中国文化情境下变革型领导与员工创新行为关系研究

宋孜宇

(呼伦贝尔学院 经济管理学院，内蒙古 呼伦贝尔 021008)

一、研究背景

创新已经成为时代主题，员工是企业创新的最微观主体，员工创新行为是实现企业创新发展的前提和起点，已经成为企业竞争优势的主要来源，如何有效激发企业员工的创新行为是企业和学界持续关注的热点。多数研究表明，变革型领导与员工创新行为关系密切，变革型领导有利于激发员工创新行为(黄秋风和唐宁玉，2016)[1]，但创新是一个包括领导行为、员工和组织情境三者有机互动的复杂过程，组织情境所包含的因素更复杂，对领导行为的有效发挥至关重要(Woodman,1993)[2]。以往研究中，对有利于员工创新行为的情境因素的探讨主要集中于西方文化情境下的工作环境和组织文化环境，如高绩效工作系统、组织创新氛围和学习型组织文化等。近年来，国内学者开始关注与中国文化情境相关的影响因素，比如权力距离、传统性和集体主义(苏屹等，2017；单红梅等，2017；张莉等，2013)[3-5]等情境因素对变革型领导行为的影响，但这些构念仅反映了中国文化情境的不同侧面，未能从整体上反映中国文化情境。目前虽有研究涉及费孝通差序格局下的组织行为研究(梁阜等，2018)[6]，但是在差序格局下探讨变革型领导对创新行为的影响依然不足，尤其缺少更为全面的辩证分析，仅简单地认为差序格局衍生出的圈子文化不利于创新行为的论断(吴金希，2012)[7]。有鉴于此，本研究试图从差序格局理论出发，结合社会交换理论，引入领导-成员交换作为情境调节变量，从一个新的视角测量中国文化情境，并探讨中国文化情境下企业组织中的变革型领导如何对员工创新行为产生影响，并辩证地分析其内在作用机制。此外，强调责任感或责任意识也是中国文化的重要组成部分，创新行为的内在原因与员工对待创新和变革的责任意识密切相关(Morrison和Phelps,1999)[8]，国内学者开始探讨员工创新行为与潜在的创新责任意识之间的关系(杨浩等，2016)[9]，但在中国文化情境下的实证研究依然缺乏。因此，本研究依据计划行为理论和社会认知理论引入建设性变革责任感这一构念(Felt Obligation for Constructive Change，FOCC)(Linang等，2012)[10]，试图从个体责任意识的视角进一步探讨中国文化情境下变革型领导影响员工创新行为的“黑箱”机制，并辩证地分析中国文化情境与创新行为之间的关系。

本研究的主要目的在于，整合差序格局理论和社会交互理论，引入领导-成员交换作为中国文化情境的契合点，检验变革型领导在中国文化情境下的创新激励效果，并依据计划行为理论引入建设性变革责任感作为中介变量，通过继续构建有中介的调节效应模型，更深刻地揭示出中国文化情境下变革型领导与员工创新行为之间的复杂作用关系，为辩证地探讨中国文化情境对创新行为的影响提供理论依据。本研究将丰富本土文化情境下的变革型领导理论及其与员工创新行为、领导-成员交换和建设性变革责任感之间相互作用机制的研究，进一步拓展上述经典理论的适用边界，也将为中国文化情境下有效改进领导创新激励效能、提升员工创新绩效、实现“创新驱动发展”提供一定的实践启示。

二、理论基础与研究假设

(一)变革型领导与员工创新行为

多数学者从个体创新行为的过程属性对其进行定义，认为创新行为是一个包含了问题识别、产生想法或解决办法、表达想法并寻求支持，以及创新想法的执行等多阶段的复杂过程。根据个体创新行为决定模型(Scott和Bruce，1994)[11]，有效的领导行为能够影响创新支持和资源供给进而形成有利的心理创新气氛，促进个体创新行为，领导行为通过领导-成员交换和领导角色期许在其中发挥了主导作用。变革型领导由Burns(1978)[12]依据马斯洛需要层次理论所提出，变革型领导通过激发下属的自我实现动机来对待工作任务从而实现高绩效组织目标。Bass(1995)[13]的研究表明，变革型领导至少包含愿景激励、魅力感召、个性化关怀和才智激发4个维度，并且能够积极影响个体创新行为，后续实证研究多数支持这一结论。黄秋风和唐宁玉(2016)[1]采用元分析技术，综合以往研究分析变革型领导与员工创新行为之间的关系发现，认为变革型领导是员工创新行为的高效应积极影响因素。基于此，本研究提出如下假设：

