数字经济时代管理会计工具在公立医院运营管理中的应用研究

廖聪玲（总会计师/高级会计师）李晓宏张晓健

（1深圳市宝安区妇幼保健院 广东深圳 518100 2广东省梅州市东山医院 广东梅州 514000）

根据国家卫生健康委、国家中医药局《关于加强公立医院运营管理的指导意见》（国卫财务发［2020］27号）文件，当前，公立医院收支规模不断扩大，经济活动、人、财、物、技术等资源配置活动愈加复杂，经济运行压力逐渐加大，公立医院进入高质量发展的机遇期。为推进高质量发展，促进发展模式由规模扩张型向质量效益型转变，管理模式从粗放式向精细化转变，向精细化管理要效益，给医院财务人员带来了很大的挑战，医院智慧财务体系（信息化、数字化及智能化）无疑成为医院运营管理的重要手段和工具。

一、当前形势下公立医院财务管理的创新探索

（一）推行智慧财务管理

2021年10月18日，习近平总书记在中共中央政治局第三十四次集体学习时的讲话中指出：“充分发挥海量数据和丰富应用场景优势，促进数字技术与实体经济深度融合，赋能传统产业转型升级，催生新产业新业态新模式，不断做强做优做大我国数字经济。”《会计改革与发展“十四五”规划纲要》指出，切实加快会计审计数字化转型步伐，积极推动会计工作数字化转型。做好会计工作数字化转型顶层设计，研究信息化新技术应用于会计基础工作、管理会计实践、财务会计工作和单位财务会计信息系统建设。财政部办公厅、国家卫健委办公厅《关于组织申报中央财政支持公立医院改革与高质量发展示范项目的通知》（财办社［2022］7号）中指出，公立医院改革与高质量发展示范项目主要聚集三个方面：一是着力提升县级公立医院诊疗能力。二是着力加强智慧医院建设，让群众少跑腿。三是着力控制医疗费用不合理增长。加强医院全面预算管理，加强全流程成本控制，减轻群众看病贵负担。

数字经济时代已经来临，数字化转型也是财务人员的必经之路，作为公立医院的财务管理工作者，推动医院高质量发展也是其责任所在。医院智慧财务管理即运用移动互联网、大数据、云计算、人工智能、区块链等先进的技术手段整合医院内部核心业务系统的各项关键信息，对包括会计核算、预算管理、资金管理、资产管理、成本管理以及内部控制等活动在内的各种需求做出智能响应。智慧财务体系包括财务信息化、财务数字化、财务智能化等。本文认为，智慧财务体系的建立无论是为实施智慧医院，还是为实现对运营管理、全面预算管理、全成本管理、内控管理、控制医疗费用不合理增长等，都提供了很好的工作思路。

（二）借助管理会计工具，将智慧财务与管理会计相结合，形成体系

“管理为会计而生，会计为管理而活。”道出了构建管理会计体系的核心目标。管理会计具有规划、决策、控制和评价等方面的职能，通过对公立医院财务和非财务信息进行规划、预算，为决策层提供依据，并通过控制、评价的方法和手段据以实现医院的战略目标，重点在于改善医院的运营管理，提高经济效益和社会效益。数字化经济时代越来越依赖数据分析结果做决策，需要通过管理会计梳理、过滤、捕捉有价值的信息，并将其转化为生产力。

但由于对外报送报表、应对审计和财务检查的需要，目前大多数公立医院财务人员的主要精力还停留在财务会计工作模式，管理层也仍将财务人员界定为只能“算账、做账、发工资”的账房先生。怎样才能既做好原有的财务会计工作，又能适应国家提出的管理会计的思维和理念，以及适应医院高质量发展的运营要求，本文认为推行“智慧财务+管理会计”无论是对医院的运营管理，还是对财务人员的转型都有着举足轻重的作用。

二、“智慧财务+管理会计”体系在公立医院中的顶层设计

医院可通过信息化、数字化、智能化技术手段联合全面预算管理、全成本管理、绩效管理等三大主要管理会计工具在运营管理中的应用，助力公立医院高质量发展，顶层设计如图1所示。

图1 医院“智慧财务+管理会计”体系设计模型

（一）以信息化、数字化、智能化技术为支撑的基础保障

相对于财务信息化阶段注重财务和业务信息的整合以及信息的快速处理和实时共享，财务数字化阶段注重数据的分析、数据的溯源、决策，财务智能化阶段则更注重医院各类数据处理的效率、效益和智能化程度，如：物联网、RPA机器人、人工智能、大数据、区块链等技术的应用。使用RPA实现财务处理的全流程自动化，以提高工作效率、避免人为差错；使用物联网技术实现资产的智能盘点、大型设备的效益分析；使用基于神经网络、规则引擎、数据挖掘等技术自动实现财务预测、决策的深度支持；使用区块链技术支持电子发票等。

