钢铁产业集中度提升下的集团化管控模式探讨

孙小东，张大伟，谢 皓，裴 斌，王 刚，何海熙

(1.中冶赛迪重庆信息技术有限公司，重庆 401122；2.重庆电力高等专科学校，重庆 400053)

在全球产能规模、碳排放等大背景下，中国钢铁工业在未来十年将迎来重大的发展机遇期，如何成为世界钢铁强国，我国钢铁大型企业逐渐通过联合重组，加强产业集中度，实现跨区域、跨领域的合理布局，从而提升资源整合优势和供应链决策能力，实现占据行业领导地位的目标。

产业集中度提升以后，“总部+基地”的集团化管控是面临的主要管理问题[1]，基于大数据的信息共享需求会变得更加迫切，而企业数字化转型的核心在于工业互联网。

因此，基于工业互联网平台，完成数据的集成与共享，通过新一代信息技术，实现钢铁企业集团的数字化管控是未来的发展方向。

1 钢铁产业集中度现状

2020年，我国面对新冠疫情的冲击，以及严峻复杂的国内国际形势，努力克服疫情影响、铁矿石价格、环保压力等诸多问题，我国粗钢产量10.53亿t，有史以来首次突破10亿t大关，占全球粗钢产量的50%以上，不仅满足了产业链上下游的原料和钢材需求，还为我国国民经济的发展做出了重要贡献。

但是，尽管我国粗钢产量位居世界第一，却缺乏与产量规模和技术地位相匹配的世界一流钢铁企业。表1是2019年全球典型钢铁国家/地区的产业集中度情况[2]。

表1 全球典型钢铁国家/地区的产业集中度情况

由表1可以看出，与发达国家对比，我国钢铁的产业集中度低已经成为限制行业高质量发展的软肋。产业集中度低导致钢铁企业产销协同性不足、市场话语权不强、原材料议价能力不高等问题，进而呈现各种各样的亏损状态。

自20世纪70年代以来，美日英法德俄等国际主要产钢国家不断通过联合重组优化产业结构，提升企业竞争力，在此期间，业内诞生了ArcelorMittal这样的跨国界、跨地区的钢铁巨头。为解决我国钢铁产业集中度低的突出性矛盾，推动我国钢铁产业结构转型，协同应对产业链资源，引导行业减少同质化竞争，进一步落实高质量发展，我国钢铁行业近年来开启了“国家”层面的联合重组模式。

2 大型钢铁企业联合重组

2020年，中国宝武粗钢产量正式超过1亿t，并且正在持续地推进联合重组战略。宝钢成立初期，企业管理以厂与车间的工艺改进、产品研发为主，目前已发展成为集团化、多元化的大型钢铁企业，管理模式也发生了巨变。

宝武联合重组的主要历程如表2所示。

表2 宝武集团联合重组主要历程

宝武之外，形成较大影响力的钢铁集团还包括：东北的鞍钢集团、本钢集团等，华北河钢集团、建龙集团、德龙集团等，西北地区已有酒钢集团、西北联合钢铁有限公司，长三角的沙钢集团、中信特钢集团等[3](见表3)。

表3 大型钢铁集团联合重组新格局

目前，随着供给侧结构性改革和资源要素制约等条件驱动集团化管控，基本形成了头部钢铁企业“3 000万t+”产能规模门槛，而尾部钢铁企业则被不断的淘汰与兼并，处在中游位置的钢铁企业地位在下降，面临的压力在逐渐增加。此外，业内工程公司和服务商也面临着重新洗牌的可能性。

工信部《关于推动钢铁工业高质量发展的指导意见(征求意见稿)》明确提出：到2025年，打造若干家世界超大型钢铁企业集团以及专业化一流企业，力争前5位钢铁企业产业集中度达到40%，前10位钢铁企业产业集中度达到60%。

因此，未来5年，我国钢铁行业联合重组仍是主旋律[4]，而且会出现更大的钢铁巨头，如宝武集团未来预计的产能将超过2亿t，旨在打造世界钢铁的中国品牌。

3 产业集中后的集团化管控

钢铁企业联合重组的本质是促进产业结构升级，提高上游资源议价能力，提升企业产品竞争力，最终促进我国从钢铁大国走向世界领先的钢铁强国。

随着钢铁企业经营业务及体系的变化，集团化管控是从单体公司转变为跨地区、跨领域的多元化公司以后的必要产物。因此，对于钢铁企业来说，联合重组后面临的首要问题是集团化管控。