H1：变革型领导对员工创新行为有积极影响

(二)建设性变革责任感(FOCC)与员工创新行为

Morrison和Phelps(1999)[8]较早关注了商业组织中日益倡导的员工积极变革与创新行为，并依据自我决定理论界定了一种有利于员工积极变革及创新的心态，即个人对组织的建设性改变应负有责任，并将此界定为建设性变革责任感(Felt Responsibility for Constructive Change，FRCC)，具体指“个人所持有的认为他或她有义务为组织带来建设性改变的信念”，并在随后的实证研究中发现，建设性变革责任感能够预测以组织的进步为目标的个体改进行为。Fuller等(2006)[14]以企业员工为样本实证检验了建设性变革责任感与个体持续改进行为和建言行为的显著正向相关关系。Liang等(2012)[10]在前人研究的基础上改用FOCC(Felt Obligation for Constructive Change)代表这一构念，将其定义为“个人有义务进行建设性变革的信念”，并通过实证检验发现FOCC可以显著预测促进性建言，这一构念形式被后续多数研究所采纳。建设性变革责任感赋予员工对组织变革和创新行为的稳定而强烈的积极信念，这种信念将有利于员工保持强烈的创新行为倾向，进而促使员工保持高水平的创新行为。杨浩等[9]通过实证研究发现FOCC对员工创新绩效存在积极影响。鉴于此，本研究提出如下假设：

H2：建设性变革责任感对员工创新行为具有积极影响。

(三)变革型领导与建设性变革责任感

根据组织心理学的基本原理，员工作为组织中的个体，其心态和行为必然会受到组织中多种关键要素的影响，领导方式和行为是其中的主要方面。员工会主动体察上级管理者的意志和偏好，更会被管理者的心态和愿景所感染。当管理者具有变革型领导风格时，会明确构筑美好愿景，并展现出力图创新以改变现状的强烈信念，这种变革者的鲜明姿态与个人魅力必然会潜移默化地促进下属对工作进行改进与积极创新的意愿，并在一定程度上将其内化为自身的责任担当，即形成建设性变革责任感(Fuller等，2016)[14]。Campbell(2018)[15]的研究证实了变革型领导可以显著正向影响建设性变革责任感，但目前国内学界对这一理论关系的实证研究依然缺乏。基于以上分析，本研究提出如下假设：

H3：变革型领导能够积极影响下属的建设性变革责任感。

此外，变革型领导首先通过构筑美好愿景、身先士卒的破旧立新精神、对员工积极的主动关怀和创新才智激发从而有效塑造下属对变革和创新的信念，促使员工将其转化为内在的创新责任感，继而通过为员工创新行为的全过程持续提供精神支持和创新资源支持，这一系列积极因素终将显著促进员工的主动创新与积极变革。由此看来，变革型领导与员工创新行为之间存在相关关系的原因在一定程度上可以由FOCC在其中发挥的传递作用而得到解释。据此，本研究进一步提出如下假设：

H4：变革型领导通过建设性变革责任感的中介作用积极影响员工创新行为

(四)中国文化情境与领导-成员交换(LMX)的调节作用

经典权变理论强调，领导行为的有效性需考虑具体情境对领导者的控制和影响。变革型领导对创新行为的作用过程显然也要与其所处的文化情境相互作用并受其制约。中国文化情境与西方文化情境存在巨大差异早已是学界共识，诞生于西方文化情境中的变革型领导在中国文化情境下的适用性及其相互作用机制一直为学界所关注。费孝通的差序格局理论将中国社会结构形象地描述为圈子式的文化情境(Fei，1992)[16]，每个人的社会影响力就像石子落在水面上产生的圈圈波纹，由近及远地与他人的社会波纹产生联系，最近的波纹通常是血缘关系，波纹的远近代表了社会关系的亲疏。在中国非家族化的普通企业中，差序格局下的圈子文化也是组织内部社会关系的潜在模式，是非正式规则的主要成分，即领导对待下属成员并非一视同仁。在企业组织中，差序格局的核心功能是实现以领导为中心的上下级之间更高效的利益或资源的交换，并服务于实现组织目标和改进组织绩效。具体而言，领导会发现下属群体中的一部分人发挥着较他人更为重要的作用，与之建立更紧密的社会关系有利于保障组织绩效目标的实现，这些下属也意识到这种关系能够帮助其获取较他人更为有利的工作条件或工作机会，通过这种关系可以提高双方的合作水平、强化互惠行为，使双方都得到高于一般关系水平的最大化利益，同时也有利于形成一定的情感互动，作为利益交换机制的补充和保障。因此，差序格局是中国文化情境的主要内核，也是企业组织中非正式规则的主要部分。

