ERP项目在海油分公司的应用分析

王志成 孟冠柔

（中海油信息科技有限公司信息技术分公司 天津 300450）

当前，世界经济体系联系得越来越紧密，企业面临越来越复杂的多重局面，企业想要发展，企业管理人员必然需要制定相应的发展目标，而实现企业的发展目标是当今一段时间及未来企业发展的永恒主题。企业必须在发展过程中寻找机遇，提高发展效率，实现效益最大化，发挥出企业的竞争优势，提高企业的竞争力，采取相应的优化途径。ERP 体系作为企业快速发展的跳板，这种优秀管理模式已经被国内越来越多的大型企业所接受。从当前实际情况来看，绝大多数国内企业已经使用了ERP 系统进行企业管理工作，并把ERP 系统当作企业管理的重要决策性工具。当前，在国内实施ERP 系统有多重利好，能够使我国的企业更好地走向国际市场，提高国际竞争力。本文在此背景下，详细论述了海油的企业特点，并依此对中海油ERP系统重点分析，探究中海油ERP实施的应用策略，最后作出相应的总结。

1 中海油企业特点

中国海洋石油有限公司的主要业务较为广泛，企业管理人员需要制定符合中海油的ERP实施策略。中国海洋石油有限公司的主要业务涉及上游、中游和下游相关企业，上游企业主要经营油气的勘探开发业务；中游企业主要经营油气的开采与集输业务；而下游企业主要经营油气的炼化、化工与生产营销等业务。此外，中国海洋石油有限公司还提供专业技术服务、后勤的保障服务、财务输出、人员管理及企业法律咨询管理等相应的业务，但其主营业务仍然是以石油板块为主的相关业务。所以，像中国海洋石油有限公司这样的大型央企，业务模式及各个业务板块分布复杂，企业内部的职能部门非常多，所以为了便于对总公司下属子公司、子公司下属的各个部门进行管理，需要最大化地发挥集团公司的协同与合作交流职能，制定相应的管理策略，提供优质的管理服务。在发展过程中，管理人员需重点专注于企业的油气勘探与开发主业，并把主业与副业紧密结合，使资源优先倾向于主业，副业则辅助主业共同发展，从而形成环状业务管理体系。在企业的发展过程中，企业的管理人员一定要有清晰的意识，企业内部各部门的基本业务差距较大，在这种情况下，实施企业工作的标准化较为困难。

目前，中国海洋石油有限公司的子公司分布在全国各地，在基层很难实行完善的管理模式，无法将各部门主营工作业务有效组合。同时，由于基础工作需要符合当地的生产、生活条件及工作环境，所以必然会导致不同地区工作人员存在较大的业务差距。因此，在此背景下，对于推行企业业务的标准化而言，中海油总公司则显得更加举步维艰。另外，中国海洋石油有限公司作为央企巨头，其企业管理模式非常复杂，呈现逐级下分的基本结构，同时，遇到管理问题需要层层上报，决策体系也相当复杂与繁琐。因此，企业管理人员需要尽量简化横向管理，凸显纵向管理，并且减少纵向管理的难度。对于基层单位而言，子公司则倾向于以正向管理为主，而对于总公司的决策层而言，管理人员则倾向于以横向管理为主，这样才能保证集团管理呈现出良性运转的局面。

