价值链视角下家电企业成本管理

□文/原虹杰

（西安石油大学经济管理学院 陕西·西安）

［提要］在科技与产业融合背景下，社会信息和社会需求变得更加全面和多元。家电企业要想获取竞争优势，应从全局的角度出发在战略上进行创新，实施有效的成本管理，加快产业转型升级脚步。本文在对价值链成本管理理论进行阐述后，选取海尔智家为研究对象，对海尔智家成本管理现状进行分析，寻找其成本管理中存在的问题，并对海尔智家价值链各环节成本管理提出优化建议。

近年来，中国家电市场不断受到同行业以及海外家电企业带来的竞争压力，导致我国家电产业发展趋势放缓以及整个行业的变化。对于现有竞争格局而言，我国家电国产业国际化战略规划是受到了一定压制的。家电市场中的企业要想不断抢占国内外的市场份额，提高自身家电产品的竞争力是首先需要考虑的问题，所以对于提高成本优势的思考就显得尤为重要。

当今市场环境变革大，同时国内政府现实行的供给侧改革为整个制造业的发展安全护航。在政策利好的条件下，家电企业寻求、制定更科学高效的改革管理体制或者管理模式，才可以在强烈的市场竞争环境中占领先机。相比较传统的成本管理方法，以价值链为核心的战略成本管理能使家电企业在成本管理的战略层面上更加科学、更加透明、更有针对性地提升和优化国有家电企业整个产业链的各个环节，满足企业产品差异化和品质化发展的需求。本文希望通过对海尔智家的分析，为家电企业在面临产业转型需求的背景下开展战略成本管理提供一些借鉴和启示。

一、案例分析

（一）海尔智家简介。海尔智家股份有限公司是一家电器类公司，前身是青岛海尔，创办于20世纪80年代，总部位于中国山东省青岛市，核心产品有冰箱、冷柜、洗衣机、空调、热水器、厨电、小家电等智能家电产品。目前，海尔智家冰箱与洗衣机销售占据总收入的50%以上，结合多元化发展，厨电与空调销售占据总收入的28%左右，收入来源比较均衡，同时兼顾了多元化发展。2020年总营业收入为2，097亿元，同比增长4.46%，实现净利润64.58亿元，同比增长12.02%。同时，结合了大数据智能家居的海尔智家为了满足客户多重需求，对方案的研发、生产和销售，通过丰富的产品、品牌、方案组合来制订解决方案。

（二）海尔智家成本管理现状。海尔智家作为一家家电制造企业，其成本由营业成本、研发费用、管理费用、销售费用、采购成本、生产成本等构成。主要为研发费用、管理费用和销售费用。研发费用主要是企业研发大中型家电比如洗衣机、冰箱、空调机、电视机以及各类厨电等，根据市场上的客户需求改良各类已有产品技术的各类成本；销售费用包含企业选择供应商、销售商品、维护经销商关系之间的成本；采购成本主要是指采购冷轧钢材、通用塑料、有色金属等原材料过程中发生的成本，以及选择供应商、维护供应商关系所产生的成本；生产成本包括直接材料、直接人工和制造成本，包括生产过程中使用的原材料、相关成本及生产人员加工制造费用等支出；还有其他成本，其中包括不易分摊到某一作业中的成本，通常包括一定的招待费和公关费。以下对海尔智家产生的主要成本情况进行阐释。

从表1海尔智家的主要成本数据来看，2020年海尔智家的营业成本较2019年增加了4.69%，2019年相比2018年增加了7.98%，这主要是由于海尔智家2017年起对于产品研发的重视、大力投入以及对智能型家电的市场推广进入缓慢进步期，产品销售受到经济下行、生产制造类市场行业不景气的严重影响，产品的生产缩紧，部分产品生产量和销售量都受到了影响。2019年后较之前几年经济形势好转，营业成本才有了趋于缓和的增长幅度。（表1）

表1 2016～2020年海尔智家主要成本情况一览表（单位：亿元）

此外，2020年相较2019年销售费用降低了0.4亿元，同比增长-0.12%，但依然是一个很高的水平；其收入2020年较2019年增长4.46%，并没有相应速度的增幅，这主要是因为竞争对手的进一步增加和互联网电子商务的进一步发展，企业在销售上的投资和成本也在逐步增加。2020年管理费用相较2019年同比增长了-0.59%，与2019年20.32%的同比增长幅度相比，波动非常明显，说明海尔智家所采用的管理策略已经逐渐成熟，呈现出明显的效果。