领导-成员交换(Leader-Member Exchange，LMX)理论可以准确表达企业中的这种差序格局。该理论认为，领导者因精力、资源等的有限性，往往会基于社会交换原则，将其下属区分为“圈内人”和“圈外人”，对属于不同“圈子”的下属采用不同的管理方式，建立起不同质量的交换关系(Graen等，1995)[17]。领导与其下属建立LMX关系的目的在于提高领导效能，进而提高组织绩效。中国文化情境下企业组织的差序格局与西方情境下LMX理论高度吻合，但是后者的内涵和模式显然要更为丰富(刘军等，2009)[18]。在中国文化情境下，LMX 需要通过差序格局发挥作用，并使组织内弥漫着差序气氛(马君等，2012)[19]。因此在企业组织的工作场域中，LMX的内涵能够准确并且更直接地聚焦于差序格局的核心范畴，即领导对待圈内人与圈外人时的差异化表现，并且LMX与差序格局的主要功能和结构也存在高度的一致性，同时也有效去除了差序格局中的人伦成分，因而有利于适当简化研究范畴、回归研究核心。

可以预期，在中国文化情境下变革型领导会因圈内圈外员工的不同而在接触频度、资源分配、互动程度等方面对员工创新行为的影响表现出明显差异，圈内的员工通常会受到变革型领导更多的积极影响而表现出更明显的创新行为，这种差异在中国情境下的企业中可能更为明显(韩翼和杨百寅，2011)[20]。这说明，员工创新行为的产生和维持有赖于良好的上下级关系。现有研究也表明，中国的圈子文化更有利于领导与员工间的资源互动，进而促进创新行为。根据以上分析，本研究提出如下假设：

H5：领导-成员交换正向调节变革型领导与员工创新行为之间的相关关系。

社会交换理论认为，个体之所以能够感受到责任，通常源于曾获利益或支持而产生的对其回报的责任意识，这是社会系统互惠规范的一部分。因此，当下属能够建立并感受到高水平的领导-成员交换关系时，意味着上下级之间已经建立起近层互惠关系，员工能够感受到作为圈内人而获得的资源优势，出于互惠规范下的责任意识，必然会积极回应变革型领导所热衷的以创新和变革实现美好愿景的信念，在不断回应与积极反馈的过程中将其内化为愿意通过工作改进和不断创新以有益于组织绩效的个体责任意识。因此可以预期，在中国文化情境中高质量的领导-成员交换更有利于变革型领导激发下属的建设性变革责任感。据此，本研究提出如下假设：

H6：领导-成员交换正向调节变革型领导与建设性变革责任感之间的相关关系。

创新行为通常不是员工的份内职责，当员工主动尝试创新想法并进行创新改进时，要承担更高的风险，同时也要付出更多的资源消耗(Brief和Motowidlo,1986)[21]。因此，持续的员工创新行为不但需要积极的创新意愿或视创新为己任的责任意识来推动，也需要员工能够持续获得更多的心理支持和创新资源，以及更多更具挑战性的工作机会和降低失败风险与顾虑的有利情境，高水平的领导-成员交换显然是员工获得这些创新相关资源的重要途径。Fuller等[14]认为，建设性变革责任感受到接近重要资源的机会的显著影响，而且建设性变革责任感与个体在组织层级中的地位正相关。因此可以预期，高质量的领导-成员交换关系有利于下属将已经形成的建设性变革责任感更有效地转化为员工创新行为。据此提出如下假设：

