精装修项目交付进度风险管控研究

黄 静 何苇锋

1 研究背景

随着政府对环保工作的逐步重视，越来越多的城市开始要求房地产开发企业对住宅进行精装修交付。精装修是实现地产绿色低碳、环保节能的重要途径，由于国内相关房地产开发企业的精装修经验不足，精装修的进度管理工作还停留在毛坯房的管理思维[1]。精装修施工复杂，处于项目全周期的收尾阶段，面临着资金紧张、作业面广、管理人手不足等情况，往往导致项目决策不能有效执行，从而出现项目收尾困难、匆忙赶工的现象。在此背景下，能否在项目交付进度异常时进行合理纠正成了项目交付成功与否的关键。

2 交付项目进度管理

2.1 项目背景

翡翠城位于湖南省，206 320.42 m2占地面积，建筑面积644 551.47 m2，其中地上部分为466 103.5 m2，共33 栋24 ～26 层的高层住宅、13 栋6 层叠墅及附属商业、幼儿园、1 层地下室，建筑限高为80 m。首开区共有9 栋高层，区域编号为G1 ～G9，共912 户，总计16.2 万m2，其中，园林部分的展示面积约为3.87 万m2，计划2021 年4 月30 日首批精装交付G1 ～G6、G9，共704 户。项目精装修单位共3 家，分别以Y 装饰单位、J 装饰单位、Z 装饰单位代称。其中Y 装饰负责G1 ～G3，J 装饰负责G4、G6、G9，Z 装饰负责G5。

2.2 进度现况

项目原工期计划G2 ～G4、G6、G9、G1、G5、G7、G8 楼栋需按原工期计划完成各节点工作（结构正负零、主体结构封顶、外立面、精装修工程），预计2020 年12 月30 日完成精装修竣工，而截至2020 年12 月30 日，仍有大量剩余工作。考虑年后复工时间及工人的不确定性，预计仍将耽误20 ～30 d 的工期，加上项目交付前需预留2 个月左右的整改期，实际可利用的绝对工期已不足1个月。基于此，项目必须立即制定专项赶工方案以确保按期交付。

2.3 工期管理

在此情况下，首先需要明确项目剩余工作量，找出关键线路，其次确定关键线路的完成节点并据此来倒排每日工作量，最后根据每日工作量倒排每日人工及材料供货计划，再辅以合理穿插，保证合理的自由时差。

2.3.1 工作量梳理

为保证纠偏方案整体可行，要求所有工程师进入作业面梳理剩余工作量并逐栋逐层逐工序进行统计。各施工单位在施工过程中要求根据截止时间，按时间节点梳理阶段统计结果，按工序项及完成情况以图表方式呈现工作量，列出工序类别、完成率、剩余量，以便梳理清楚作业面的工作量情况。

2.3.2 工期铺排

在明确剩余工作量后将其根据主要施工内容分成5 组进行管理，分别是土建施工、精装修施工、机电施工、其余分包施工（含门窗、栏杆、外立面等）以及户内安装工作（木地板、五金、洁具、马桶、台面、部分电器等）。

（1）土建总包的关键线路为作业面移交。户内需尽快完成基层处理和孔洞封堵以便将作业面移交给精装修单位，楼梯间与屋面架构可同步施工，因此楼上的土建剩余工作量应根据精装修的整体计划往前推进。而正负零的主要工作为地库的整体封板，封板情况将影响园林工作的整体推进，故需尽快封闭全部顶板。另外，地下室土建施工需考虑精装修材料的堆场，为此需要合理划片并逐片施工，保证施工过程中始终具备材料进场和堆场的条件。

（2）精装修施工的关键线路为湿作业和油工施工。精装修单位前期应全力进行湿作业和油工工作，并在湿作业和腻子完成的房间内穿插其余安装工作流水，最后进行修补和收边[2]。初开荒工作应在户门关闭前完成，精保洁应在第3轮过程中完成。

（3）机电施工的关键线路为消防验收和公、专变通电。根据项目消防验收及公、专变通电目标节点制定详细的倒排计划，细化至各个节点以倒推各个专业的开始及完成时间。

（4）其余分包施工中门窗和栏杆已基本完成，剩余工作主要为园林与外立面。园林工作受制于地库的封板，因此前期推进缓慢，需整体划片施工并根据规划验收时间进行倒排；外立面与其余工作交叉较少，可独立推进[3]。

（5）户内安装工作整体时间自由，其中橱柜安装需根据湿作业施工计划来安排；台面和电器的安装紧跟橱柜安装计划进行；木地板需根据油工的施工计划进行；其余安装工作在室内装修完成并达到锁门条件后逐户进行安装。在此基础上，结合验收时间定于2021 年3 月20 日完成所有工作，并结合各项工序逻辑逐栋逐工序倒排工期。