（二）智慧服务：面向患者和员工的两种服务理念

第一个服务理念是“以患者为中心”的自助缴费体系，可以大大减少患者在院等候时间，提高了就医体验感，医院则可以实现对医疗收入的管理。第二个服务理念是“以员工为中心”的智能服务体系：（1）实现方便、快捷的功能，提高财务部门的满意度。应用智慧财务体系使医院管理层、临床科室体会到决策支持能力的增强、资产盘点工作量的减轻、闲置资产的监控到位、财务报销更快捷等工作需求。（2）减轻了财务人员的工作量。运用智慧财务体系能减少财务人员重复和简单的工作。

（三）智慧管理：以全面预算、成本核算、绩效管理三大管理会计工具为基础的闭环管理模型

智慧管理模型是在业财融合层，以全面预算、成本核算、绩效管理为工具的基础业务智慧管理模型，各个业务系统之间互联互通，将内控管理嵌入系统，形成闭环管理，实现数据共享的运营管理体系，如图2所示。

图2 三大管理会计工具闭环管理模型

将管理会计的理论与方法通过信息化的手段来实现：首先，在医院制定“十四五”规划的前提下，通过应用管理会计的方法层层分解战略目标，以货币化的形式分解到医院预算中，为全面预算管理提供一个全员参与实现医院战略目标的机会。其次，集成OA系统、全面预算管理系统、智能报销系统、成本核算系统、会计核算系统、绩效管理系统，实现以全面预算管理为核心，以全成本管理、绩效管理为工具的医院财务运营管理体系，涵盖目标分解、预算编制、预算调整、预算控制与考评各环节，应用科室成本、作业成本法计算项目成本、项目叠加法计算病种成本，事前通过各科室的病种工作量、病种成本来编制次年的人力成本、耗材材料、资产成本等预算，事中参与控制医院的预算，确保实现医院的战略目标。最后，以全面预算管理确定的标准为依据衡量管理者的绩效，并进行公平、公正的考评，而绩效管理的结果反过来又影响着下一步医院年度目标的制定，以三级公立医院绩效考核指标作为院级及科室的评价体系，合理分析公立医院绩效考核运营指标，有效进行控制，对不达标项、不达标科室进行重点分析，并依据各个指标的特点分成月度、季度、年度指标与院内绩效分配挂钩，不断修正、执行、考评，最终实现医院既定的战略目标。

（四）智慧运营：建立运营管理大数据中心（ODR）平台

智慧运营是在决策分析管理层建立以决策分析为抓手的运营管理大数据中心（ODR），参考国际HL7标准、《卫生信息数据元目录》《国家医疗健康信息医院信息互联互通标准化成熟度测评方案》等标准与规范，采用实时数据抓取CDC技术或者异步数据转换ETL技术，将医院业务数据以集中化、标准化的方式存储到ODR数据中心，通过建立运营数据中心和运营管理平台完成数据分析、共享、运用等。

数据是衔接医疗服务与经济活动的直接形式，运营数据中心（ODR）需要建立融合的数据体系。实施数据领域包括人事、物资、费用、药房等，涉及数百个数据字段的采集、清洗、转码、载入工作，涵盖HIS、人事、物资、设备等业务系统，数据时间范围包括信息化以来的历年数据及实时数据等。

运营管理信息化通过智能分析技术能够主动进行风险识别、提供多层次决策支持。因此，运营数据中心应具备数据描述、预测、挖掘、可视化等多种智能化分析支持能力。通过平台创建不同的主题应用，从而满足医院各角色、各部门的运营决策分析，辅助医院进行战略决策、运营决策和投资决策。

图3 运营管理大数据中心（ODR）主题应用

三、“智慧财务+管理会计”体系的具体应用实例——以F医院为例

（一）“智慧财务+管理会计”信息化

1.智慧缴费体系对医疗收入进行管理。F医院从2016年8月就取消了门诊收费处，日均门诊量为5 500人次，收费工作基本上由智慧缴费体系完成，只保留了门诊退费处和住院结算处，现有13名门诊住院收退费员，主要的工作是退费、轮转夜班及应急收费处理。85台自助机，有序地坐落在门诊和住院各楼层，充当着发卡员、收费员、查询员、打印员，再加上手机端线上缴费系统等构成了医院智慧缴费体系，患者在院缴费的待侯时间从原来的35分钟减少到现在的5分钟，甚至更少。

