企业人才梯队建设三原则

鲍玉婷 上海紫江（集团）有限公司

随着经济社会的快速发展，越来越多的企业管理者树立起与时俱进的观念，将人力资源管理提升到了企业发展战略的高度。作为人力资源管理的重要内容，人才梯队建设对企业可持续发展的助推作用不言而喻，得到众多企业管理者的共识。人才梯队建设是企业以人为本的具体体现，也是企业战略与人力资源战略的系统化的落地实施；同时，也是实现企业与员工协同发展的桥梁。通过人才梯队建设，企业保障了员工能力提升与企业既定经营目标的优化匹配，实现个人职业规划与企业战略的协同发展，最终提升企业经营绩效，同时也实现了企业人力资源战略实施的良性循环及企业的可持续发展。

文章将围绕Y公司在人才梯队建设方面所遵循的三大原则展开分析。

一、公司概况

Y公司是一家大型民营制造业集团公司，现拥有100多家控参股公司，生产基地遍及全国20多个区域，员工人数6000余人。Y公司始终秉持“视人才为最大的资源与财富”的人才战略，在“打造成为最受尊敬企业”的愿景下，追求企业与员工的共同成长，使人力资源成为企业发展的持久的核心竞争力。Y公司在20世纪80年代建设初期便吸引了一批年轻大学生的加入，这批大学生正是当今意义上的“管培生”，在创始人特有的管理理念和经营模式指导下，这批大学生凭借自己的专业能力和综合素养，逐步担任下属各企业的高职，为整个Y公司的健康发展打下了坚实的基础。据统计，截至2021年底，员工平均年龄39岁，高层管理人员平均年龄52岁。为确保企业运营不受人力资源短缺带来的影响，Y公司统筹后备人才库，启动全新的人才梯队建设制度，逐步建立了对人才梯队跟踪、评估和使用的模型，基本解决了各关键岗位的后备人才补给，保证企业稳定运行。

二、人才梯队建设的三大原则

在推行新制度时，企业可能都会面临来自内部员工的疑问：为何这么做？对于这一点，Y公司在推行人才梯队制度之前，做了充分的准备工作，专门组织了下属企业高级管理人员和人力资源部门进行了制度答疑。针对关于专门出台人才梯队建设制度的三个主要疑问进行了解答： 第一，解决有没有相关制度的问题（任务目标）；第二，解决相关制度怎么做的问题（执行手段）；第三，明确做或不做与考核的关系（重要性）。实际上，人才培养方面的相关考核指标已成为Y公司考核下属企业高级管理人员绩效和企业经营绩效的必选项，因此，在企业内部推行人才梯队建设更是势在必行。

人才梯队建设具有较高的复杂性，主要体现在覆盖的工作范围广，实施周期长，在实践过程中，会涉及人员招聘、职位设计、人员培训、绩效管理、薪酬管理等几乎每一个人力资源管理环节，而且落地实施的周期需要跨越员工的整个职业发展阶段，甚至跨越企业发展的多个不同阶段，同时也会涉及不同部门之间的合作。因此，基于人才梯队建设的复杂性，文章认为人才梯队建设的体系规划必须满足三个原则：目标性原则、系统性原则和实效性原则。这也是Y公司进行人才梯队建设所遵循的三大原则，据此形成了必要性强、且效果明显的人才梯队建设制度。

（一）目标性原则

目标性原则主要是约束人才梯队建设规划与企业发展目标的一致性，要求人才梯队建设的每一项措施设计都需要服务于企业战略发展，要精准匹配企业发展战略、人力资源战略的各项目标分解。避免在人才梯队建设的工作中，出现为了“人才梯队建设”而进行人才梯队建设的“空对空”现象；同时，也要避免为满足某项具体工作或者局部管理需要，而忽略、甚至有悖于企业发展、员工发展的核心目标的情况出现。

Y公司出台人才梯队建设制度，旨在结合公司整体战略，建立和完善人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者及后备人才甄选计划，合理地挖掘、培养后备人才队伍，在内部建立结构合理、持续稳定的人才梯队，为企业持续发展提供有力的人力资源支持。

（二）系统性原则

系统性原则是为了保障人才梯队建设的规划能匹配企业经营管理的复杂性。近几十年来关于企业经营管理的研究[1]，都广泛证明了，企业是一个非常复杂的组织，尤其是一些大型集团企业，由于其所属企业所处的行业、经营模式、组织形式、发展阶段等都不尽相同，因此，对于整个企业的人力资源战略以及人才梯队建设规划提出了比较大的挑战。面对这种经营管理的高度复杂性，一些短视的、非系统化的人才建设体系很难满足企业健康发展的需要。人才梯队建设需要系统化的设计，即人才梯队建设需要综合考虑经营目标分解、人力资源规划与需求预测、绩效管理跟踪、员工满意度跟踪、员工职业生涯规划、企业文化建设等多个环节。Y公司将这些环节纳入考量，在确定培养对象、培养组织机构、培养方案、培养方式（包括课程培训、企业轮岗、继续教育、引进管培）和考核时，做了全方位的规划。以下围绕Y公司在自身人才梯队建设的过程中，着重探究的几方面展开分析。

1.培养对象和培养组织机构。企业与员工是双向的选择，一旦选对了发展对象，培养也将事半功倍。为确保每一位从梯队建设中脱颖而出的员工，是能与企业实现双赢的人才，Y公司建立了缜密的人才培养分级管理机制，对年龄、学历、职称、司龄、能力等各方面都设置了具体甄选条件，并将后备人才分为A、B、C三个库来实施培训（图1）。