2.3.3 劳动力计划制定

在明确施工计划后，根据每日需完成工作量倒排每日劳动力计划。根据工期计算，各单位劳动力常规需求配置如表1所示。

表1 各单位人员需求计划

为确保春节后各施工单位能迅速复工，每个单位工种安排专人负责，并提前与各工种沟通锁定劳动力，同时在市场寻找可替代劳动力，在人员补充不及时的时候作为替补资源。

2.3.4 材料供货及安装

为确保施工进度可控，需提前进行各项甲供材及乙供材的制作和储备。因此，根据项目调整后的总体工期，需倒排甲供材和乙供材的供货计划。

（1）供货计划。通过对各项供材的梳理与工期的整体安排，明确各项材料的供货周期，要求首批材料必须在该工序开工前10 d 到货，现场不允许出现人等货的情况[4]。考虑备品备料的场地存储和使用情况，统一要求在项目交付前集中整改期内到货。具体供材供货计划如表2 所示。

表2 供材供货计划

（2）安装计划。为保证安装高效有序，所有材料夜间上楼，避免占用电梯，降低安装效率，在此基础上每项安装工作由专人负责管理现场进度，具体安装计划如表3 所示。

表3 材料安装计划

2.4 进度管理

2.4.1 组织协调

（1）地上部分提前协调部署各单位穿插施工工序，根据各项工序提前储备劳动力及材料，现场严禁出现作业面及材料供货滞后的情况。（2）合理协调各自由时间，对于不在关键线路上且与其他工序互不交叉的工作内容，集中精力赶工，减少收尾阶段的工作量和管理压力。（3）拉通各配合条线将招采、设计工作前置，避免出现未定单位、未出图纸等影响整体工期进度的情况。（4）提前了解总分包劳务人员及材料情况，合理编排人员及材料进场时间，每日清点人员到场情况[5]。

2.4.2 进度可视化

为快速掌握各层施工进度，在各施工楼栋地下室上主楼的主通道口处制作可视化进度控制表，各楼层分项工程完工后及时完善完成时间并涂饰相应底色，绿色表示按计划完成，橙色表示滞后3 d，红色表示滞后7 d 及以上。通过设计表格能直观了解现场各分项工程的进度。

2.4.3 进度纠偏

（1）供应商管理。第一，每日定时开展现场进度销项会，汇报当日工作完成情况及第2 日的工作计划和人员安排，若当日施工进度滞后，则相应责任单位需在第2 日立即投入额外人员或时间进行赶工。第二，每周根据专项施工进度节点考核精装单位及分包单位并评分，评分结果反馈给招采部门。对于现场配合、履约情况较差的单位，联合招采、成本部门对其进行约谈。第三，若某单位连续7 d 均出现严重进度滞后且未采取积极有效的纠偏方式，则应立即采取第三方代工，所有因代工产生的费用将由相应责任单位承担，并在该过程中保存好相关证明资料。

（2）材料纠偏。根据供货计划，在节点前5 日通报材料供应情况，对于材料供应存在明显风险的单位，主动与供应单位沟通，明确到货时间。合同中约定供货违约机制，现场确定各项材料的管理责任人，对于材料的生产和存储，甲供材由甲方负责协调，乙供材由精装修单位协调。对于材料生产滞后的情况，生产滞后在3 d 以内的，供应商需每天提供视频和照片资料用以监督生产情况；对于滞后7 d 以上的情况需安排驻厂监督生产，甲供材由甲方派管理人员，乙供材由装修单位安排人员。

2.5 销项管理

根据进度铺排，在进度计划整体可控的情况下，要求2021 年3 月20 日前强制进行各户的锁门管理，同时开展3轮模拟验收。对于现场尚有少量尾活的情况，先进行关门，再入户进行整改，避免后续工序破坏现场。

第1 轮验收由工程部组织监理、施工单位进行现场工程质量排查，梳理项目共性质量问题，形成共性质量整改实施方案并组织完成第一轮整改。第1 轮集中整改期为15 d，需大体上完成全部整改工作，销项率达到80%以上。第2轮整改需逐户完成质量排查，整理质量整改清单并交项目工程部跟进整改。第2轮集中整改期为10 d，整改销项率要求达到95%。第2 轮验收整改销项完毕后，立即组织开展第3 轮表观质量排查，针对细部的观感进行排查，确保问题销项达到98%。在以上措施的保证下，此项目于2021 年4 月30 日顺利完成交付。

3 结语

本文以翡翠城项目交付为例，阐述了交付项目在工期紧张时的进度管理措施，总的来说进度管控要点在于明确关键线路、熟知工作余量，并在此基础上合理倒排工作，才能有效管控进度。未来，我国会有越来越多的项目采用精装修交付方式，只有做好前端策划，明确各项标准，加强各专业间的协调，合理优化工序，才能做好精装修交付的进度风险管控，确保项目高品质完成交付。