H7：领导-成员交换正向调节建设性变革责任感与员工创新行为之间的相关关系

由于本研究侧重于分析中国文化情境下领导-成员交换在变革型领导与员工创新行为之间发挥的调节作用及其作用机制，为进一步解释这一核心调节作用产生的原因，本研究进一步构建被中介的调节效应模型。基于以上假设可以发现，领导-成员交换能够在变革型领导与员工创新行为之间发挥调节作用可以源自两种情况：一方面，领导-成员交换可以通过调节变革型领导与建设性变革责任感之间的相关关系，再经由建设性变革责任感的中介作用进而对员工创新行为产生影响，从而实现LMX在变革型领导与员工创新行为间的调节作用；另一方面，由于FOCC可以传递变革型领导对员工创新行为的影响，因而LMX也可以通过调节FOCC与员工创新行为间的关系从而得以实现LMX在变革型领导与员工创新行为间的调节效应。综上，本研究提出如下被中介的调节效应假设：

H8：LMX对变革型领导与员工创新行为的调节作用通过FOCC的中介作用而实现，即LMX水平越高，变革型领导对FOCC的影响越大，相应地对员工创新行为的积极影响也越强。

H9：LMX对变革型领导与员工创新行为的调节作用通过FOCC的中介作用而实现，即LMX水平越高，FOCC对于员工创新行为的影响越大，从而使变革型领导对员工创新行为的影响也越强。

基于以上论述，本研究的假设模型如图1所示。

图1 理论研究框架

三、研究设计

(一)样本选取与数据收集

本研究以问卷调查的方式收集数据。以北京、上海、浙江、广东、江苏、辽宁等地区的科技型企业员工为调研对象，被调研企业以信息技术和生物制药企业为主，通过发放纸质问卷和在线问卷获取实证数据。本研究共发出600份问卷，回收并识别无效问卷后得到有效问卷450份，有效回收率为75%。在发放问卷时，要求答题者为技术研发人员或从事脑力劳动的员工，因为这类岗位通常对创新的要求更高，也更多地被鼓励创新。其中，男性居多，占58.4%，女性占41.6%；年龄25岁及以下的占13.8%，25～29 岁的占40.1%，30～39 岁的占30.5%，40～49 岁的占13.8%，50 岁及以上的占1.9%。受教育程度以本科为主，其中高中及以下的占3.1%，本科学历的占76.9%，硕士及以上学历的占20.0%；任职年限以4年以上为主，其中3年及以下的占39.9%，4～10年的占51.2%，11年及以上的占8.9%；技术职称以中级为主，其中无职称的占18.0%，初级职称的占24.2%，中级职称的占42.6%，高级职称的占15.3%。

(二)变量测量

本研究问卷分为5个部分：个人背景信息、变革型领导、员工创新行为、领导-成员交换和建设性变革责任感。本研究均采用现有文献已使用过的成熟量表以确保测量的信度和效度。变革型领导采用陈致中和张德(2010)[22]编制的4维度14题项量表，包括愿景激励、魅力感召、个性化关怀、才智激发，如“公司的各级经理总是为本部门/企业寻找新的机会”等。该量表的Cronbach’sα为0.923。员工创新行为采用Tierney等(1999)[23]开发的2维度8题项量表，包括创新构想产生、创新构想执行，如“我能够在工作中产生创新思想”等。该量表的Cronbach’sα为0.870。领导-成员交换(LMX)采用Graen和Uhl-bien(1995)[17]开发的6题项量表，包括“我很清楚主管是否满意我的工作表现”等题项。该量表的Cronbach’sα为0.852。建设性变革责任感(FORC)采用Liang等[10]开发的单维度4题项量表，包括“我有义务向组织提供自己的观点或见解”等题项。该量表的Cronbach’sα为0.801。本研究除个人基本信息题项外，其他变量均采用Likert 7点量表记分，“1”表示完全不符合，“7”表示完全符合。参考相关研究，选取性别、年龄、学历和任职年限以及技术职称为控制变量。

四、实证分析与研究结果

(一)验证性因子分析

本研究采用amos 22.0软件通过验证性因子分析来检验理论模型中的4个构念的区分效度。通过对构念进行组合从而构建从“四因子模型”到单因子模型共6个组合，然后对各个组合模型的拟合优度进行比较。结果表明(表1)，四因子模型拟合度最好(x2/df=2.231，GFI=0.944，NFI=0.946，IFI=0.969，TLI=0.959，CFI=0.969，RMSEA=0.052)，而且拟合优度明显优于三因子模型、两因子模型和单因子模型，说明本研究所涉及的变量具有良好的区分效度，四因子模型是最佳适配模型。