为了落实集团总部的高质量战略发展要求，对子公司或职能部门采取一系列的管控策略，包括：资源分配、流程设计、生产协调、责权管理、风险控制等，将整个集团的组织架构和运营流程实现全局最优的经营管理[5]。

集团化管控具体包括战略规划管控体系、人力资源管控体系、财务预算管控体系、风险管理与内部控制体系、文化与品牌控制体系、信息化支持控制体系。

钢铁企业单体公司发展成为钢铁集团以后，发展轨迹如图1所示。

图1 集团化管控的发展路径

为解决钢铁企业集团跨专业技术、跨生产基地、跨产业领域的发展需求，基于管理学理论，钢铁企业集团化管控的模式主要包括财务控股型、战略管理型、运营管理型[6]，财务控股型主要特征是集团总部审核各子公司的财务预算、使用状况，并负责向各子公司分配经营资金，但不干预子公司的具体经营，属于“分散经营、各自决策”，适应于业务多元化的集团管控模式；战略管理型主要特征是集团总部设定战略方向，子公司对经营结果进行负责，总部进行考核评估，属于“分散经营、集中决策”；运营管理型的主要特征是集团总部制定战略目标，负责投资管理、业务管理、职能管理，因此，职能集中在集团总部，子公司负责执行，经营决策权相对较小，属于集权式经营，适应于业务相关性高且需高效协同的集控管控模式。

图2是三种集团化管控模式的业务特点与特征图。

图2 三种集团化管控模式

国内的钢铁企业集团，仍以宝武举例。宝武集团以钢铁为主业，扩展到矿山开发、产品加工、物流运输、工程技术、金融服务等上下游产业链。因此，宝武总部负责制定集团化的战略目标，围绕钢铁主业，采用运营管控型模式，进行公司化体制管理，而多元产业则采用战略管控型模式。因此，整个集团采用的是运营管控型和战略管控型混合的管控模式，集团主管业务包括战略目标与规划、财务与投资、人资与薪酬、文化建设等[7]。

我国钢铁企业集团的主要经营特点是业务多元化，科学合理的集团化管控需求非常迫切。而集团化管控的本质是为了落实钢铁企业集团战略目标，而进行合理的统一组织、协调、管理，实现整体的利益最大化。因此，集团化管控组织管理逻辑没有通用的，也没有正确的，更是没办法“一刀切”的。不同的战略目标、不同的业务范围、不同的管理需求、不同的历史时期，钢铁企业集团可以选择不同的集团化管控模式，唯有适合业务发展的当下和未来才是最重要的。

4 集团化管控下的工业互联网

多元化业务的钢铁企业组织和管理架构随着集团化管控发生了深刻的变化，跨系统、跨区域、跨国界的信息互联需求更强，通过传统的个人或者经验管理难以适应新的发展，企业数字化转型变得更加迫切，而转型的核心在于工业互联网。

工业互联网平台作为钢铁企业数字“新基建”的核心组成，要真正实现钢铁企业的精细化集团管理，串联产业链上下游实现资源优化配置，必须依靠物联网、大数据等新一代信息技术，首先打通数据孤岛，实现信息的开放和共享，构建钢铁企业内部的透明化管理体系，覆盖产品研发、制造过程、成品及回收的全生命周期。同时，集成上下游产业要素，实现全要素、全产业链、全价值链的工业互联，覆盖原料采购、物流运输、市场销售、金融服务等多个领域，实现上下游资源的高效协同[8]。

最终，通过工业互联网技术，有利于改善钢铁企业集团化管控效果，重构企业内部的制造模式和上下游的产业组织，重构企业与客户、用户的界面，优化经营模式与协同管理，形成跨行业、跨领域的多元化生态协同发展体系。

图3是基于工业互联网的钢铁企业集团化管控功能规划图。

图3 基于工业互联网的钢铁企业集团化管控

5 结 语

目前，我国“十四五”钢铁产业联合重组已拉开序幕，基于资源优化配置为导向的区域型、业务型、战略型重组将进一步加快速度，以宝武集团为代表的钢铁巨头正在以实际行动向产业集中化高速迈进。产业集中度提高以后，集团化管控将是未来面临的首要问题，基于工业互联网的“总部+基地”数字化转型已迫在眉睫，通过工业互联网平台整合上下游资源，优化企业内部生产过程，是未来发展的趋势，我国钢铁工业应合理布局、有的放矢，通过新一代信息技术整合资源，打造世界钢铁强国，落实高质量发展要求。