2.HERP运营管理系统。

比如，全面预算管理系统+OA系统+智能报销系统集成全闭环的管理应用，F医院将这三个系统择优集成，职工可以在一个界面上完成预算、报销工作，再结合绩效管理的“3+1”模式进行管理。（1）坚持以战略发展规划为导向，F医院将医院“十四五”规划的战略目标层层分解到当年的年度预算，预算编制做到四级管理，由基层科室向归口管理科室编报，归口管理部门向预算管理办公室编报，预算管理办公室汇总后再向预算管理委员会提交审批。采取自上而下、自下而上及二上二下的编制方式，使全院全员参与编制预算。（2）通过智能报销系统与OA系统、全面预算管理系统融合，实行全口径、全员性、全方面预算管理，强化预算约束力不强的问题，做到无预算不支出，避免预算执行“两张皮”。（3）建立全过程的预算绩效管理机制，实现月度和年度的全面预算考评与绩效管理的联接，加快预算执行的进度及起到“花钱必问效，无效必问责”的效果。

再如，应用全成本核算系统，建立科室成本、项目成本、DRG成本的全成本核算体系+绩效考核“3+1”的模式。

2021年F医院在3月启动科室成本升级工作、项目成本核算及DRG成本核算系统建设工作。11月底完成了新科室成本、项目成本、DRG成本的模型搭建和计算工作，出具病历成本构成、科室及院级DRG成本构成等相关报表数据，形成了有特色的全成本核算体系。运用作业成本法核算项目成本时将特色妇幼保健项目的收入和成本从医疗收入和成本中分离出来计算项目成本，提高医疗服务项目成本的准确性。2021年F医院的年度目标考核方案对各科室的考核引入成本控制考核指标“成本收入比”，考核目标逐年下降；引入考核指标“劳务价值收入占医疗收入比”，考核目标逐年上升，优化收入结构，进行成本管控。

2021年11月F医院成立了运营管理办公室，组建了多学科合作模式的成本研究项目组，以计财科为主，运营办为辅，联合医务科、护理部、信息科、临床科室成本核算专员等专业人员，继续优化作业模型，促进业财融合。以产科、儿内科为例，结合科室的总体状况、收入及成本结构分析、科室运行特点、科室病组结构、DRG盈亏等情况，出具了详细的经济运营分析报告，深入挖掘科室发展潜力，从经济运营决策面打造“明星科室”，树立成本精细化管控的标杆，采取“以点带面”的方式使医院依法依规增收节支、提高效益、防范风险，各科室通过成本定额管理、研究重点学科及病种结构，预计科室需要的人员经费、物资成本等，形成基层科室预算的编制、执行与控制。

（二）“智慧财务+管理会计”数字化

F医院在完成财务信息化建设之后，发现存在如下问题：（1）医院建立多个业务系统，运营的数据分散到各个不同子系统，未将其统一。（2）统计规则各异，会导致指标数据不一致的现象，无法提供更好的数据支撑。（3）各部门统计的汇总报表，没有全面分析统计，且不能追溯到数据的源头发现问题。（4）仅提供纸质报表或业务系统报表。（5）未建立统一的运营管理规范体系。

2021年，基于运营管理数据平台提供的决策分析支持，F医院以全面预算、全成本管理、绩效管理三个管理会计工具为主线，打造财务运营管理分析系统，做到数据可追溯、过程可调控、结果可闭环。（1）统一数据中心，保障数据质量。基于医院现有的数据中心，将其他财务数据纳入到数据中心，建立财务专题分析，包括医院成本、财务、HRP、DRGs等相关财务主题系统，规范财务数据指标统计规则，搭建数据校验机制，收入及成本部分数据采用实时数据读取，形成标准、可用、准确的数据，为分析提供数据基础。（2）与医院整体决策系统融合。从数据层面做到统一数据入口整体化管理，从业务层面实现统一数据出口，实现标准一致、权限一致、可视化一致。（3）财务数据全面、动态分析，基于财务数据中心，建立预算、收入、成本、药品、耗材、人力、设备、医保等全方面的财务数据，实现完整的财务数据分析链条。（4）数据可挖掘，深度利用，搭建分析模型，动态调整指标，测算医院整体财务运营情况，同时形成全面预算管理、全成本管理、绩效管理闭环管控，做到全面预算的事前管控，全成本的事中控制，绩效在事后分析管控，做到既分离又融合的管理呈现。（5）杜邦分析、自助分析工具，智能化工具介入，有效提高财务工作效率，并形成智能分析报告。

（三）“智慧财务+管理会计”智能化

1.会计核算中RPA场景的应用。RPA（机器人流程自动化）是通过模仿人操作计算机的动作，由实施人员编辑操作流程与规则，生成一个机器人可执行的程序，让机器人模拟人自动重复的操作，F医院2021年已完成12个RPA场景的建设工作。