表1 验证性因子分析结果(N=450)

续表

(二)描述性统计与相关性分析

表2 的描述性统计结果表明，被调研者平均所感知到的变革型领导水平、FOCC水平和员工创新行为水平均超过5，均处于中等偏上水平。被调研者感受到的LMX水平略低，没有超过5，且标准差较大，超过1，说明被调研者与其领导之间的关系水平差异较大。从相关系数可知，变革型领导和员工创新行为的正向相关关系显著(r=0.548，p<0.01)，与FOCC的正向相关关系也显著(r=0.562，p<0.01)，FOCC与员工创新行为显著正相关(r=0.605，p<0.01)，初步的统计分析能够支持本研究的理论假设。

表2 各变量均值、标准差、相关系数及信度系数(N=450)

(三)直接效应和中介效应检验

本研究通过线性层次回归分析法对变革型领导、FOCC和员工创新行为之间的直接效应进行假设检验，然后采用Baron和Kenny(1986)[24]提出的中介效应检验程序对FOCC的中介效应进行假设检验，结果见表3。

表3 直接效应和中介效应回归结果(N=450)

从模型4数据可以发现，变革型领导显著正向影响员工创新行为(β=0.547，p<0.001)，假设H1通过检验。由模型5数据可知，建设性变革责任感显著正向影响员工创新行为(β=0.613，p<0.001)，假设H2通过检验。模型2结果表明，变革型领导对FOCC具有显著正向影响(β=0.554，p<0.001)，假设H3也得到验证。模型6在模型4的基础上加入中介变量FOCC，变革型领导对员工创新行为的影响系数减小(β值由0.547降低为0.305，p<0.001)，FOCC仍然对员工创新行为具有显著正向影响(β=0.438，p<0.001)，说明变革型领导对员工创新行为的积极影响部分通过建设性变革责任感的中介作用而实现，假设H4通过检验。

(四)调节效应检验

由于本研究涉及三个调节效应的检验，同时在上面的研究中已经通过线性层次回归模型显示了控制变量对主变量的影响以及主变量之间的相互关系，因此为精简检验过程并提高检验效力，这里采用Hayes(2017)[25]开发的SPSS22.0中的宏插件PROCESS应用非参数百分位bootstrap法直接检验模型中乘积项系数的显著性及其95%置信区间。具体而言，对于LMX在变革型领导与员工创新行为之间的调节效应要检验乘积项：变革型领导×LMX的系数，其中因变量为员工创新行为；对于LMX在变革型领导与FOCC之间的调节效应要检验乘积项：变革型领导×LMX的系数，其中因变量为FOCC；对于LMX在FOCC与员工创新行为之间的调节效应要检验乘积项：FOCC×LMX的系数，其中因变量为员工创新行为。具体方法是在SPSS 22.0的PROCESS 3.0插件中选择model 1，Bootstrap Samples选择 5000 次，并勾选变量中心化处理，各具体调节模型的主要运行结果见表4。

表4 LMX调节效应检验结果(N=450)

由表4可知，在模型M1中，乘积项系数为正(Coeff=0.090)且显著(p=0.001)，其95%置信区间不包括0，因此LMX在变革型领导与员工创新行为之间发挥了正向调节作用，假设H5得到验证。在模型M2中，乘积项系数为正(Coeff=0.015)，但不显著(p=0.577)，其95%置信区间包括0，因此LMX在变革型领导与FOCC之间没有发挥调节作用，假设H6没有得到验证。同时，根据叶宝娟和温忠麟(2013)[26]对有中介的调节模型检验方法的分析，调节效应显著是有中介的调节效应模型成立的必要条件。因此在本研究中，由于假设H6没有通过检验，假设H8也就失去了进一步检验的必要性，即假设H8不成立。在模型M3中，乘积项系数为正(Coeff=0.096)且显著(p=0.001)，其95%置信区间不包括0，因此LMX在FOCC与员工创新行为之间发挥了正向调节作用，假设H7得到验证，并且也为进一步检验假设H9提供了必要条件。本研究为更清晰地显示调节效果，特绘制了调节变量效果图(LMX与员工创新行为都取均值及正负一个标准差)，如图2和图3所示。

