在层级管理模式下，校长经逐级汇报得到的一线信息也是极不准确甚至严重失真的。

在传统的层级管理模式下，处在教育教学一线的教职员工要面对学校各职能部门的管理，接收并完成各职能部门发布的任务指令，同时还要认真做好自身的教育教学工作，容易出现疲于应付的情况。同时，由于层级管理信息传递效率不高，也可能导致工作效果达不到学校顶层设计的美好预期。教职员工由此会产生对工作评价的不满意，职业成就感和职业幸福感就会降低，甚至可能会出现严重内卷，拖累学校高质量发展的脚步。

建校以来，学校一直重视干部教师队伍建设，校长带头深入教育教学一线开展调查研究，中层干部也能深入教育教学一线，这在一定程度上缓解和降低了层级管理的弊端和风险，也保证了学校自建校以来一直保持着高质量发展的良好势头。但这并不意味着层级管理的弊端和风险的消失。随着中国教育进入新时代，教育改革进入深水区，特别是高考评价体系改革撬动了十二年基础教育的评价体系变革，层级管理的弊端和风险也越来越明显。

党的十九大以来，围绕坚持立德树人、五育并举、培养全面发展的社会主义建设者和接班人的教育目标，中共中央、国务院以及教育部和其他相关部委出台了一系列教育改革文件，传统的学校层级管理组织结构模式已越来越不适应中国教育改革高速列车的发展步伐，构建更科学更高效的以激活教职员工创造力和创新力、聚焦治理效能提升为目标的新时代学校治理组织结构，成为当务之急。

首都师范大学附属育新学校在多年进行学校管理结构改革的研究实践中，逐渐梳理形成由党政联席会统筹校务委员会、党总支、工会的议事决策机构，构建了校务委员会统筹领导下的年级部教育教学事务管理与“八大中心”、教育教学质量督导委员会行政职能管理扁平化治理组织结构。在此组织结构模式下，学校教育教学和行政后勤等各种事务工作得到最大限度的放权，同时各年级部和各部门的一线工作信息也能直达校务委员会，实现了学校从管理向治理的转变。学校管理变成学校治理，最核心的变化是治理主体的多元化。传统的学校管理一般是学校从上至下的行政式管理，学校治理则强调教职员工共同管理学校事务的过程。同时，随着治理的主体发生改变，治理的方式也相应改变，当学校每个人都成为学校治理的主角后，其积极性和创造性得到了极大的激活，学校治理效能也大大提升。学校管理变成学校治理，实现了“党组织领导、党政联席会统筹负责、各部门协同、教职员工甚至学生和家长参与”的共建共治共享，让信息传递效率最大化，让议事决策效果最优化，为进一步赋能学校高水平建设和高质量发展提供了强大的活力与动力。

二、变革学校组织结构，赋能学校治理体系和治理能力现代化建设

学校治理体系和治理能力现代化建设的关键在于队伍和制度。

新的学校组织结构为更多有追求、有能力、有群众基础的专业教师提供了施展才华的广阔平台。学校“八大中心”的设置为原来在学科教学中默默耕耘的教师提供了更广阔的发展天地。如体育健康中心、艺术审美中心、科技创新中心的主任由原来的相应学科教研组长担任，各中心主任带领教师系统规划、设计发展目标、路径、任务、内容和举措。这一改变让这些专业出身的主任能站在更高的位置以更开阔的视野来思考中心的工作和发展，由此作出的决策和举措更有专业性、科学性和前瞻性。原来负责体育、艺术、科技工作的德育处转变成学生发展中心，不再负责体育、艺术、科技这几块专业性很强的工作。这样既能避免指挥的不专业、不科学问题，又能有更多的精力深入思考学生的思政教育、生涯发展、养成教育、德育引领、家校共育、心理健康等领域的问题，推动学校德育工作走向专业化、科学化和规范化。又如各年级部主任不再像以前那样在教学处、德育处的领导下忙于完成事务性工作，而要站在立德树人、五育并举的高度整体统筹设计年级部的教育教学和年级家校共育，并直接对校务委员会负责。各中心、各年级部相对独立，又在校务委员会统筹下彼此协同配合，一批优秀的专业教师在新的组织结构中走上领导岗位，并以专业的视角引领学校各领域工作的发展。