2 中海油实施ERP的重点方针

2.1 中海油ERP实施主要步骤

之前，国外的学者就已经提出，对于大型企业而言，他们实施ERP体系可分为几个阶段，即设计、落实、深化调整。这一模型的核心为上述第二个阶段，即落实阶段。对于落实阶段而言，其重点工作主要可以分为几个步骤。第一是构思。若要设计好ERP体系重点模型，管理人员需要提前布局，提前调研清楚ERP系统的基本理论。ERP 体系需符合实际情况、所属项目的基础条件及实施的基本方针，设计管理人员需提前弄清投入资源的比重。第二是落实阶段，也是模型的重点阶段。首先，项目组需要依据上级的指示，认真筛选具有合格技术和验证背景的项目，并建立好项目组与上级领导的良性汇报机制。第三是流程的改造。改造主要侧重于分析企业管理基本方针，确定业务管理水平与业务流程划分等级，使业务的基本划分水平与流程相匹配。第四是ERP 系统设计。其主要内容为ERP 基本概念设计，ERP 基础设计需建立在实际情况的基础上，工作人员需详细地概括出ERP 业务的相应流程，梳理企业ERP 的相关理论，调整企业的发展格局，凸显业务重点结构。工作人员需要对建立好的ERP系统进行测试，并在测试完毕后撰写测试报告，把测试报告与用户体验分析相结合，凸显测试的完备性，落实好售后服务。

总体来讲，中国海洋石油有限公司的ERP 体系主要包括ERP 体系标准化、ERP 流程、ERP 决策优化及ERP 结构，可基于此完善中国海洋石油有限公司ERP体系，重点突出公司ERP 体系的标准化与流程优化。在此基础上，管理人员强化决策层的深度认识，匹配符合企业发展的ERP关键环节。

但是不可否认，ERP 技术在当前仍然是一项比较少见的管理技术，并且成本相当昂贵。若是中小企业，则很难引进这种优质的管理技术，因为它们常缺少资金支持。与中小企业相比，中国海洋石油有限公司具有非常完备的管理体系与管理模式，并且他们的业务分布在上游、中游和下游各类板块，各类板块之间的主营业务也差距较大。但总的来说，越往下的基层单位，其业务的管理水平较为落后，并且他们的标准化程度相对较低。所以对于中海油的ERP 体系而言，管理人员需要更加注重与基层的业务流程，促使ERP 体系提质增效，在发展中建立完备的ERP管理体系，创新企业发展格局，更好地完善企业的管理水平，提高企业生产力。

2.2 中海油ERP实施标准化

当前，世界经济联系得越来越紧密。我国的大型企业需要进一步为自身考量，充分发挥企业的国内资源优势，创造企业新动能，充分利用与国外企业的合作关系，凸显企业的竞争优势。从某个意义上来讲，企业的发展与企业的创新策略和企业管理的标准化有关。这种先进的管理思维已经在全球大部分优秀企业中奠定的基础。为了使我国大型企业完善企业的管理制度，提升企业管理能力。当前企业的管理人员需要创造企业的标准化管理模式，利用已经生成的企业标准化管理数据去分析得出企业标准化管理新思路。其次，利用这个标准化的数据去完善企业未来发展创新的基本流程，并将其及时应用到关联的供应链、生产链当中。根据已有的ERP 企业管理经验，可以发现国内的部分大型企业将ERP 管理经验主要投入于两个方面：一是企业管理的标准化流程；二是企业标准化流程的应用。流程是企业管理的“金钥匙”。企业的高级管理人员不断创新，使企业管理制度快速地完善，增添企业的发展活力，仔细剖析企业的员工绩效考核指标和企业生产效益的关键参数，准确识别出有利于企业的重点因素，整改对企业造成的不良影响的不利因素，提高企业的业务运作效率。建立标准化的流程，关键在于实现工作业务标准化。企业内的管理人员需要及时将工作相关的流程进行反馈与检查。并对已有的流程及时召开会议进行讨论，为企业未来的战略性方案埋下伏笔。

为了实现企业的纵、横双向高效管理ERP方案，企业管理人员务必认真考虑企业的管理模式。企业的管理人员需要及时将企业的标准化流程推广至同行业，召集相关的大型企业管理人员一同讨论，确定最优质的企业管理ERP 方案。在不断的讨论中，中海油管理人员设计出能够适应于未来企业竞争的切合实际的方案及具体措施，充分凸显中海油的标准化和层次化。企业管理人员必须构建全新全局的标准化思路，把企业的管理职能梳理清楚，在已有的标准模板上完善、更新企业的优秀管理措施。