图2 LMX在模型M1中的调节作用

图3 LMX在模型M3中的调节作用

(五)被中介的调节效应检验

根据叶宝娟和温忠麟(2013)[26]对被中介的调节效应检验方法的建议，本研究继续采用Hayes开发的SPSS22.0中的宏插件PROCESS检验在FOCC的中介效应条件下，领导-成员交换在建设性变革责任感与员工创新行为之间的调节效应。具体方法是在SPSS 22.0的PROCESS 3.0插件中选择model 14，Bootstrap Samples选择 5000 次，并勾选变量中心化处理。运行结果显示，在中介条件下乘积项FOCC×LMX的系数为正(Coeff=0.099)，并且显著(p=0.001)，其95%置信区间为[0.042，0.156]，不包括0，SE=0.029，t=3.430，ΔR2=0.013，F=11.765。因此，LMX在中介条件下对FOCC与员工创新行为之间的关系发挥了正向调节作用。总体上，根据叶宝娟和温忠麟(2013)[26]的建议可以解释为，在FOCC的中介作用下，LMX通过调节FOCC与员工创新行为之间的关系，从而间接调节了变革型领导与员工创新行为之间的关系，即假设H9得到检验。

五、 研究结论与启示

(一)研究结论

本文以450名来自科技型企业的员工为样本进行实证研究，检验结果表明变革型领导风格有利于员工创新行为，这种积极影响部分通过建设性变革责任感中介作用得以实现；LMX正向调节变革型领导与员工创新行为之间的关系，这说明中国文化情境下变革型领导更有利于促进圈内员工的创新行为；LMX不能调节变革型领导与FOCC之间的关系，但是能够正向调节FOCC与员工创新行为之间的关系，这为进一步解释LMX调节变革型领导与员工创新行为之间关系的原因提供了线索；在中介条件下，LMX也能够调节FOCC与员工创新行为之间的关系，这有力地解释了LMX能够调节变革型领导与员工创新行为之间关系的内在原因或机制。本研究拓展了变革型领导与员工创新行为关系的本土化研究，也丰富了对前沿构念FOCC的理论研究。

(二)讨论与管理启示

启示一，差序格局下的创新激励悖论。本研究表明，在中国文化环境情境下的变革型领导更有利于促进圈内员工的创新行为，这一结论需要进行辩证的看待。表面上看，这似乎是一个比较正面的结论，但这恰恰说明变革型领导在差序格局下只能更有利于一部分圈内员工的创新行为，而对于其他圈外员工的创新激励则只能处于一般水平甚至更低，这实际上将在企业内部围绕领导者的个人意志打造出一个差序化的员工创新格局。在这样的格局中，与领导关系密切的圈内员工将成为创新行为的主要承担者，他们更容易实现个体创新绩效，也更容易获得创新相关资源，并逐渐形成更有利于这些员工创新的良性循环，这种格局不断发展的结果将导致组织内部形成员工创新能力或创新绩效的长尾效应，最终反而形成不利于组织全体创新的局面。虽然这种分析过于理论化，但这种潜在的个体创新差序化趋势依然是值得管理者警惕的创新负面因素。另一方面，在中国文化情境下领导有差别地对待下属的局面在现实企业中又似乎难以避免，因为这是理性领导策略的结果，看来本研究中的创新激励悖论似乎不可避免。但是，本研究引入FOCC所构建的有中介的调节模型不但能够解释这一悖论产生的原因，也为有效化解这一悖论从理论上提供了参考策略。为有效应对圈内人所带来的潜在裙带关系对创新行为的负面效应，除增强员工的FOCC水平外，企业管理者也可以通过提高员工创新绩效评价体系和创新资源分配机制的透明度，进一步细化创新评价的维度以及考虑更多元化的创新评价参与者，并严格按照创新能力分配创新资源，从而在一定程度上化解这一创新悖论。比如，企业管理者可以更多参考并行创新团队成员、外部专家、企业客户以及创新管理专员等更多元化的创新评价主体对创新评价系统及创新资源分配机制的建设性意见，打造更为透明、全面、公正的创新评价体系，从而破解差序格局对创新的不利影响。