组织结构改变后，学校教职员工的角色从行政管理者或被管理者转变为学校治理的参与者，使学校“每个人都是主角，每一步都是结果”的全员治理、全过程治理理念得到有效落实。教职员工的工作从以前接受任务、完成任务的任务导向逐渐转变为思考发展、寻求突破的发展导向，大家的主人翁意识和责任感明显比起以前更强烈了。各中心、各年级部不再是原来的任务接受者，而是项目建设者、项目实施者、成果贡献者。每一位教师在各自负责的项目或学科领域建设中可以全权负责、充分设计、扎实落地。如体育健康中心设有排球、武术、足球、篮球、啦啦操、冰雪等项目；艺术审美中心设有合唱、管乐、民乐、京剧、喜剧、国画、油画、硬笔书法、软笔书法等项目；科技创新中心设有机器人、无人机、DI、人工智能等项目。各中心的教师根据自己的专业和专长具体负责相关项目，直接与校内外相关资源接洽，并通过各中心向校务委员会提出需求、寻求支持。在新的学校组织结构下，每个人的积极性和创造性都得到了极大的激活和肯定，学校上下同心，聚焦干事创业，落实立德树人，服务学生成长，学校呈现出勤奋好学、和谐至美的良好校风校貌。

组织结构改变后，学校治理体系得以逐步完善，治理能力得到显著增强。有效的学校治理需要健全的体制机制、完善的规章制度支撑保障。在推行扁平化治理组织结构模式后，各年级部和各中心主任根据各自负责的工作领域，组织相关教师系统制订符合本年级、本中心的管理制度和工作流程及评价体系，校务委员会根据学校发展的实际情况完善学校规章制度和办学条例。各种制度、流程、条例经过学校教代会讨论通过，形成了学校依法治校和以法治教的制度体系，有力和有效保障了学校办学的科学性、规范性和系统性。

三、变革学校组织结构，赋能学校高质量发展

经过几年的探索和实践，学校在组织结构变革中不断改进和完善工作，并将新的治理模式在首都师范大学附属育新教育集团各校区逐步推广，取得了显著的效果。

（一）促进学生全面健康成长

自开展组织结构变革的实践研究以来，学生成为最大的受益者。各年级部和各中心聚焦立德树人、五育并举，认真落实“双减”工作，积极拓展学生发展平台。学生在课堂上得到思维的训练，养成良好的思维习惯，提升了思维品质；在课下有了更多由自己支配的时间，发展了自己的特长。这达到了减负增效的目的，真正做到了减量不减质，为学生一生的学习和发展奠定了良好的基础，深受家长的好评。学生在各类比赛中屡获殊荣。

（二）引领教师专业快速发展

学校组织结构的变革激活了广大教师干事创业的积极性和创造性，促使教师的教学从经验型走向研究型。教师在研究过程中不断成长。目前，学校教师承担市级规划课题8项，区级规划课题23项，多篇论文在核心期刊发表。受益于课题研究，学校教师百余人次在市、区级教学比赛中获得表彰，数位教师在全国教学大赛中获得佳绩。

（三）推动学校高质量发展

学校组织结构变革就像一个支点，撬动了学校的高质量发展。特别是2020 年10 月，学校成功承办了第三届全国思维型教学大会，开展了思维型教学优质课展示和论坛研讨，并正式发布由陈国荣校长编著、东北师范大学出版社出版、凝聚学校教师思维型教学成果智慧的《551 思维课堂教学实践》一书。这进一步增强了学校一体化发展的信心。