3 中海油ERP实施应用分析

中国海洋石油有限公司成立于1982年，它是中国最大的国有石油公司之一，其业务主要有上游勘探与开发、中游的管道集输，以及下游的炼化与再生产、发电等，也包括附属的金融业务。在勘探开发板块中，中海油主要按照油田事业部的管理模式从事管理。中海油技术支持主要由上层的科研院所以及油田的各类科研机构提供。在中游和下游板块中，中海油主要和兄弟单位合作，与生产、生活密切相关的其他合资公司一同完成业务，共同服务于生产的整个过程。整体上，中国海洋石油有限公司具有非常清晰合理的产业结构与组织架构，形成非常良性的产业互动新局面，不仅做好了主业务的基本工作，也将资产流入到金融、信贷等经济相关的其他业务中，解决了银行的资金问题，以及稳定了群众百姓的民生。

中国海洋石油有限公司的ERP设计必须保证是多元化的，要满足大型国有央企下设机构的方方面面。所以，对于这种超大型国有央企而言，进行ERP 设计，首先必须要考虑建立一种专属于该公司的模型，然后依据此模型进一步展开细化研究与讨论。这个模型具有非常深刻的内涵。依据中海油公司提供的管理目标可知，公司要求依据纵向管理，并结合行业内部其他大型石油公司的综合实践管理经验与实践管理模式，依据自身实际，设计出一套符合本公司的未来推广需求与设计标准，重点专注于管理模式的标准化与实际化，以指导公司的机关单位及下属基层单位的具体工作。

经过综合讨论与研究后，可以按照以下几个步骤创造模型。首先是立项，项目管理人员召开会议，把模型相关项目在会议上进行讨论，若获得通过，则尝试进行下一步，即设计模型的基本方案与蓝图，确保未来工作按照蓝图实施。其次是实施阶段，这也是模型设计最重要的一个阶段，阶段内的每一步都需要经过严格的设计与分析。最后是模型完工与再验证阶段，这一阶段项目管理人员需要多次召集会议来讨论模型的可实用性，若有不同的意见，及时采纳并修正模型的缺陷。所以，在整个模型制造过程中，最重要的两个阶段是模型计划与蓝图交底阶段以及模型的实施阶段，这两个阶段保证了模型的基本稳定运行，杜绝了绝大多数的模型管理故障。在模型制作过程中，总公司机关也加入到模型的筹备中，要求实施单位提供相应的模型设计，共同参与管理。经过总公司相关领导讨论后，需积极开展合作，进一步加速模型的生成与落实，使得模型的框架更完整、具体，保证了公司组织机构与层级更清晰可观，提升了工作效率，改进了工作质量。

综合来看，中国海洋石油有限公司在ERP 项目上取得成功的关键原因主要有以下3 个方面。第一，中国海洋石油有限公司领导高度重视、统一管理，充分利用已有的SAP规划技术，及时更新SAP理论并实施，减少了人力与物力资源浪费。第二，公司积极引入国际的相关先进人才与理论，在实施过程中以中东和东南亚等国家石油行业相关公司讨论交流，并在项目中及时开展会议研讨，引入多位国际学者共同设计符合国际先进理念与组织机构的公司架构。第三，公司将SAP 主营业务与ERP 基本项目结合，保质保量地完成ERP模型的开发与管理工作。

4 结语

在当前较长的时间轨迹下，ERP 体系的管理经验仍然显得美中不足。无论体系如何发展，它的管理精髓与其基本内涵是不会变的。依据此内涵，不断改进ERP 体系的管理模式与管理方法，提升企业的综合管理水平，是当今大型企业的必经之路。本文详细介绍中海油的企业特点，并依此对中海油ERP 系统进行重点分析，并进一步地延伸，探究中海油ERP实施的应用策略，最后做出相应的总结，以指导公司后期ERP优化工作。