根据各库人才培养的实际需求，Y公司建立了两个层面的培养组织机构，一是人才发展领导小组，负责指导整个Y公司的人才梯队建设；二是人才发展工作小组，负责指导下属各企业的人才梯队建设。要求各级管理人员本着传、帮、带的原则，根据各自后备人才的实际情况，为其制定针对性强、详细、切实可行的提升培养方案。确认培养方案后，各企业人力资源部配合、协助后备人才培养计划的实施、跟踪与反馈，Y公司人力资源部则负责整个Y公司培养计划实施情况的跟踪与监督。

2.讲师物色。Y公司对外部讲师的物色极为严谨，由人力资源部负责与任课老师对接预设的课程效果，反复讨论课程大纲，沟通课程内容及演绎形式；实践证明，通过课程培训，外部讲师对Y公司的企业文化、精益管理等各方面认可度极高，Y公司也成了讲师的案例，从而形成了良性循环，侧面提升了企业的口碑和行业地位。同时，Y公司也有内部讲师方面的丰富资源。内部讲师多以高级管理人员为主，他们不仅较外部讲师更了解企业本身的文化愿景、战略目标和运营模式等等，而且企业的晋升机制，决定了他们必定具有在不同兄弟企业轮岗任职的经历。因此，在其传授专业知识和经验的过程中，更富共情力和说服力。内部讲师本着与兄弟企业教学相长的原则展开培训，也是企业不可多得的人力资源。

3.课程配置。为了对各库人才展开针对性的课程培训，在分班方面，A、B库人才接受两年至两年半不等的课程培训，多以商学院课程为主；针对C库人才，企业与大学合作开设为期一年半的工匠研修班。

人才梯队建设中的软实力培养包括且不限于：敬业态度、快速学习、有效决策、战略思维、结果导向、创新应变、大局意识、团队协作、真诚沟通、自我管理等等，因此，Y公司人力资源部在课程科目和内容上严格把关，以实现企业战略为目标，实行对企业经营有帮助、能对企业经营管理产生变化的课程设置；部分课程以“课堂培训+课后实践”的形式，结合课程知识点布置课后实践作业，确保课后实践作业的完成进度与质量，并筛选出优质作业在下次培训前进行分享交流。通过这种形式，加深人才对所学知识的认知，提升人才综合管理能力，并解决了企业实际运营中的问题，提升了企业绩效。例如：A班的《精益管理》《POA》《平衡记分卡与战略地图》，B班的《MAP管理才能评鉴》《像CEO一样思考》等课程都布置了课后实践作业。

（三）实效性原则

实效性原则首先确保了人才梯队建设方案具有可行性；其次，企业不同于院校，在经过一定的理论学习之后，必须要通过实践出成果，这就对企业提出了更高的要求,要考虑如何将学习到的各种策略转化成企业经济效益,将人才梯队建设方案更有效的落地。上文提到的“课后实践”模块，正是推动了实效性的体现。例如：A、B库方面，通过《精益管理》课程，促进Y公司的精益改善项目数量由2017年的175个项目稳步提升至2021年的481个项目，其间由精益项目带来的实际收益有平均每年4000万元左右；通过《POA》课程，帮助Y公司将POA行动力思维贯彻于各项工作创新中；通过《战略地图》课程，结合Y公司第一轮战略地图的经验，于2020年启动第二轮战略地图，成为公司战略强有力的依据，不仅覆盖了所有所属企业，而且构建了严密的要素逻辑和数据逻辑关联，成为Y公司与各企业之间非常有效的管理与沟通工具；管理目的上通下达，责权利层层落实；管理效率大幅提升，管理的精准性也大大提升了各企业经营业绩的稳定性和可控性，为实现预期的经营目标提供了良好的保障。再如：C库方面，工匠研修班开展以来，让一线技术人员有机会接受系统性的技术管理知识培训，也使整个Y公司的人才队伍更加立体化。通过人才梯队建设，Y公司既实现了体系化建设，也更注重了后备人才本身的变化和建设成果。截至2021年底，一线员工岗位匹配度达96.69%，重要岗位备份率达到46.4%。

此外，Y公司着重通过完善各项绩效考评来量化人才梯队建设的实效性[2]，对相关项目的绩效考评做了明确规定，重点修订了《高级管理人员考评办法》（表1），以及《高级管理人员退休管理办法》（表2），在新版本中，强调人才梯队建设对企业发展的重要性，以及对个人绩效考核（短期激励）和退休后福利（长期激励）的影响，促进在职高级管理人员积极主动地将人才梯队建设制度细致落地。

表1 高级管理人员考评办法（节选）

表2 高级管理人员退休管理办法（退休高职俱乐部）（节选）

Y公司历来重视提升员工的忠诚度、敬业度等各项指标，也有着极强的组织承诺，因此，企业对上述规章制度均有较高的执行力，组织绩效提升显著[3]。通过规章制度的指导和保障，基本解决了企业做不做、如何做好人才梯队建设的两大问题，企业也愿意花更多的精力落实到如何通过人才培养来提高企业绩效上。同时，自人才梯队建设制度正式实施以来，Y公司高级管理人员的接班任务均顺利完成，企业稳定过渡。

三、结语

人才梯队建设是一个动态的择优过程，没有不变的人才，也没有不变的梯队，只有不断地通过实践改善方案，才能实现企业和员工共同进步。Y公司仍将坚定不移地推行人才梯队培养，根据企业战略目标做出不断的优化改善，引导企业、指导员工提出改进方案，并重点关注绩效改善的过程，提供有效的过程管理和支持，帮助企业和员工达成工作中的各项绩效目标，助力企业早日实现“智能制造”转型。