综上，对于海尔智家这类想要成为行业龙头的企业，应全方位分析自身的各项业务活动，在扩大规模、产生创收的同时，还需要考虑价值链中各个环节成本的发生。

（三）价值链视角下海尔智家成本管理问题分析

1、内部价值链。海尔智家在采购制度中存在严重的问题，责任界定不清、所实施采购不符合当下的市场供需情况。在采购部门常常出现个人行使多种职能，将询价、协商、确定一体化。这样采购部门很容易出现腐败等问题，成为“肥水衙门”，导致自身控制采购成本的主动性降低。同时，采购部门需要优化其自身的评价体系，从而对企业的采购人员进行管理控制。此外，采购部门缺少与其他部门的信息共享，同样也会增加采购成本。

另外，从图1中可以清晰地看出，企业在2016～2020年的存货周转率逐年降低，说明企业的销售和生产能力降低，产销和存货之间的相互配合变差，存货的运营效率也随之变低。（图1）

为了有效减少仓储成本，企业应将其商品顺利地周转起来。由图1可知，海尔智家的存货周转率自2013年开始逐渐走低，表明企业在存货管理方面的能力减弱，仓储管理人才的后续引进不足。与此同时，随着互联网经济的快速发展，海尔智家每年的销售额与销售量也水涨船高，所以海尔智家需要付出更多的仓储成本对货物进行储存，只有这样才能够保证商品的正常流通。

图1 2016～2020年海尔智家存货周转率统计图

2、外部价值链。海尔智家对于原材料供应商选择过于片面，未全面地分析供应商的区别和优势。对于多个合作的原材料供应商，海尔智家未全面、详细地将其规模、原材料使用合格率、有关交货的具体事宜等进行区分和记录。另外，在供应商与海尔智家的采购合作中，存在重复环节，长期可能会造成海尔智家采购成本增加。这对海尔智家顾客采购流程有一定的拉低效率的负面影响。

海尔智家对于顾客信息依然存在收集不够完整的问题，比如顾客对其余品牌的偏好程度与偏好原因、对现有产品的改进意见等。同时，海尔智家对于顾客意见反馈的机制也不够完善，还处于比较传统且古板的阶段。在线下营销的环节，海尔智家对顾客的回访并未全面覆盖，存在比较模糊的选择机制，更多的只能在售后环节去解决顾客的问题，但是一旦进入了售后环节，很大概率是由于产品本身的使用出现了问题。对于顾客信息的收集，海尔智家应该作为实施的主动方。如果不能准确地了解顾客并精准地进行顾客定位，可能会有顾客流失的风险。

另外，对于顾客的定位，海尔智家基本只侧重于区分对需求升级有要求及预期的顾客群体和普通群体。目前，从市场消费者的结构特征来说，家电产品的需求点还是比较充足的，但是海尔智家并没有充分地利用这一点将产品分类集中于人群的更多维度。比如，中老年人对智能化家电产品需求不及年轻人的需求明显，更多可能是出于功能变化复杂性的考虑。针对这种现象，海尔智家并没有以此作为切入点，为中老年群体设置相应的定制化产品，甚至作为推动需求升级的主动方，在潜在顾客的获得方式上实现创新。因此，海尔智家在有关顾客的外部价值链环节中，其针对性的成本管理策略实施缺少了顾客反馈机制的建立。

二、措施建议

（一）应用VMI策略，降低采购成本。在货物采购过程中，只有降低库存成本，才能降低物流成本。在采购的整个过程中，可以实行供应商库存策略来降本增效，不仅可以高效地管理产品存货，还能够降低货物的存货周转期。实行VMI策略，设立更多的库存地，可以有效提高发货率，持续地对库存进行改进及管理，更加有效地降低物流成本以及存货周期率。同时，实行VMI策略还可以及时地避免供应商无法按时交货的情况，加快产品的交易速度，带来更好的交易利润。实行VMI策略还可以把控产品的质量，通过自身评估降低发展过程中的危险系数。所以，采用VMI模式不仅能够保证供应商生产计划的连续性和稳定性，还可以降低供应商成本，最大限度降低公司的采购成本，缩短原材料交货周期，从而满足市场客户需求，实现采购双方的合作双赢。