启示二，着力提高员工的FOCC水平有利于实现全员创新。本研究所证实的FOCC的中介效应可以启示企业中的管理者，激发员工创新行为应当先从增强员工的FOCC水平入手。积极的变革型领导行为所具有的愿景激励、魅力感召、才智激发和个性化关怀特质已经能够帮助员工在心中树立起对变革与创新的强烈责任感或主人翁意识，促使员工转变态度将变革与创新看成是自己的分内事，使其愿意参与组织变革与创新并努力做出积极贡献。高水平的FOCC将为员工创新行为的产生提供强大的心理势能，成为促进员工创新行为的心理基础。更重要的是，本研究发现LMX不能调节变革型领导与FOCC之间的关系，这意味着积极的变革型领导可以激发所有员工的高水平FOCC，而不会因圈内人与圈外人的差别有所不同。因此，FOCC是有效激发员工创新行为的新路径，高水平的变革型领导如果善于着力激发员工高水平的FOCC，将为实现组织全员创新奠定坚实的心理基础。

启示三，建立公平有效的创新支持制度有利于化解差序格局导致的创新激励悖论。本文验证了LMX在FOCC与员工创新行为之间的正向调节效应，并成功检验了有中介的调节效应模型，同时结合本文在理论假设构建过程中的相关分析可知，变革型领导之所以更有利于激发圈内员工的创新行为，并不是由于圈内人具有更高水平的FOCC，而是由于圈内人在将创新责任感转化为创新行为的过程中，可以获得来自领导更多的创新资源支持、更多的创新失败包容以及更多的创新任务或机会等创新支持因素，从而表现出更高水平的创新行为。其实，这些支持因素在员工已经具备较高FOCC水平的条件下，完全可以通过建立公平的创新支持与容错制度无差别地提供给所有员工，使所有员工都可以获得平等的创新支持条件，实现从创新责任意识到创新行为的转化，同时也不妨碍领导者通过圈内人提高其领导效能，从而有力化解差序格局所导致的创新激励悖论。公平有效的制度有利于化解差序格局导致的圈子文化的负面影响，当然这也有赖于企业领导者的制度意识和制度的执行力。此外，领导成员交换未能在变革型领导与FOCC之间发挥边界调节效应，而领导成员交换在某种程度上代表着创新支持水平，这就意味着更具激励性的创新支持制度也难以对FOCC产生积极影响，这说明在现实中高水平的FOCC可能更多依赖于创新型领导风格及其促发的强烈愿景、创新使命感、对变革的必要性认知等要素才能够实现。当然，公正的以及激励性的创新支持制度显然都有利于个体创新行为，这早已得到多数实证研究的支持，只是其中的内在作用机制仍需更多实证研究予以揭示。

启示四，高水平的变革型领导对于有效激发员工创新行为依然至关重要。尽管变革型领导在中国文化情境下对员工创新行为的促进作用存在差序化效果，但公正有效的创新支持制度能够最大限度地化解这种负面效应，从而使变革型领导最大限度地表现出全员创新激励效应。因此印证了创造力交互理论的基本假设，领导行为在企业的创新管理中依然是居于主导地位的决定性因素。为了有效激发企业全员创新，企业中的管理者一方面要通过强化自身的变革型领导风格，有效激发员工高水平的FOCC，为创新行为提供有利的责任意识和心理动力；另一方面要建立和维护公平有效的创新行为支持制度，为创新行为提供有力的物质基础，最终使员工创新行为在企业内遍地开花，企业的创新绩效必定硕果累累。

(三)研究不足与展望

第一，本研究以高技术型企业员工为研究对象，对个体层面的创新行为开展研究，并且样本数据来自同一被试，尽管在样本收集工作中采取了隐匿调查目的、保证调查数据仅用于学术研究等一定措施保证被试者答题的有效性，但依然可能存在共同方法偏差和样本的代表性不足等问题，影响了结果的有效性和普适性。未来研究可以在更多非技术型企业中采用上下级配对的方式收集样本，以提高研究结论的有效性和可推广性。第二，本研究仅从领导和员工视角研究创新行为，然而，创新行为的存在是多层次的，包括团队、组织和企业等，尤其是科技型企业通常以研发团队作为基本研发单位进行创新活动、取得创新成果，但本研究限于调研能力而未能探究团队或组织层面的创新行为。因此未来研究可以以团队或组织等层面的创新主体为研究对象，采用层次分析法探讨创新行为的激励机制。