主要场景一：会计与HIS系统对账并生成凭证。目前，医院的线上收入渠道多，手工对账过程繁琐还容易出错。F医院共计41个线上收入渠道，智慧财务管理应用财务机器人（RPA）将医院线上收入渠道与HIS对账，原来需要四个小时的工作量现在机器人运行只需要20分钟，减轻了财务人员的重复工作量，减少了人为操作出错的几率。

主要场景二：月度报表上报。每个月财务人员做完会计报表后要向上级编报的报表有很多，而且还要及时地进行财务分析工作。通常报送报表是规律性和重复性的，只要设置好RAP就能代替财务人员下载报表进行对外报送和对内报送的工作，再由主管会计进行审核修改后进行报送。F医院实现了区级和市级的月度直报系统机器人编报，原来需要7小时的工作，现在机器人只需运行10分钟，大大节省了财务人员的时间，使其有时间投入到创造更多价值的工作中。

主要场景三：代替出纳智能稽核。出纳付款时容易出现错误，为避免出现错误造成损失，F医院引入了出纳付款RPA稽核流程。（1）搭建对院内员工和对外供应商支付成功的银行记录。（2）报销系统中区分日常、差旅、劳务公务卡、工资卡，显示待审的费用支付申请单。（3）出纳根据纸质报销单二维码扫码，显示付款申请单号。（4）根据户名、开户行、账号和金额等银行转账账户信息在银行网银系统中操作转账。（5）自动建立数据支付稽核功能，出纳手工确认支付。

2.物联网时代资产管理的应用。F医院根据医院资产管理的现状和问题，采用物联网综合管理解决方案，通过物联网、人工智能、大数据等多种技术相结合的方式，分级分类组合解决医院的问题。F医院2019年10月完成了全院固定资产的物联网技术一期工程RFID芯片管理工作，实现了智能管理、快速盘点、减少盘盈盘亏资产三大成效。2020年11月实施物联网技术二期工程资产定位/状态监测系统，创新实行将一期二期工程整合成固定资产ABC分类管理办法，将需要效能分析的大型设备和急救类设备粘贴A类标签重点监测；将一般固定资产粘贴B类标签实时监测；将移动性差、价值较低的固定资产粘贴C类标签管理。实现三大目标：资产实时位置显示，秒级搜索查找，实现设备合理利用；实现秒级盘点，杜绝盘亏，减少盘点人力成本70%以上；实现长期未开机设备提醒，避免资产闲置，合理资源配置。

四、结论

F医院设计了以信息化、数字化、智能化技术为基础保障，建立一个运营管理中心（ODR，Operation Data Center）、面向患者和员工两种服务理念、围绕服务运营管理的三个管理会计工具构建了智慧财务管理体系，目前正在F医院实施，大部分已完工，并取得了一定的管理成效。

（一）以人为本

一是以患者需求为本，智慧财务体系使F医院实现了缴费流程方便快捷且减少了收费人力成本。二是以员工需求为本，RPA机器人自动制证、填报报表及稽查的能力，减少了约20%的财务人员工作量并实现了智能监管的目的；资产监测系统能实现在办公室秒盘，减少了约70%的盘点人员工作量并能实时监测资产的使用状态，避免闲置；通过智慧财务的运营管理使医务人员做到心中有数、管理有据等。

（二）实现了业财深度融合

F医院通过对“智慧财务+管理会计”体系的建立和实施，打破了信息孤岛，建立基于业财一体化的信息系统，更好地进行了资源配置和成本控制，控制了医疗费用的不合理增长，实现了业财融合的医院价值创造。“智慧财务+管理会计”推动了医院精细化运营管理，提高了患者的就医体验感，很好地践行了李克强总理在2021年“两会”后提出的“要让群众看病多一点便利，治病少一点负担”。同时减少了财务人员的重复规律性工作，公立医院财务人员从核算型向价值创造型转型有了具体的运用模型，从而使财务人员从传统的核算型会计转为价值创造型会计迈出了一大步。

（三）医院运营管理的发展方向

数字经济时代的医院财务管理者，应该广泛运用智慧财务体系的工具和技术，根据实际工作需要，不断研究和开发智慧财务管理会计工具，完成医院的财务及运营管理工作，并在管理过程中逐步替代一些简单、重复的财务工作，转而去做更有价值创造性的工作。而医院管理层也要转变传统财务管理观念，大力推动医院核心业务与财务管理工作深度融合，将智慧财务体系及三大管理会计工具嵌入到运营管理的各个领域、层级和环节，通过完善管理制度、改善业务流程、优化资源配置、强化分析考评等管理手段，将运营管理转化为价值创造，从而建立有效的运营管理体系，助力医院高质量发展。