（二）对仓储成本进行精细化管理。由于海尔智家的商品流动性较强、流通量较大，会给库存带来巨大的压力。在库存的过程中，如果不能有效控制仓储成本，就会带来很大的经济损失。在仓储的过程中，为了防止一些贵重产品的碰撞磨损，保证产品的质量，会对产品进行一定的包装保护。仓储量一旦得不到良好的控制，就会导致货物流通时在仓储环节中消耗大量的仓储材料，导致仓储成本的增加。因此，应该对仓储管理建立严格的制度进行约束。一方面对货物流通进行严格的控制。在货物流通的过程中，对于其进入仓储的时间进行严格把控，并且及时派发货物，这样一来可以增加商品的整体流通性，降低仓储成本。另一方面对于仓储管理的过程应该进行适当的优化。可以通过以下几方面，首先可以调整仓储管理的策略，要确保管理层的仓储管理能力，保证他们可以及时地了解货物信息及货物存储的状态，并且可以及时发送货物；其次，可以对仓储材料进行二次回收利用，这样可以降低仓储材料消耗的占比；最后，合理利用仓储工具，这点也是对仓储人员的要求，仓储人员应该了解不同仓储工具的优缺点，在货物储存的过程中，仓储人员应该选用合理的仓储工具进行货物的入库及出库。

（三）与上游供应商建立并保持战略合作关系。从选择上游供应商角度而言，海尔智家应该出于保证原材料供需双方价值最大化的目的，合理有效地选择供应商，比如对进入企业考虑范围的供应商的信息通过比较重要的几个维度进行整合，最终以较为清晰的方式呈现，以便于观察和对比，在此基础上再来进行对比，进而从自身的采购需求出发，达到优化采购成本管理的目的，与原材料供应商各方面的契合度也会达到比较理想的预期。这不仅在战略层面保证了原材料供需双方最有效的合作，而且对于各原材料供应商所处的行业形成良性竞争也同样有促进作用。另外，对于拉低采购环节效率增加采购成本的个别问题，海尔智家应该本着与原材料供应商保持长期稳定的战略合作关系的目的，与原材料供应商进行有效沟通，以降低价值链环节的成本投入和优化采购流程作为指导理念。

（四）充分利用技术融合，精准掌握顾客需求偏好。不同的品牌、不同的产品所面向的市场是聚集了所有消费者的市场，存在同类的激烈竞争，应该以抢占客户资源为目标之一，同时注意对用户忠诚度的提升。一方面对顾客采用广泛的大数据分析可以客观且全面地掌握其需求偏好。海尔智家属于“顾客驱动”机制，因此为了使顾客在企业整个价值创造过程中发挥最大作用，海尔智家应该对已有的客户进行进一步细分，识别出潜在的转移品牌偏好的可能性。另一方面海尔智家在生产制造智能家电的过程中，需要不断地创新，充分利用新兴技术的融合，践行生产智慧家电的理念，打造智慧产品的规模化。新兴技术具体应用将有助于捕捉顾客的情绪及惯性使用偏好等，从而为其制定个性化的需求方案，提高顾客的忠诚度。由于海尔智家处于竞争激烈的家电市场环境中，只有不断地提高品牌影响力，才会获得更多优质且忠诚度高的顾客。事实上，顾客和品牌之间的促进作用形成了一个良性的闭环，顾客满意度越高，对品牌越忠诚；顾客越忠诚，品牌的竞争优势也就越大，从而会为品牌吸引更多的顾客。整个过程对提高用户黏性有促进作用，最终也会为海尔智家的现金创造能力贡献积极作用。

综上，从海尔智家成本管理的实践中可以看出，企业的发展要将价值链各环节与成本管理理念相结合，通过细分价值链环节，可以更加细致、更有针对性地对各个环节的成本管理进行合理的评价和优化。内部价值链与外部价值链都与企业的经营活动密切相关。因此，家电制造企业在发展过程中，既要重视全局的战略观念，也要重视细分环节的成本控制。家电制造企业要通过结合企业独有的竞争优势，不断探索适合企业自身的成本管理模式，从而在波动的市场环境中从战略的角度为自身赢得竞争优势。